자기계발 건강정보 습관 공부방법

조직의 장이 되었다고 해서 누구나 리더가 되는 것은 아니다. 잘못하면 내가 제일 힘들고, 남도 힘들게 하는 꼰대가 될 수도 있다.

조직의 미래를 꽃길로 이끄는 넘사벽 리더가 되려면 어떻게 해야 할까?

첫째, 내면의 덕목과 외적 덕목을 하나가 아니라 모두 갖춘다

세 가지 내면의 덕목

① 진솔함 Integrity : 모든 상황을 객관적으로 판단하고, 솔직하게 얘기할 수 있는 자세가 진솔함이다.

② 겸손 Humility : 자신에게 부족함이 있다면, 누구에게라도 배울 수 있다는 생각이 겸손이다.

③ 무사욕 無私慾 No Greed : 개인적인 이익을 취하기 위해 부정한 행동을 하거나 편법을 사용하지 않는 무사욕의 실천.

이 세 가지는 시대를 막론하고 리더가 반드시 갖추어야 할 내면의 덕목이다.

물론 내면의 가치를 두루 갖춘 잠재적인 리더라 해도, 필요조건은 되지만 충분조건은 아니다.

따라서 다음과 같은 네 가지 외적 덕목을 훈련을 통해 반드시 갖추어야 한다.

① 통찰력 Insight

② 결단력 Decision

③ 실행력 Execution

④ 지속력 Sustainability

이 네 가지 외적 덕목 중에서도 특히 지속력이 중요하다.

보통 리더의 자질이나 능력을 평가할 때, 당장 눈앞에 펼쳐져 있는 성과에 주목하곤 한다. 하지만 한 사람의 뛰어난 리더 때문에 항상 비즈니스의 결과가 좋게 나오지는 않는다. 리더의 외적 덕목 중 지속력이 가장 중요한 까닭이 여기에 있다.

지속력은 시장 상황이나 부하 또는 동료들과의 관계에 제한을 받지 않기 때문이다.

둘째, 직원이 주인의식을 갖게 한다

경영자들 사이에서는 4가지로 경영자 유형을 분류한다고 한다.

① 똑게 : 똑똑하고 게으른 경영자

② 똑부 : 똑똑하고 부지런한 경영자

③ 멍게 : 멍청하고 게으른 경영자

④ 멍부 : 멍청하고 부지런한 경영자

대기업에서는 똑똑하고 게으른 ‘똑게’가 가장 이상적인 경영자이다. 미래에 대한 통찰력은 우수하지만, 권한을 부하 직원들에게 과감하게 위임하여 성장할 기회를 주는 것이다.

중소기업의 경우에는 ‘똑부’가 이상적이다. 인력과 자본이 부족한 중소기업에서 리더는 똑똑하고 부지런해야 한다.

그런데 우리나라의 거의 모든 조직의 장들은 부지런함을 넘어 주말도 반납하며 바쁘게 지낸다. 훌륭한 리더는 자기가 모든 일을 하는 것이 아니라, 직원이 주인의식을 갖게 한다. 직원이 자기 자식, 즉 연구개발이든, 제조든, 마케팅 관련 업무든 자기 아이디어를 많이 생산하게 만들고, 스스로 부모가 되게 하는 것이 리더의 가장 중요한 과제다.

많은 리더가 직원들을 단순한 ‘베이비시터’로 대하고 그렇게 활용한다. 직원들이 성장해서 그들 자신의 아이를 낳아 키우도록 하는 것이 아니라, 리더의 아이를 임시로 맡아서 키우는 데만 집중하고 있다.

직원을 베이비시터로서 대하는 리더는 어떻게 될까? 결과는 뻔하다. 끊임없이 아이를 돌봐야 할 것이다.

- 삼성전자 종합기술원 회장 권오현, <초격차> 저자

셋째, 개선이 아니라 혁신을 추구한다

한국을 대표하는 기업 삼성은 반도체 분야에서 성장할 때, 개선이 아닌 혁신을 선택했다.

연구개발 목표 설정 및 방식

제조 라인의 운영과 시스템

일하는 방법

인재 배치

문화

등 모든 것을 변화시키는 ‘초격차 전략’이었다.

경쟁 상대와 비교 대상이 되는 것을 거부하고, 그 누구도 넘볼 수 없도록 ‘격’을 높인 것이다.

개선은 실무자가 하는 것이라면, 혁신은 리더가 주도적으로 해야 하는 일이다.

한 산업 분야의 선도자가 되기 위해서는 개선이 아닌 혁신을 추구해야 한다. 조금 더 효율적이고 편리하게 만드는 것은 실무자에게 맡기자. 리더는 기존의 프레임을 뛰어넘는 큰 그림을 그려야 한다.

훌륭한 리더는 인성과 실력을 두루 갖추고, 혼자 잘되는 것이 아니라 인재를 양성하며, 개선이 아닌 혁신을 추구한다. 이 삼박자가 어우러지며 상호작용을 할 때, 직원들에게 야근을 강요하거나 성과를 내라고 다그치지 않아도 기업의 가치는 날로 상승할 것이다.

권오현 저 <초격차> <지식을 말하다>를 참고

▷공동체는 언제 우리에게 권력을 쥐여주는가?

우리가 열정적으로 일할 때다.

공동체의 이해관계를 큰 목소리로 강단 있게 옹호할 때다.

▷우리는 언제 영향력을 가질 수 있는가?

우리가 너그러울 때다.

다른 사람의 말과 행동을 귀하게 여기며, 그것에 공감하고 같이할 때다.

부장 땜에 회사 못 다니겠어!

우리 팀장은 진급하더니 더 유난스러워졌어!

직원들끼리 얘기하다 늘 나오는 불평입니다.

직접 해도 될 일을 부하 직원들에게 떠넘기고, 예민할 때 찾아가면 화를 내는 등 기분대로 행동해서 불만이 속출합니다.

윗 사람의 위치에 있는 만큼 능력도 성격도 좋아야 할 것 같은데, 우리 사회에는 존경하는 상사보다는 '눈치 봐야 할 상사들'이 많은 것 같습니다. 왜 좋은 상사는 주변에서 찾기가 힘든 걸까요?

대커 켈트너는 저서 <선한 권력의 탄생>에서, 그들이 '권력의 역설에 빠진 것'이라고 설명합니다.

인간관계도 원만하고 업무 능력도 뛰어나 승진한 건데, 지위와 권력을 얻는 순간 좋은 특성들을 다 잃어버린다는 것입니다.

권력 뒤에는 늘 유혹이 기다리고 있지요.

권력을 쥐게 되면 긍정적인 감정이 솟아오르고, 자신에게 무한한 기회가 주어진 것만 같죠. 하지만 그 유혹은 썩은 동아줄에 비유됩니다. '황금 동아줄'인 줄 알고 잡은 권력이 툭하고 끊어져 결국에는 나락으로 떨어지고 말지요.

실제로 권력에 취한 사람들을 보면, 자기 자신에게만 집중하는 경향을 보입니다. 다른 사람과 공감하지 못해 그들의 생각과 감정을 읽지 못하고, 좋은 게 있으면 나눠주기보다는 자신이 먼저 챙기며, 고마움을 표현해 인정해주기보다는 무례한 행동으로 상대에게 무력감을 안겨줍니다.

'권력의 역설'은 권력을 가진 사람들의 공감 능력, 배려하는 마음이 사라질 때 생겨납니다.

이와 관련된 실험 결과도 있는데,

실험 참가자는 '권력이 있다고 생각하는 사람'과 '권력이 없다고 생각하는 사람' 두 집단으로 나뉩니다. 이들에게 세 개의 얼굴 사진을 보여준 뒤 각각의 사진이 어떤 감정을 표현하고 있는지, 네 개의 보기 중에서 고르게 했습니다.

답은 '결단력 있는', '걱정에 사로잡힌', '고집하는'인데, 실험 결과 평균 정답률은 70%였습니다. 그러나 자신에게 권력이 있다고 생각하는 사람들은 모두 평균보다 낮은 점수를 기록했습니다.

권력에 대한 자각이 공감 능력을 떨어트려 타인의 감정을 제대로 읽어내지 못한 것입니다.

그러니 우리는 항상 '권력을 얻기 전의 나'를 떠올리며 권력의 역설에 빠지지 않도록 노력해야 합니다.

다시 한번,

▷공동체는 언제 권력을 쥐여주는가?

▷언제 영향력을 가질 수 있는가?

권력은 타고난 것이 아니라 다른 사람들로부터 주어진 것입니다. 그 사람이 열정적인지, 너그러운지, 평정심을 잘 유지하는지, 열린 마음을 가졌는지 등을 검증한 뒤 '우리'라는 공동체를 위해 행동해 달라고 권력을 부여한 것입니다.

그러나 수많은 권력자들은 이 사실을 망각한 나머지, 지지자들을 무시하고 안하무인의 태도로 권력을 휘둘러, 결국에는 권력을 잃고 말죠.

지금이 16세기라면 그런 태도로 권력을 유지할 수 있을 겁니다.

마키아벨리의 <군주론>에 묘사된 것처럼 당시의 권력은 강압과 권모술수를 통해 움켜쥘 수 있었으니까요. 하지만 현대에 살아남을 수 있는 권력은 '선한 권력'입니다.

아랫사람들의 신뢰와 함께 더 큰 권력을 얻으려면 선하게 행동해야 합니다. 개인의 욕망과 타인에 대한 관심 사이에서 균형을 잘 잡아야 합니다. 나에게 주어진 힘을 좋은 방향으로 쓰기 위해 공감하고, 나누고, 고마움을 표현해야 합니다.

자신에게 힘이 있다고 생각하는 개인은, 두 개의 길 중 하나로 나아간다고 합니다.

하나는 충동적이고 비도덕적인 행위를 하는 권력 남용의 길.

다른 하나는 자애로운 행위를 하는 최대 선의 길입니다.

여러분은 어떤 길을 택하시겠습니까?

공동체 모두가 행복할 수 있는 '최대 선의 길'을 택하세요.

한편으로 여러분이 바라는 상사의 모습은 어떤지 궁금합니다. 어떤 상사를 원하시나요?

이것만큼은 상사가 가졌으면 좋겠다 하는 자질이 있나요? 한번 써보세요.

그것이 바로 머지않은 미래의 당신이 가져야 할 자질입니다.