자기계발 건강정보 습관 공부방법

경건한 수도자가 있었다. 사탄은 회의를 열어 수도자를 타락시키기로 한다.

첫번째 방법으로 사탄은 수도자에게 커다란 금덩이를 보여주었다. 그러나 수도자는 눈도 깜빡하지 않는다. 두번째로는 아름다운 여인을 보냈으나 그는 마치 돌을 보듯 했고, 지금 하고 있는 구도의 길이 무의미하다는 것을 주입하려 했지만 실패하고 말았다.

결국 인간에 대해 잘 아는 사탄의 우두머리가 나섰는데, 그는 수도자의 귀에 대고 한마디 속삭였다.

"당신의 경쟁자가 방금 종단의 총재로 피선됐다고 합니다."

수도자는 이 말을 듣고 버럭 화를 내며 자리에서 일어났다.

사람은 누구나 경쟁자를 이기고자 하는 마음 즉, 경쟁심을 가지고 있다. 이것이 인간의 본성이냐 아니면 학습된 것이냐에 대한 논쟁은 아직도 계속되고 있지만, 경쟁은 인류의 역사와 그 궤를 같이 하며, 더 나은 삶을 향한 끊임없는 경쟁이 인류의 문명을 발전시켜왔음을 부인하기는 어렵다.

기업도 마찬가지로 서로 이기기 위해 치열한 경쟁을 벌이며, 기업은 이를 통해 발전한다. 경쟁이 없으면 혁신을 위한 외적 동기가 생기지 않고, 환경 변화에 대한 내성이 약해져 쉽게 무너진다. 반면 경쟁자가 강해질수록 상대는 더욱 분발하게 되어 그만큼 더 강해질 수 있다.

오죽하면 경영의 대가 Tom Perters는 경쟁자에 대해 이런 말을 했겠는가?

"훌륭한 경쟁사보다 더 좋은 축복은 없다. 훌륭한 경쟁사는 긴장의 끈을 놓지 않도록 해준다. 누군가 쫓아오는 사람이 없으면 절대 발전할 수 없다."

그래서 우리는 '상대를 알고 나를 알면 백 번을 싸워도 위태롭지 않다'라는 손자(孫子)의 글을 인용하며 시시각각 경쟁자의 움직임에 촉각을 세우고, 그들의 일거수일투족에 예민하게 대응한다. 경쟁자를 잘 알아야 이길 수 있다고 믿는 것이다. 그런데 과연 이런 자세가 옳을까?

상대를 알아야 이길 수 있음은 지극히 당연한 이야기다. 그러나 문제는 '그 상대가 누구냐?'이다.

흔히 경영을 전쟁에 비유하는데, 경영은 결코 전쟁은 아니다. 전쟁의 상대는 당연히 적이고, 적을 무찔러야 승리한다. 하지만 경영의 상대는 경쟁자가 아니라 '고객'이다.

경쟁자를 아는 것도 중요하지만, 정작 제대로 알아야 할 상대는 바로 '고객'이라는 뜻이다. 이에 대해 <당신 사업의 벽돌 공장 Your Biz Brickyard>의 저자 Howard Mann은 이렇게 말한다.

"경쟁자에게 집착하며 그들의 제품에 앞서려고 매일 매시간 그들이 무엇을 하는지 알고 싶어 하며, 그들과 당신의 회사를 비교하는 활동으로는 결코 상대를 이기지 못한다. 당신의 회사가 자신만의 길을 찾고 고객과 직원에게 진정으로 의미 있는 길을 찾는 것을 방해하기 때문이다. 이는 당신의 회사가 스스로의 정체성을 찾고 고객 만족을 주는 활동을 막아버리는 결과를 초래한다."

지나치게 경쟁사에 집착하다가 실패한 대표적인 사례로, 한때 가장 인기 있던 웹 브라우저 Netscape를 들 수 있다. 다음은 이 회사 부사장이었던 Mike McCue의 말이다.

"넷스케이프와 마이크로소프트의 경쟁은 너무 치열했다. 우리는 눈을 뜬 순간부터 어떻게 하면 더 좋은 회사를 만들지 생각하기보다, 그들에게 어떻게 대처할 것인지만 생각했다. 지금 내가 깨달은 점은 회사는 고객을 떠나 다른 것으로 절대 눈을 돌려서는 안 된다는 사실이다. 치열한 경쟁을 치르고 있다고 하더라도, 절대 경쟁사에 대해 생각해서는 안 된다. 그냥 잊어버려야 한다."

독보적인 시장점유율을 자랑했던 넷스케이프는, 경쟁사인 마이크로소프트의 동향 파악에만 신경 쓰다가 결국 망하고 말았다는 얘기다.

경쟁사에 대한 생각은 버려라.

'경쟁사가 뭘 하지? 점유율은 어떻지?'와 같은 쓸데없는 생각이 날 때면, 차라리 '경쟁사가 뭘 하든 상관없어. 어차피 처음부터 상대가 안 되니까'라고 생각하라.

그리고 그 시간에 '어떻게 하면 고객 충성도를 높일 수 있지? 우리를 떠난 고객을 다시 돌아오게 하려면 어떻게 해야 하지?'하며, 고객에게 신경을 써라.

경쟁사가 아니라 '고객'을 의식할 때 진정한 '경쟁력'이 생긴다.

Howard Mann의 <당신 사업의 벽돌 공장 Your Business Brickyard>를 참고했습니다.

직장생활하며 20년가량 제법 오랫동안 사용하던 방법인데, 잘 정리된 내용이 있어 여기서 요약해 봅니다. 제 기억으로 원 출처는 스티븐 코비의 <7가지 습관>으로 어렴풋이 기억하고 있는데, 맞는지는 확신할 수가 없네요.

우리나라에서는 '2상한 사고법'으로 별칭을 붙여서, 긴급도와 중요도를 각각 x와 y 축으로 잡고, 백지 중간에 십자선을 긋고 일을 그때그때 정리하며 사용했었지요. 그 분류가 가끔 헷갈려서, 결국은 '이상한 사고법'(?)이 돼버린 경우도 비일비재했었습니다.

상담을 하다 보면 자주 듣게 되는 질문이 있습니다.

"일이 너무 많아서 무엇부터 해야 할지 막막해요."

그럼 저는 이렇게 답해줍니다.

"일단 너무 자책하거나 절망하지 않았으면 해요. 과중한 업무에 짓눌리다 보면 누구나 그럴 수 있으니까요."

저는 이 방법을 추천합니다.

무작정 일을 시작하는 것을 멈추고, 해야 할 일들을 '리스트'로 만들기... 리스트를 만드는 건, 본격적인 요리에 앞서 식재료를 다듬는 과정과 같거든요. 할 일을 다 적었다면 <4가지 카테고리>로 나눕니다.

1) 중요하고도 시급한 일

빨리 넘겨줘야 다음 사람이 남은 과정을 처리해서 마감 시한을 맞출 수 있고, 제때 끝내지 못하면 큰 리스크를 감수해야 하는 일들이 여기에 속합니다. 한마디로 긴급한 상황입니다. 이런 일은 머뭇거릴 여유가 없습니다. '즉시' 해결해야 합니다.

비가 온다면 우산을 쓰고 뛰어가야 하고, 막차가 끊겼다면 택시를 타고 달려가야 합니다. 그렇지 않으면 불이익을 당해야 하니까요.

2) 중요하지만 시급하지 않은 일

독서, 운동, 글쓰기, 외국어 공부 등의 일들이 여기에 속합니다. 이런 일들은 모두 잠을 줄이고 시간을 쪼개 아등바등해야 겨우 해낼 수 있습니다. 앞서 말한 중요하면서도 시급한 일에 치이다 보면, 이런 일들을 왜 해야 하나 싶은 생각마저 들 때가 있을 겁니다.

그러나 한 분야의 전문가가 되고 싶다면, 미래지향적이 되어야 합니다. 중요하지만 시급하지 않은 일들이야말로 미래를 구성하는 결정적인 것들이니까요. 시간이 축적되면 남들이 따라올 수 없는 막강한 '경쟁력'이 됩니다. 그러니 지금 당장 힘들어도 포기하면 안 됩니다.

3) 중요하지 않지만 시급한 일

예를 들어, 월요일까지 끝내야 할 보고서가 있는데, 시작도 못한 채 금요일이 되었습니다. 엎친 데 덮친 격으로 이번 주 일요일은 친한 친구의 결혼식 날입니다. 어떻게 하시겠어요? 결혼식은 그날에만 이뤄지는 이벤트라서 미룰 수 없는 시급한 일에 속합니다.

하지만 내가 결혼식의 당사자가 아닌 이상 그렇게 중요한 일은 아니지요. 이럴 때는 그 지인에게 다른 방법으로 갚는다고 생각하며 결혼식 참석을 포기해야 합니다. 결혼식, 동창 모임 같은 곳에 모두 참석해야 한다고 생각하지는 마세요. 참석하지 않는다고 해서 큰일 나는 것 아닙니다. 선택한 것에 집중하고 선택하지 않은 것을 포기하는 것, 이렇게 선택과 포기가 조화를 이루어야 큰일을 할 수 있습니다.

4) 중요하지도 시급하지도 않은 일

사실 우리는 자신이 깨닫지 못하는 사이에 이런 일들로 소중한 시간을 허비하곤 합니다. 잠깐 TV를 켰는데 한두 시간이 훌쩍 지나가 있고, 카톡에 답장을 했는데 30분이 자나가 있고, 이런 일은 흔히 발생합니다. 이런 습관을 고치기 위해서는, 무의식적으로 허비하는 자투리 시간을 '의식적으로' 통제하는 연습이 필요합니다.

모든 복잡한 것의 답은 의외로 간단할 때가 많지요. '우선순위 리스트'를 만들어 보세요.

▶ 중요하고도 시급한 일

▶ 중요하지만 시급하지 않은 일

▶ 중요하지 않지만 시급한 일

▶ 중요하지도 시급하지도 않은 일

이 네 가지를 정리해보는 것만으로도, 엉킨 실타래처럼 복잡하던 머릿속이 조금은 정리될 것입니다.

삶을 바꾸는 10분 자기경영 국내도서 저자 : 김형환 출판 : 책이있는풍경 2015.07.30 상세보기

김형환의 <삶을 바꾸는 10분 자기경영>을 참고하였습니다.

Dr. Hermann Simon은 지난 30년 가까이 전 세계의 강소기업 2천 5백여개를 조사하여 그들의 성공 비결을 분석했다. 20개 언어로 번역된 베스트셀러 <히든 챔피언>의 저자 지몬 박사는 '유럽의 피터 드러커'로 불리는, 독일에서 가장 영향력 있는 경영 석학 중 한 사람이다.

매출액은 30억 달러 이하이지만 세계시장에서 동일 업종 3위권 이내, 또는 해당 대륙에서 1위인 기업, 그러면서도 일반인에게 별로 알려지지 않은 기업을 '히든챔피언'으로 정의했다.

1) 히든챔피언들의 성공 비결

집중과 세계화 - 그들은 세계시장을 주도하겠다는 야심찬 목표를 분명히 내걸고, 타깃 시장을 좁게 정의한다. 지극히 좁은 틈새시장을 개척하여 시장 지배력을 높이는 방법을 사용한다. 집중적인 투자와 혁신을 통해 세계 최고의 기술을 보유한다. 그러나 제품 판매는 좁은 내수시장을 뛰어넘는 세계화를 통해, 적극적으로 시장을 넓혀가는 전략을 구사한다.

2) 숨어있는 1등 기업들

수출을 제일 많이 하는 국가는 독일, 그 뒤로 미국, 중국, 일본의 순서다. 독일이 1위인 이유는 중소기업이 엄청나게 강하기 때문. 그들이 1000개 세부 시장에서 세계를 지배하고 있다. 그러니 세계화 Globalization의 최대 수혜 국가는 당연히 독일이다.

3) 강소기업이 숨어있는 이유

첫째는 자연스러운 현상으로, 대부분 소비자에게 잘 드러나지 않는 제품을 생산한다. 70% 정도가 일반 소비재가 아닌 기업에서 주로 사용하는 산업재 생산에 주력한다. 둘째는 의도적으로 드러내는 것을 꺼리는 경우인데, 조사에 응하기조차 거부하는 기업들도 많다. 그 이유는 좋은 제품을 만드는 데만 집중하고 싶어하고, 고객만이 진정한 가치를 알아주기를 바라기 때문이다.

4) 틈새시장 전략은 경쟁자 피하기?

시장 지배력이 큰 기업이 이미 있다면, 도전하기보다는 새로운 틈새를 찾는 방법이 더 현명하다. 예를 들면, 오토바이 헬멧 분야는 한국의 홍진HJC가 세계적 경쟁력을 가졌다. 스웨덴의 Poc는 홍진HJC와 경쟁하는 대신, 스키 헬멧의 틈새시장을 개척해서 이 분야 1위가 되었다. 시장을 새롭게 정의하면서, 틈새시장을 개척한 경우이다.

5) 히든챔피언의 분포

2,500개 중 3분의 2가 독일, 오스트리아, 스위스 등 독일어권에 있다. 미국에 350여개, 일본 120여개, 중국 40개 안팎 그리고 한국 30개 정도이다. 같은 유럽이라도 프랑스나 스페인에는 매우 적고, 이태리 북부에 많이 포진한다.

역사적으로 프랑스는 중앙집권 국가가 일찍 형성된 반면, 독일은 군소 국가들이 오랫동안 난립했다. 독일 기업들은 매우 작은 내수시장을 무대로 활동했고, 그것이 모자라 일찍부터 해외의 큰 시장으로 눈을 돌려 진출했다. 독일의 기술지향적인 전통도 히든챔피언을 양산하는 기반이 되었다.

6) 생존 역량

10년에 10% 정도가 시장에서 사라진다. 1년에 1%의 도태율을 기록한 셈이다. 그러나 독일 주식시장에 상장된 기업들 중 10년간 37%가 도태된 사실과 비교하면, 히든챔피언들은 아주 놀라운 생존 능력을 가지고 있는 셈이다.

7) 도태의 원인

기술의 변화가 가장 크다. 많은 기업들이 디지털 시대를 대비하지 못해 살아남지 못한 경우가 많다. 두번째는 경영권 상속 문제 때문이다.

그들의 3분의 2는 가족기업인데, 지속적 성공의 큰 이유는, 두려움 없이 집중하여 목표를 향해 매진하는 리더십 덕분이다. 창업자들에게는 일이 곧 삶이요, 기업과 자신을 동일시하면서 인생 전체를 베팅한다. 그러나 후계자 선정은 가장 큰 도전이요, 결정적 약점으로 드러나곤 한다.

조사 결과 90%가 자식이 회사를 이어가기를 원한다. 그런데 결과와는 반대로, 가족경영은 20년 전에는 62%, 10년 전은 50%로 도리어 줄어들고 있다. 세계화로 경영환경이 복잡해지면서, 소유보다는 경영의 전문화가 훨씬 중요하게 되었다. 아들이나 딸이 당연히 경영을 이어갈 것으로 기대해서는 안된다.

8) 집중화와 다각화의 비교

집중화는 '계란을 한 바구니에 넣는 위험성'을 지적하지만, 정말 잘하는 것에 집중하면 늘 시장을 주의 깊게 관찰하고 대비하는 이점이 있다. 다각화 전략보다 덜 위험할 수 있다.

9) 한국의 중소기업

독일에 비하면 한국의 여건이 대기업 의존으로부터 독립하기가 쉽지 않다. 그래도 세계시장에 직접 접근하는 길을 적극적으로 뚫어야 한다. 정부의 태도는 대부분 립서비스만 한다. 제발 아무 것도 하지 말고, 기업들에게 자유를 주는 정책이 제일 좋다고 본다.

한국 경제의 미래는 중간 규모 이하의 기업들에 달려 있다. 어렵지만 용기를 갖고 히든챔피언들의 성공 전략인 '집중과 세계화'를 거울 삼아, 경쟁력을 키우고 세계 시장에 끊임없이 문을 두드려야 한다.