자기계발 건강정보 습관 공부방법

미국에서는 매년 600만개 이상의 신생기업이 탄생한다.
포춘 선정 100대 기업으로 자리잡은 구글, 시스코, 오라클은 10년 전만 해도 주식시장에 상장조차 하지 못했다. 유튜브, 핀터레스트가 전 세계 수십억 명을 연결하지만, 이들은 설립된 지 10년도 채 되지 않았다.

실제 1937년 S&P500 기업의 평균 수명은 75년이었으나, 최근 그것이 15년으로 줄었다.
세계적인 미래학자 다니엘 핑크는 오늘날을 거시적인 관점에서 ‘개념의 시대’로 평가하며, 앞으로의 CEO는 큰 그림을 생각하는 것은 물론, 상품과 서비스, 경영 스타일을 통해 삶에 의미를 불어넣어줄 유머를 갖춘 이야기꾼이 되어야 한다고 말한다. (유머라…? 평소 실없는 인간들은 좋아라 하겠네.ㅋ)

앞으로 기업에 필요한 건 순발력과 상상력 그리고 분석력인데, 이런 분야를 모두 갖춘 ‘디자인 Design 관점’을 가진 경영자 혹은 리더가 DEO인 셈이다.

CEO 대신 DEO를 꿈꾸자! DEO로 성장하는 방법과 그 주요 특성은,

1) DEO ‘모호해도 괜찮아!’
한국에서 현재 가장 주목 받는 기업 중 하나인 카카오의 대표는 대학원에서 산업디자인학을 공부했다. 배달의 민족 대표 역시 디자인 대학원을 나왔고 디자인 직군에서 근무한 경험이 있다.
DEO 리더십이 한국에서도 발휘되고 있음을 보여주는 사례로 볼 수 있다.

전통적인 CEO와 DEO형 리더는 공통적으로 자신감이 넘치고 이성적이며 경쟁적이다. 이 공통점 외에는 거의 모든 특성이 상대적으로 다르다.

CEO : 최고 경영자, 권위적, 선형적인 사고, 계획에 의한 실행, 안정과 질서 유지, 존경 받길 원함, 정확성 요구, 행동을 대표, 일방적 커뮤니케이션, 매뉴얼 고수, 실패를 좋아하지 않음, 위험에 민감

DEO : 최고위급 파트너, 영감 소통, 시스템적 사고, 실험과 임기응변, 도움되는 혼란 허용, 존경심 획득, 모호해도 OK, 필요시 직접 실력 행사, 네트워크 형성, 필요시 수용 및 반복, 실수 통한 학습, 새로운 경험에 개방적

CEO의 특성과 비교되는 DEO의 특성으로는 권위적인 대신 영감을 불어넣어 준다는 것, 정확하지 않고 모호해도 괜찮다는 점, 일방적인 커뮤니케이션보다는 네트워크를 추구하며, 매뉴얼을 고수하는 대신 필요할 경우 수용과 반복, 실수를 통해 배운다는 점 등을 들 수 있다.

2) DEO ‘시스템적으로 사고하는 기술’
그렇다면 앞으로의 리더인 DEO로 성장하려면 어떤 능력이 필요할까?
책 <DEO의 시대가 온다>의 저자는 TED 강연 큐레이터, 미국 최고의 식품 및 음료 연구소 맷슨의 대표 DEO 등 분야 전문가들을 만나 인터뷰한 내용을 정리해서, DEO로 성장하는 방법을 분석했다.

우선 공통적으로 6가지 특성을 갖고 있다.
① 변화를 일으키는 사람
② 리스크 감수
③ 시스템적 사고
④ 직관
⑤ 사회적 지능
⑥ 끝까지 진행해서 일을 마친다

이중 직관과 함께 가장 오랜 경험과 사고를 요하는 특성은 시스템적 사고다.
시스템적 사고란 간단히 말해 연결고리를 이해하는 능력을 말한다. A가 B의 원인이므로 A를 해결하면 B도 해결할 수 있다는 선형적 사고를 넘어, 모든 것을 하나의 생태계로 인식한다. A는 B, L, X에 영향을 미치고, 어떤 때는 Z에까지 영향을 준다고 보는 것이다.

따라서 평소에도 여러 개 채널에 집중하는 태도가 요구된다.
코카콜라의 인간과 문화 연구부서 디렉터는 변화를 위해 2개 채널에 동시에 집중하라고 말한다. 인터넷이나 인구통계학처럼 폭넓은 영향력을 발휘하는 거시적인 힘을 추적하고, 다른 한편으로는 보다 다양하고 지역적 영향력이 있는 문화적 추세에 주목하라는 얘기다.

이 외에 맥락을 이해하는 지식과 직접적인 경험을 하는 것도 도움이 된다.
하루 동안 다른 사람과 일을 바꿔서 해보고 서로를 위한 개선책을 기록해 비교해 보는 방법, 컴퓨터 화면으로 읽던 보고서를 출력해 회의실이 아닌 외부에서 회의를 진행해 보는 것 등을 통해 새로운 시각으로 바라보면, 시스템의 숨은 부분을 찾아낼 수 있고 나아가 시스템적 사고를 습관화 할 수 있게 된다.

물론 이 과정에서 우리는 실패할 수도 있다. 실제로 변화를 위해 기업이 기울인 노력의 70%는 실패하니까. 하지만 배우고 훈련해서 전진하도록 돕는 실패는 똑똑한 실패다. 똑똑한 실패는 변화를 넘어선 혁신을 일으킬 것이다.
지금부터 DEO로의 성장을 꿈꾸자.

만약 당신이 때로 실수한다면,
이는 무언가 혁신적인 것을
하고 있다는 신호다.
- 우디 앨런 -

마리아 쥬디스, 크리스토퍼 아일랜드 공저 <DEO의 시대가 온다 : 디자인적 사고로 인재관리, 시스템, 경영을 새롭게 모색하는 Rise of the DEO> <Knowledge Talk>를 참고

조직의 장이 되었다고 해서 누구나 리더가 되는 것은 아니다. 잘못하면 내가 제일 힘들고, 남도 힘들게 하는 꼰대가 될 수도 있다.

조직의 미래를 꽃길로 이끄는 넘사벽 리더가 되려면 어떻게 해야 할까?

첫째, 내면의 덕목과 외적 덕목을 하나가 아니라 모두 갖춘다

세 가지 내면의 덕목

① 진솔함 Integrity : 모든 상황을 객관적으로 판단하고, 솔직하게 얘기할 수 있는 자세가 진솔함이다.

② 겸손 Humility : 자신에게 부족함이 있다면, 누구에게라도 배울 수 있다는 생각이 겸손이다.

③ 무사욕 無私慾 No Greed : 개인적인 이익을 취하기 위해 부정한 행동을 하거나 편법을 사용하지 않는 무사욕의 실천.

이 세 가지는 시대를 막론하고 리더가 반드시 갖추어야 할 내면의 덕목이다.

물론 내면의 가치를 두루 갖춘 잠재적인 리더라 해도, 필요조건은 되지만 충분조건은 아니다.

따라서 다음과 같은 네 가지 외적 덕목을 훈련을 통해 반드시 갖추어야 한다.

① 통찰력 Insight

② 결단력 Decision

③ 실행력 Execution

④ 지속력 Sustainability

이 네 가지 외적 덕목 중에서도 특히 지속력이 중요하다.

보통 리더의 자질이나 능력을 평가할 때, 당장 눈앞에 펼쳐져 있는 성과에 주목하곤 한다. 하지만 한 사람의 뛰어난 리더 때문에 항상 비즈니스의 결과가 좋게 나오지는 않는다. 리더의 외적 덕목 중 지속력이 가장 중요한 까닭이 여기에 있다.

지속력은 시장 상황이나 부하 또는 동료들과의 관계에 제한을 받지 않기 때문이다.

둘째, 직원이 주인의식을 갖게 한다

경영자들 사이에서는 4가지로 경영자 유형을 분류한다고 한다.

① 똑게 : 똑똑하고 게으른 경영자

② 똑부 : 똑똑하고 부지런한 경영자

③ 멍게 : 멍청하고 게으른 경영자

④ 멍부 : 멍청하고 부지런한 경영자

대기업에서는 똑똑하고 게으른 ‘똑게’가 가장 이상적인 경영자이다. 미래에 대한 통찰력은 우수하지만, 권한을 부하 직원들에게 과감하게 위임하여 성장할 기회를 주는 것이다.

중소기업의 경우에는 ‘똑부’가 이상적이다. 인력과 자본이 부족한 중소기업에서 리더는 똑똑하고 부지런해야 한다.

그런데 우리나라의 거의 모든 조직의 장들은 부지런함을 넘어 주말도 반납하며 바쁘게 지낸다. 훌륭한 리더는 자기가 모든 일을 하는 것이 아니라, 직원이 주인의식을 갖게 한다. 직원이 자기 자식, 즉 연구개발이든, 제조든, 마케팅 관련 업무든 자기 아이디어를 많이 생산하게 만들고, 스스로 부모가 되게 하는 것이 리더의 가장 중요한 과제다.

많은 리더가 직원들을 단순한 ‘베이비시터’로 대하고 그렇게 활용한다. 직원들이 성장해서 그들 자신의 아이를 낳아 키우도록 하는 것이 아니라, 리더의 아이를 임시로 맡아서 키우는 데만 집중하고 있다.

직원을 베이비시터로서 대하는 리더는 어떻게 될까? 결과는 뻔하다. 끊임없이 아이를 돌봐야 할 것이다.

- 삼성전자 종합기술원 회장 권오현, <초격차> 저자

셋째, 개선이 아니라 혁신을 추구한다

한국을 대표하는 기업 삼성은 반도체 분야에서 성장할 때, 개선이 아닌 혁신을 선택했다.

연구개발 목표 설정 및 방식

제조 라인의 운영과 시스템

일하는 방법

인재 배치

문화

등 모든 것을 변화시키는 ‘초격차 전략’이었다.

경쟁 상대와 비교 대상이 되는 것을 거부하고, 그 누구도 넘볼 수 없도록 ‘격’을 높인 것이다.

개선은 실무자가 하는 것이라면, 혁신은 리더가 주도적으로 해야 하는 일이다.

한 산업 분야의 선도자가 되기 위해서는 개선이 아닌 혁신을 추구해야 한다. 조금 더 효율적이고 편리하게 만드는 것은 실무자에게 맡기자. 리더는 기존의 프레임을 뛰어넘는 큰 그림을 그려야 한다.

훌륭한 리더는 인성과 실력을 두루 갖추고, 혼자 잘되는 것이 아니라 인재를 양성하며, 개선이 아닌 혁신을 추구한다. 이 삼박자가 어우러지며 상호작용을 할 때, 직원들에게 야근을 강요하거나 성과를 내라고 다그치지 않아도 기업의 가치는 날로 상승할 것이다.

권오현 저 <초격차> <지식을 말하다>를 참고

잘 나가는 조직의 특성은 무엇일까?

1) 리더

2) 직원의 애사심

3) 리더와 직원의 관계

4) 복지

정답은 당연히 4가지 모두 필수 요소다.

잘 나가는 조직의 특징을 하나로 정의할 수는 없다. 여러 조건이 유기적으로 맞물려야 조직이라는 생명체에 활력이 생기기 때문이다.

그렇지만 그중에서도 중요한 특징을 굳이 하나만 꼽자면, 리더와 팔로워의 관계라고 말할 수 있다. 잘 나가는 조직의 대표적인 특징은, 리더는 팔로워의 권리를 중요하게 생각하고, 팔로워(직원)는 자신의 의무를 정확히 인지한다는 것이다.

하지만 대부분 조직에서 안타깝게도 리더는 직원의 의무만 강조하고, 직원은 자신의 권리만 주장한다.

'호의가 계속되면 권리인 줄 안다.'

이 명대사가 바로 여기서 생겨난 것이다.

사실 호의는 복지와 같으므로 권리가 돼도 괜찮다. 하지만 권리를 누리기 위해서 직원은 자신의 의무를 다해야만 한다.

리더 역시 마찬가지다.

직원에게 의무만 강조할 게 아니라 그들의 권리를 보호해줘야 한다. 이렇게 말하는 리더들이 있다.

'권리를 보호해주려고 해도 직원들이 고마워할 줄을 몰라요.'

직원들은 왜 고마워할 줄 모르는 걸까?

첫째는, 리더가 제공하는 호의(권리)가 직원들에게는 진짜 호의가 아니기 때문이다.

일례로 직원을 대상으로 하는 강연의 경우, 많은 기업들이 업무 외 시간인 오전 8시 또는 오후 7시에 강연 시간을 갖는다. 이 경우 감사함을 느끼는 직원이 과연 몇 명이나 될까? 리더가 너무 좀스럽다.

둘째, 직원이 감사함을 느끼는 데까지는 시간이 걸리기 때문이다.

하지만 이 사실을 잘 모르는 조급증 걸린 수많은 리더들은, 잠깐의 호의만으로 직원들이 얼른 감사함을 느끼길 바란다. 감기 걸린 사람에게 감기약 줄 테니 1분 만에 나으라는 소리나 다름없다.

이런 하소연을 하는 직원도 있다.

'저는 권리에 대한 의무를 잘 알고 있어요. 하지만 제 상사는 그 어떤 권리도 제공할 생각이 없어요.'

이럴 경우엔 단순하다. 권리를 주장하거나 이직을 하거나 하면 된다.

단, 그전에 먼저 자신이 의무를 정말 다하고 있는지 생각해봐야 하며, 평소에는 업무 외 시간을 이용해 자신의 역량을 꾸준히 길러놓아야 한다. 그래야 권리를 보장받을 수 있는 곳에 쉽게 이직할 수 있다.

당신은 직원의 권리를 중요하게 생각하는 리더인가?

아니면, 자신의 의무를 정확하게 알고 있는 조직원인가?

잘 나가는 조직의 특징을 파악하고 제대로 된 리더십과 팔로우십을 발휘한다면, 당신의 팀 역시 모든 사람들이 존중하는 잘 나가는 조직이 될 것이다.

<체인지 그라운드>를 참고

긴장감이 흐르는 회의실.

누군가는 적극적으로 의견을 제시하고 있지만, 누구는 조용히 리더의 의견을 듣고만 있습니다. 누군가는 말을 하고 싶지만 참고 있고, 누군가는 자신의 의견이 무엇보다 최고라고 생각하고 있지요.

당신이 참석하고 있는 회의는 어떻게 진행되고 있나요?

혹시 회의 분위기는 참석하는 사람들이 아닌, 회의실 환경이 중요하다는 생각을 해본 적이 있나요?

세계 최고의 애니메이션 회사인 '픽사'의 작품 회의는 긴 테이블이 놓인 넓은 회의실에서 진행되곤 했습니다. 테이블이 워낙 길어서 대부분의 사람들은 다른 회의 참가자들과 눈을 맞추거나 의사소통을 하기 어려웠지요.

주로 가운데 앉은 사람들이 회의를 이끌어가는 분위기가 만들어지곤 했습니다. 그리고는 점점 임원을 비롯해 감독, 프로듀서, 각본가 등의 리더들이 테이블 중간 자리에 앉게 되었습니다.

이에 따라 회의 분위기가 고정되기 시작했죠. 중앙 사람들이 주로 발언하고, 끝에 앉아있던 사람들은 발언을 하기보다는 중앙의 의견에 동조하기 시작한 것입니다.

픽사 애니메이션 스튜디오의 사장이자 월트 디즈니 애니메이션의 사장을 겸임하고 있는 에드 캣멀은, 우연히 정사각형 테이블에서 회의를 하다가 사람들의 눈이 서로 마주치고, 소통이 원활해지는 것을 깨달았습니다. 곧 회의 테이블을 바꾸도록 지시했지요.

하지만 이는 긴 테이블에서 중앙 사람들을 중심으로 회의가 이루어진 지 무려 10년 뒤였습니다. 회의 테이블을 바꾸면서까지 그가 지키고자 했던 것은, 바로 '창의성'

에드 캣멀이 무려 12년 동안 히트작이 없던 디즈니를 <라푼젤>, <겨울왕국> 등으로 재기할 수 있도록 만든 혁신의 원동력도, 픽사가 출시한 대부분의 작품들을 흥행하게 만든 것도 바로 '창의력'이었습니다.

그리고 창의성을 보호받고 발휘할 수 있는 기업문화를 만들기 위해서는, '솔직한 커뮤니케이션이 이루어질 수 있는 환경'이 우선이라는 것을 알고 있었지요.

중앙의 의견, 곧 리더들의 의견이 언제나 옳지만은 않습니다. 의견을 내고 성공했던 사람들은 우리가 본받아야 할 대상이지만, 내 생각과 다른 사람들의 생각이 더해지면 더 큰 결과를 얻을 수 있습니다.

너무나도 뛰어난 재능을 갖췄던 월트 디즈니가 없는 디즈니를 직원들은 상상이나 해봤을까요? 그 때문에 월트 디즈니가 죽은 뒤 한동안 디즈니 직원들은 문제가 생길 때마다, '월트라면 어떻게 했을까?'라는 질문을 던졌습니다. 하지만 이는 미래를 보기보다는 늘 과거에 머무르는 결과를 낳았지요.

한가롭게 얘기하고 주말 동안의 일들을 나누는 것에서도 생산적인 아이디어가 나올 수 있습니다. 최고의 아이디어는 진지하고 심각한 분위기에서만 나오는 것은 아니기 때문이지요. 막연히 창의성을 강조하기보다는, 창의력이 발휘될 수 있도록 언제 어디서나 편하게 의견을 나눌 수 있는 환경을 조성하는 것이 더 중요한 이유입니다.

늘 같은 결론을 내는 회의에 지쳤나요?

창의력은 나와는 상관이 없다고 생각되나요?

창의력을 발휘할 수 없는 환경에 있기 때문입니다. 창의력 테이블을 혁신 해보세요. 누구나 솔직하고 편하게 말할 수 있는 환경을 혁신하는 것만으로도 창의성에 더 가까이 다가갈 수 있습니다.

에드 캣멀과 에이미 월러스의 <창의성을 지휘하라>를 참고

좋아하는 일을 지키는 건 어렵다.

특히 당신이 리더라면 또는, 언젠가 리더가 될 당신이라면...

육상선수 출신으로 달리기를 좋아하던 이 남자는 달리기를 도와주는 신발을 수입해 팔기 시작한다. 직원들 역시 대부분 육상선수 출신이어서 달리기를 좋아하는 사람들을 잘 이해했고, 신발 파는 일을 좋아했기 때문에 초반에 사업은 순조로웠다.

그러나 신발이 잘 팔릴수록 그 남자와 직원들의 삶은 고달파졌다. 사장이자 리더였던 그는 신발 수입을 위해 무리하게 무역금융을 써야 했고, 직원들은 그들대로 남의 제품을 언제까지 팔 수 있을지 스스로 질문하며, 위태로운 시간을 보내야 했기 때문이다.

그때 리더는 한 가지 결심을 하고 직원들 앞에서 이야기한다.

"우리는 더 이상 다른 기업 브랜드를 판매하지 않을 겁니다. 우리 자신만의 방식과 아이디어, 브랜드로 성공할 수 있습니다."

좋아하는 일이었기 때문에 그는 포기를 뛰어넘는 도전을 감행한 것이었다. 그리고 그때 그 결정이 지금의 '나이키'를 만들었다. 그는 나이키의 창립자 Phil Knight였다.

지금 내가 팀장이든, 팀원이든, 인턴이든 여부는 중요치 않다. 어떤 위치에 있던 가장 중요한 건, 좋아하는 일을 선택하고 끝까지 밀어붙이는 힘이다. 그게 결국 '이기는 힘'이다.

내면의 소리를 듣는 것. 내 심장이 뛰는 열정의 대화를 따라 일을 선택하는 것. 힘들어도 그렇게 해야 하는 이유는 생각보다 명확하다. 그래야 치열함 속에서도 재미를 찾을 수 있다. 그뿐만 아니라, 미래에 내가 리더가 되었을 때 조직과 일하는 직원에게도 그런 생생한 삶을 선물할 수 있다.

책 <혼 창 통 2: 결국 이기는 힘>의 저자는, 무자비한 열정, 1%의 소수만이 가진 성공의 기질보다는, 나이키의 창립자 필 나이트처럼 자기가 좋아하는 일을 잘 해내기 위해 노력하고, 직원들과 함께 성장하는 리더가 된 우리 시대의 영웅들을 소개하고 있다.

그중 리더십의 새로운 이야기를 쓰고 있는 나영석 PD의 이야기는 더 흥미롭게 읽힌다.

그는 2017년부터 모든 프로그램을 후배 PD 들과 공동 제작하는 방식으로 바꿨다. <신혼일기> <윤식당> <알쓸신잡> 등이 그런 경우다.

그는 후배들과 협업을 하면 '나'라는 틀에서도 벗어날 수 있다고 말한다. 좋은 작가와 좋은 PD를 키우는 일이 결국에는 자신의 성공률을 높이는 일이라고 말한다.

좋아하는 일을 하는 사람은 눈빛이 다르다. 그리고 그런 탁월한 인재를 영입하는 일은 결국 리더와 조직에도 큰 도움이 된다.

그리고 제일기획 부사장에서 서점 주인이 된, 카피라이터 최인아의 생각법에 대해서도 다룬다. 직장에서 부사장으로, 부사장을 벗어나 작은 서점을 운영하기까지 제3자가 보기에는 상관관계를 찾기 어렵다.

그녀는 서점을 단순히 책 파는 곳이 아닌, '생각을 담는 그릇, 새로운 생각의 씨앗이 발화하는 공간'이라는 자신만의 언어로 정의하며 생명을 불어넣었다.

큰 조직 속에서 글을 쓰고 직원을 관리하는 일이나, 작은 공간에서 책을 판매하는 것 모두 '창의적인 생각하기'를 좋아하는 그녀에게는 같은 일인 것이다. 작은 서점이 창의적인 공간으로 명명되는 이유도 바로 거기에 있다고 볼 수 있다.

더 이상 소속이나 위치가 중요하지 않다. 그것은 가변적이며 함께 일하는 사람에 의해 좌우될 뿐이다.

내가 좋아하는 일을 찾는 것, 그 일을 꾸준히 할 수 있는 힘을 발견하는 것이 '결국 이기는 힘'이다.

<혼 창 통 2: 결국 이기는 힘>을 참고

모든 집단은 훌륭한 리더를 원한다.

리더의 힘과 권력은 강력하기에, 그들은 구성원의 능력을 합친 것 이상의 효율을 이끌어내기도 하고, 반대로 현명한 사람들이 모인 집단을 흔적도 없이 공중분해시킬 수도 있다.

데이비슨 & 컴퍼니 대표이자 작가인 앨리슨 데이비스.

저는 다양한 비즈니스에 종사하는 많은 사람들을 만났습니다. 그들과 교류하면서 이 질문을 제일 많이 한 것 같습니다.

'최고의 리더가 되려면 어떤 능력이 필요합니까?'

그들은 저마다 생각하는 리더의 필수 요소에 대해 얘기했습니다.

▷리더는 무조건 실력이 필요하다.

▷리더는 부하들에게 엄해야 한다.

여러 가지 의견이 나왔지요.

그들과 대화하며 한 가지를 깨달았습니다.

집단의 특성과 구성원의 성향 등에 따라 바람직한 리더의 모습은 제각각 달랐습니다. 하지만 조사 과정에서 흥미로운 점을 발견할 수 있었습니다.

바로 리더들이 절대로 가지지 말아야 하는 '3가지 능력'에 대해서입니다.

이 능력을 뽐낸 리더들에 대한 구성원들의 평가는 강한 부정으로 가득했고, 그중 몇몇은 아주 심한 실패를 맞기도 했습니다.

첫번째 능력은 '독심술'

몇몇은 은근히 아니면 대놓고 자신의 통찰력과 직감이 남들보다 뛰어나다고 말합니다. 자신과 몇 마디만 나누면 그 사람의 말 뒤에 숨은 진실을 모두 알 수 있다고 자신합니다.

하지만 그들은 대화 뒤의 진실을 찾으려 온 정신을 집중하느라, 정작 중요한 것은 무시하고 사소한 것에 집중합니다. 그 사람의 억양이나 말 습관, 사소한 맥락이나 단어의 사용 같은 것들 말입니다.

이런 대화 태도는 구성원의 사기를 꺾을뿐더러 중요한 대화가 진전되는 것을 방해합니다.

두번째 능력은 '필터링'

많은 말이 오고 가는 중에 중요한 정보를 골라내는 능력은 중요합니다. 하지만 어떤 리더는 '요약'과 '필터링'이 똑같은 능력이라고 자주 착각합니다. 두 능력을 혼동하는 사람들은, 자신의 입맛에 맞는 정보 외에 다른 정보는 신경 쓰지도 않으며, 정작 중요하다고 생각한 정보도 잘못 짚어 문제를 일으킵니다.

자신이 요약한 정보가 맞는지 계속 확인해야 하는데, 자신의 능력을 과신한 나머지 이런 과정에 소홀한 것이지요.

세번째 능력은 '사람 보는 안목'

의외로 많은 리더들이 자신이 사람의 능력을 제대로 보고 있다고 알고 있지요. 반대로, 기대에 못 미치는 직원들에게는 '그들에게는 미래가 없다'라고 멋대로 단정 지어 버리는 경우도 생깁니다.

인사 문제는 절대 간단하지 않습니다. 일류 기업들은 올바른 인재를 골라내기 위해 아직도 많은 실험을 하고 있으며, 사람의 잠재력은 한두 시간의 면접이나 정리된 자료만으로 판단할 수 없는 복잡한 요소입니다.

많은 매체들은 리더의 덕목으로 다양한 가치를 제시한다.

하지만 그런 가치를 받아들이기 전에, 자신에게 있을지 모르는 쓸데 없는 3가지 능력을 제거하지 않는다면, 당신의 조직은 내리막길을 걷고 있을 확률이 높다.

미국 35대 대통령 존 F. 케네디, 그의 취임사.

"지금부터 제가 맡은 과제들은 제가 집권하는 기간 동안 실현되지 못할 수도 있습니다."

너무나 실망스러운 말로 들릴 수도 있겠지만 케네디의 이 연설은 미국 국민과 전 세계인에게 가장 위대한 연설로 남아있다.

"친애하는 국민 여러분! 국가가 여러분을 위해 무엇을 할 수 있는지 묻지 마시고, 여러분이 국가를 위해 무엇을 할 수 있는지 자문해보십시오."

여느 대통령처럼 '내가 무엇을 하겠다'가 아닌, 모든 과제의 성패 여부가 국민들의 손에 달려 있다고 강조한 것이다. 그는 연설에서 자신이 할 공약보다는 국민들에게 요청하는 내용에 상당 부분을 할애했고, 그러면서도 정부와 국민의 역할은 상호 요청에 있음을 주장했다.

"국민은 정부와 지도자를 향해 당당하게 요청할 줄 알아야 합니다. 마찬가지로 지도자 또한 국민에게 올바른 것을 요청할 줄 알아야 합니다."

그는 대통령 선거기간뿐만 아니라 집권 시절 내내 국민들의 헌신적인 참여와 협조를 솔직하게 부탁했고, 대부분의 미국 국민들은 그 요청을 진정성 있게 받아들였다. 그리고 케네디 대통령은 지금까지도 미국에서 가장 사랑받는 대통령 중의 한 명이 되었다.

세계적 리더십 기관 CCL은 이렇게 말한다.

'비전은 가족사진과 같다.'

가족사진 속에 내가 없다면 온전한 것이 아닌 것처럼 '회사의 비전' 속에 내가 없다면, 그 비전은 나와 아무런 관계가 없다고 느끼기 마련이다.

'그것은 내가 빠진 가족사진이요, 팥 없는 찐빵과 같다.'

비전은 리더의 선포가 아니라 구성원들의 참여로 달성할 수 있다. 이 구성원들의 참여는 바로 리더의 요청으로 이끌어야 가능한 것이다.

리더는 비전을 위해 더 노력해야 할 부분은 무엇이고 감수해야 할 일은 무엇인지, 정확하고도 단호히 요청할 수 있어야 한다. 즉, 리더의 요청 없이는 비전이 제대로 성립되지 않는 것이다.

진정으로 요청할 줄 알 때, 비전은 비로소 꽃을 피울 수 있다.'

리더에게 진정한 위대함이란 무엇을 보여주는 것이 아니라, 현실을 직시하고 무엇을 요청할 줄 아는가에 달려있다는 것을 잊지 말자.

김찬배의 <요청의 힘> <체인지 그라운드>

건달 대장이 말도 안 되는 주제로 의미도 없이 이야기한다.

부하들은 대장 말이 터무니없음에도 무릎 꿇고 듣고만 있어야 한다.

책 <일취월장>에서는 '리더만 이야기하고 나머지 직원들은 조용히 듣고만 있는 현상'을 '조직 내 침묵 현상'이라고 말하면서, 삼류 건달 문화가 대한민국의 기업과 비즈니스에 만연해 있다고 꼬집는다.

이런 리더의 노블레스 사랑은 왜 생기는 걸까?

책에서는, '조직 내 침묵 현상'이 지속될 경우 3가지 폐해가 생길 것이라고 말한다.

첫째, 창의성이 발휘되기 어려워진다.

버클리대학 찰란 네메스 교수는 창의성에 대한 흥미로운 실험을 했다.

실험 참가자들에게 파란색 슬라이드를 보여준 후 아무거나 떠올려보라고 했더니, 대부분은 파란색과 관련된 것을 떠올렸다.

잠시 후 배우들을 실험에 몰래 참여시켜 엉뚱한 대답을 하게 했다.

"제겐 빨간색이나 초록색처럼 보이는데요!"

그러자 다른 참가자들도 매우 창의적인 대답을 내놓기 시작했다. 그러니까 서로 이질적인 것이 충돌해 창의성이 발휘된 것이다.

둘째, 좋은 성과를 내기 어려워진다.

리더의 계획이나 의도가 부하 직원들에게 명확히 전달되지 않을 땐, 직원들은 이해가 될 때까지 질문을 해야 하는데, '조직 내 침묵 현상'은 그 질문을 차단해버린다.

셋째, 그 자체가 스트레스다.

스트레스가 쌓이면 조직에 대한 충성도나 의욕이 꺾일 수밖에 없고, 조직원들은 냉소적인 태도로 일관하게 된다. 회사의 성과는 로또 복권처럼 취급되기 쉽다. 이런 조직의 생산성과 앞으로의 성장은 안 봐도 뻔하다.

리더나 지위 고하에 상관없이 자유롭게 의견을 내놓을 수 있는 조직이야말로 '넘버 1의 자격'이 있지 않을까?

일을 잘하기 위한 8가지 원리를 알려주는 비즈니스의 최고 지침서 <일취월장>

아래 두 가지 능력은 많이 들어 보셨지요?

▶ 판단력 : 조직의 전략적 방향을 명확하게 정의하고, 그 방향에 맞는 현명한 결정을 일관되게 내리는 것.

▶ 결단력 : 빠르고 신속하게 행동하고, 중요한 프로젝트를 단호하게 추진하는 것.

탁월한 리더의 핵심 자질이자 기본 역량입니다.

미국 기업의 2만 명이 넘는 리더들의 성과 자료를 조사한 결과, 매우 흥미로운 결과가 나왔답니다..

◆ 평균 이상 리더들 중에서는, 결단력은 그 자체로는 성공의 자질이 아니라는 결론.

◆ 판단력과 결단력을 별개로 봤을 때, 탁월한 리더가 될 가능성은 각각 판단력은 1%, 결단력은 11% (좀 의외의 결과?) 

◆ 그러나 이 두 가지를 모두 갖췄을 경우, 탁월한 리더가 될 확률은 무려 88%로 나타났습니다. 놀라운 결과지요?

터널효과 (Tunneling Effect) : 원통에 눈을 대고 그 속으로 들여다보면, 세상은 원통의 지름 크기로 규정된다. 어두운 터널을 빠른 속도로 달리면, 터널 출구만 동그랗고 밝게 빛나 보이고 주변은 온통 깜깜해 진다.

동그라미 밖의 상황을 인지하지 못하니, 당연히 판단력이 떨어질 수밖에 없지요. 심리학에서는 이를 '터널시야의 함정'이라 부르는군요. 즉, 한 가지 문제나 원인에 고착되어 객관적이고 종합적인 판단을 그르치는 것입니다.

예를 들어 수사관이 범죄를 수사할 때, 증거를 충분히 수집하지 않고 예단을 하면, 거기에 빠져 중요한 단서를 놓치기 쉽다는 것입니다. 자신이 내린 결론에 부합하는 증거만 받아들이고, 어긋나는 증거는 무의식적으로 제쳐놓으려 하기 때문이지요.

그렇다면 우리는 '터널 시야의 함정'으로부터 어떻게 벗어날 수 있을까요? 요약해 봅니다.

1) 감정이 격할 때는 판단을 피한다

아주 좋은 상황 속에서도 판단을 내리는 건 쉬운 일이 아니다. 하물며 감정이 북받쳐 오르는 경우라면, 판단력은 급격히 저하된다. 스트레스, 분노, 두려움, 걱정, 욕심, 희열은 대표적으로 판단을 저해하는 감정이다. 가급적 중대한 결정을 미루자.

2) 대안들을 충분히 고려한다

여기서 중요한 것은 가능한 한 모든 대안을 고려하는 것이다. 어떤 계약을 맺으러 갈 때, 몇 개의 차선책과 협상 가격의 마지노선을 반드시 정해서 가자. 이것으로 당황하지 않고 협상력을 높일 수 있음이 과학적으로 증명되었다. 최대한 많은 머리를 모아 가능한 대안들을 명확히 그려라.

3) 반대 견해를 구한다

다른 사람들에게 당신의 견해와 반대되는 답변을 이끌어낼 수 있는 질문을 의도적으로 해봐라. 그리고 상대방의 답변에 귀 기울여라. 일부러 반대 견해를 듣는 것은 상당한 고역이고 감정이 상할 수도 있는데, 이 정도의 감정적 손해는 좋은 의사결정이 가져다 주는 혜택에 비하면 정말 별 것 아니다.

감정을 분리할 줄 알아야 위대한 판단력의 주인공이 될 수 있다.

한 발 더 나아가, 당신과 다른 시각을 갖고 있는 사람들을 의도적으로 곁에 두라. 이것은 심리적으로, 지적으로도 굉장히 힘든 일이다. 하지만 그만큼 대안을 찾는데는 효과적이다.

이를 실천했던 대표적인 인물로 에이브러햄 링컨이 있다. 백악관에 입성한 그는 대표적인 반대 세력들을 내각에 임명했다. 그렇지만 그는 역사상 가장 존경 받는 대통령이 되었다.

4) 과거의 판단을 지속적으로 기록한다

인간의 뇌는 어떤 일이 발생하고 나면, 마치 그 결과를 사전에 잘 알고 있었던 것처럼 생각하는 경향이 있다. 이를 '사후 확신 편향'이라고 한다. '나는 이미 예견하고 있었다'라고 믿는 착각, '그럴 줄 알았어'라고 말하는 심리다.

그러나 많은 연구에 따르면, 사람은 사전에 어떤 생각을 갖고 있었는지 제대로 기억조차 못한단다. 따라서 특정한 판단을 내린 근거들을 기록하고, 정기적으로 과거의 행동을 되짚어 봐야 한다. 어떤 상황에서 어떤 판단을 내렸는지 꾸준히 기록해 놓는 것은, '사후 확신 편향'을 줄이고 보다 전체적인 시각에서 다른 가능성을 바라볼 수 있게 해주는, 매우 값싸고 간편한 훈련 방법이다.

모든 판단을 내릴 때마다 일일이 위의 네 가지 것들을 실천하기란 쉽지 않다. 하지만 위험 부담이 큰 경우라면, 반드시 이것들을 하나씩 따져보자.

명심하자. '터널에 갇히는 것'은 일반 도로를 달리는 것보다 훨씬 더 위험하다는 것을. 탈출구가 부족하다는 터널의 특성 때문에, 곧장 대형 참사로 이어질 수 있다는 것을...