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런치메이트 증후군

Lunchmate Syndrome :

점심을 먹으러 함께 갈 친구나 동료가 없는 것에 스트레스를 심하게 받아, 우울증이나 노이로제 때문에 회사나 학교에 가지 못하는 증상으로 심리학 용어다.

그때는 몰랐고

지금은 안다.

'인생은 짧고 쏜살같이 지나간다는걸'

'혼자서 강해질 시간이 필요하다는걸'

화장실 안에서 도시락을 먹는 '화장실밥'이라는 말도 있다.

이런 현상의 이유는 혼자 있는 모습에, '저 사람은 친구도 없는 외로운 사람이야'라고 사람들이 생각할까 봐 겁이 나기 때문이다.

가족, 친구와 늘 함께 지내온 우리가 혼자가 되는 것을 겁내는 건 어쩌면 당연할지도 모른다. 무엇보다도 혼자일 때 어떻게 해야 하는지 알려주는 사람이 없기 때문에, 어른이 되어도 두려움에서 앞으로 나아가기 힘들다.

홀로서기에도 강해지는 방법

1) 성장하려면 매일 홀로서기 시간을 가져라

일이나 육아에 쫓기는 매일이 계속되었을 때 문득, '혼자가 되고 싶다'고 느낀 적이 있을 것이다. 내가 소모되기만 하고 어떠한 성장도 없다는 생각이 든다. 인간은 다른 사람과 접하며 성장한다고 하지만, 정확히 그 말은 다른 사람과 접해서 얻은 자극을 자신의 내면으로 가져와, 자신의 의지와 가치관에 던져서, 더 적절한 말과 행동을 할 수 있게 자기를 바꾸었을 때 가능한 것이다.

친구가 많은 사람 중에 오히려 얄팍한 사람이 있다면 그 이유는, 앞서 말한 자극을 자신의 내면으로 거두어들이지 않기 때문이다. 아이도 마찬가지다. 학원에 쫓겨 자신과 마주하는 시간을 만들지 못하면, 여태까지 경험하고 배운 것들이 스트레스가 되기 때문에 심리적으로 불안정해질 수 있다.

아무리 바빠도 혼자가 되고 싶다고 느끼면 그 기분을 우선해야 한다. 그럴 때는 휴가를 잡거나 약속 없는 날을 만들어야 한다. 아니면 공원이나 카페에 들러도 좋고, 길게 목욕을 해도 좋다. 그렇게 해서 되도록 자기 혼자만의 홀로서기 시간을 확보해야 한다.

2) 빨리 잊으려면 혼자 있는 시간을 늘려라

사랑하는 사람과 헤어지고 혼자가 되었을 때, 실연의 고통은 아주 커서 마치 인생이 끝난 것처럼 느껴진다. 우리는 혼자 있는 시간은 최대한 줄이고, 기억을 떨쳐내려고 노력한다. 하지만 슬픔을 빨리 극복하고 싶다면, 혼자가 되어 지난 기억에 빠지는 편이 바람직하다. 고독에는 '자기 회복 기능'이 있기 때문이다.

더 힘들고 슬퍼지지만, 지나면 슬픔도 차분히 받아들일 수 있게 된다. 몇 번이나 눈물이 나겠지만, 그렇게 혼자서 마음 깊은 곳에서 솟아나는 슬픔과 마주하며 나도 모르게 치유의 과정을 거치게 된다.

질릴 정도로 추억을 반추하면 머지않아 추억이라는 '사실'과 슬픔이라는 '감정'이 잘려나가는 순간이 온다.

3) 사소한 일부터 혼자 고민하는 습관

생각이 너무 많다는 사람 치고 생각하는 사람은 없다. 이 말은 고민이 고민에서 그칠 때를 두고 하는 말이다. 매번 같은 실패를 하고, 매번 나쁜 이성에게 끌리는 친구들의 고민이 대부분 여기에 해당한다.

'생각한다'의 진정한 의미는 고민을 고민으로 끝내는 것이 아니라, 과제로 분리하여 판단과 행동의 재료로 만들어 내는 데 있다. 또한 조사하여 실천적인 해결 방안을 골라내는 데 있으며, 결론을 내는 데 있다.

사소한 일이라도 혼자가 되어, 자신의 감정과 그 발단이 된 사건을 돌아보아야 한다. 또, 그 감정을 순순히 받아들이고 자신이 어떻게 행동하면 발전적인 미래로 이어질지 생각하는 작업이 필요하다.

만약 고민의 악순환에 빠지거나 어찌하면 좋을지 몰라 모두 내던지고 싶어지면, 일단 사고의 스위치를 끄는 것이 좋다. 그다음에는 종이나 노트에 적어본다.

▷무엇을?

▷무엇이 문제인가?

▷어떤 상태가 되면 만족할 수 있을까?

▷그러기 위해서는 어떤 방법이 있을까?

고민이나 생각을 글자로 종이에 적으면 일단 자신에게서 벗어나 객관적으로 볼 수 있다. 내 안에서 뱅뱅 도는 고민을 끌어내 종이라는 현실에 고정하고, 강제로 '또 하나의 자신'이 바라보게 하며 냉정함을 되찾는 방법이다.

혼자 강한 사람이 된다는 건,

'나는 대단해'라는 우쭐함이 아니다.

내 일은 내가 알아서 할 수 있고

나에게 닥친 문제는

스스로 해결할 수 있다는,

자기 신뢰와 자기 긍정의 시작이다.

<혼자서도 강한 사람> 중에서

<지식을 말하다> <지식백과>를 참고

저 사람은 생각하는 게 달라! 어떻게 저런 아이디어를 내는 거지? 저건 분명 타고난 거야!

세상에는 누구도 따라올 수 없을 만큼 비범한 사고 능력을 가진 사람들이 있는 것만 같다. 과연 그들은 복잡한 문제들을 어떤 과정을 거치며 풀어낼 수 있는 걸까?

'미니멀 사고법'의 전문가이자 베스트셀러 작가인 '스즈키 에이치'

그는 여러 기업의 연수에서 강연을 하며 이 질문에 대해 고민했고, 결국 한 가지 결론에 도달했다.

"지금까지 1만5천명이 넘는 사람들에게 논리적 사고를 지도해왔는데, 무엇이 중요한지, 무엇이 우선인지를 알지 못해 제대로 판단을 내리지 못하는 사람들은, 한 가지 공통적인 문제가 있음을 알게 되었습니다. 바로 생각하는데 일관성 없이 뒤죽박죽 하는 습관을 가진 것이었지요.

다시 말해 머릿속에 잡동사니가 가득해서 제대로 생각하지 못하고, 결국은 잡동사니가 나올 수밖에 없는 거죠. '어찌 되든 상관없는 일'과 '생각해봐야 소용없는 일'에 사로잡혀 헛된 생각만 하고, 결국 역효과를 초래합니다."

잡동사니에서 벗어나 '해결해야 할 문제'에만 초점을 맞춰야 한다는 것을 우리는 잘 알고 있다. 하지만 쉽지 않다. 그래서 그가 고안한 한 가지 생각법, '미니멀 사고'를 소개한다.

스즈키가 말하는 '미니멀 사고법'을 쉽게 표현하면, '구조로 접근해서 구조를 바꾸는 것'.

예를 들면, 책상을 정리하지 못하는 이유는 무엇일까?

의지가 부족해서가 아니라 물건을 간수할 적당한 구조가 없기 때문이다.

경리 담당자가 회삿돈을 빼돌리는 이유는 담당자의 윤리관이 부족해서라기보다, 돈이 쉽게 빠져나갈 수 있는 회사 시스템 탓이다.

즉, 문제의 원인을 한 개인이 아닌 '구조'에서 찾아 그 구조를 단번에 개선하는 것이 미니멀 사고다.

손님들이 계산을 기다리다가 무심코 아이스크림 진열대에 짐을 올려놓는 바람에 유리가 깨졌다고 하자.

'물건을 올려놓지 마세요'라고 안내 문구를 붙여놓거나, 안내 방송을 할 수도 있다.

그런데 구조를 바꾸는 미니멀 사고법을 적용하면, 수평인 유리면이라는 형태와 구조에서 문제해결의 실마리를 찾고, 진열대 윗부분을 수평이 아닌 경사면으로 바꿀 수 있을 것이다.

병원에서는 어떤 적용이 가능할까?

수술실 문은 보통 발로 스위치를 눌러 열도록 되어있다. 수술 전 소독한 손을 더럽히지 않기 위한 아이디어인데, 문제는 깜빡 잊고 손을 씻지 않은 채 수술실로 들어가는 의료진이 꽤 있다는 것이다.

의료진들에게 손 씻기 교육을 하거나 수술 전에 손을 꼭 씻으라는 안내문을 붙일까?

환자나 가족들이 보면 조금 웃픈 경우다.

누구보다 위생에 대해 잘 아는 의료진들에게 그런 방법을 권하기보다는, 수술실 문에 손을 갖다 대면 소독약이 자동 분사 되도록 만들고, 그렇지 않으면 열리지 않게 만드는 것도 한 방법일 것이다.

이처럼 외부 구조를 바꿈으로써 단번에 문제를 해결하는 것이 '미니멀 사고'이다.

쉽지 않은 문제와 마주했을 때 단번에 핵심을 꿰뚫고 해결하는 사람들은,

▶ 심플하게 접근하자.

▶ 최소한으로 해결하자.

라고 생각하는 습관이 배어 있다.

구조로 접근해서 구조로 해결하는 '미니멀 사고'는 어지럽고 복잡한 상황을 단순화하는 강력한 도구가 될 수 있다.

스즈키 에이치의 <베리 심플>을 참고

죄송합니다.

아쉽지만 어쩔 수가 없네요.

관심 없습니다.

연락하지 마세요.

우리는 살면서 이런저런 이유로 누군가에게 부탁을 하게 된다. 하지만 모든 부탁이 긍정적인 결과로 끝나는 것은 아니다. 필연적으로 거절을 경험할 수밖에 없다.

물론 나름의 이유가 있겠지만 거절의 아픔은 크게 다가오기 마련. 여러 번 거절을 당해왔어도 거절에 담담하게 대처하기는 쉽지 않다.

거절은 3가지 방향으로 잘못 해석되기 쉽다.

먼저 상대방의 거절을 이따금 영구적인 문제로 받아들인다.

협상에서 거절의 이유는 다양하다. 아이디어 자체가 안 좋을 수도 있지만, 전달하는 사람과 듣는 사람의 컨디션이나 당시 분위기 같은 요소도 영향을 미친다.

하지만 사람들은 이런 이유를 확대 해석해서 협상이 영원히 성공할 수 없을 거라 섣불리 생각한다.

또한, 협상의 실패를 당연한 것으로 생각해버린다. 협상 과정에서 생기는 특수한 변수를 고려하지 않고 거절을 흔히 일어나는 일이라고 여긴다.

그 결과 문제를 찾지 못한 채, 자신이 아니어도 누구나 이 협상을 이끌어가지 못할 거라고 착각한다.

마지막으로 거절을 개인적인 문제와 연결한다.

자신의 잘못이 아님에도 스스로의 능력을 탓하면서, 협상 결렬의 원인을 자신에게 돌려버리는 것이다. 이렇게 자신을 지나치게 탓하는 습관은 미래의 협상 성공률을 낮추며, 나아가 협상 자체에 공포심을 유발할 수 있다.

그러면 우리는 어떻게 거절의 바닷속에서 살아남을 수 있을까?

협상 전, 협상 중 그리고 협상 후의 사고방식에 변화를 주어야 한다.

1) 협상에 들어가기 전, 자신에게 질문을 던져 '자기 대화'를 해야 한다.

우리는 인터뷰나 부탁을 하기 전, 스스로의 자신감에 도움이 되는 자기암시를 주로 한다.

'나는 타고난 협상가야!'

'나는 할 수 있어!'

그러나 <파는 것이 인간이다>를 쓴 다니엘 핑크에 따르면, 이미 대답이 정해진 평이한 자기암시에 비해 '자기 질문'은 2가지 이점을 갖고 있다고 한다.

▷ 질문에 답하면서 자신감의 근거를 되짚어볼 수 있다.

단순히 '나는 할 수 있어!'라고 생각하는 것보다 '내가 할 수 있을까?'라고 질문하면, 자신이 이를 위해 준비해온 전략을 되짚어볼 수 있다.

그 답은, '당연하지! 나는 이걸 잘하려고 10번도 넘게 연습했고, 혹시 모를 돌발 질문에도 대비했는걸!'

▷ 자기 질문을 통해 원했던 목표와 이유를 다시 상기할 수 있다.

자칫하면 목표를 빼먹을 위험이 있는 자기암시와 달리, 자기 질문은 이 일을 하게 된 이유에 대해 되짚어볼 기회를 준다.

2) 협상 중에는 '바람직한 긍정과 부정의 비율을 유지'해야 한다.

긍정적으로 상대의 말에 동조하며 호의적 태도를 유지하면, 실제로 협상 가능성이 2배 가까이 올라가는 효과가 있다. 긍정의 태도가 창의력을 높이고 흐름을 읽는 시야를 넓혀주며, 자신의 요구사항을 효과적으로 어필하는데 도움이 되기 때문이다.

한편 부정적인 태도는 협상 패턴에 변화를 주며, 참여자들이 협상 과정을 냉철하게 되돌아보는데 도움을 준다.

협상 과정에서 이런 긍정과 부정적인 태도 사이 비율을 3 : 1이 유지 되도록 하는 것이 좋다.

3) 협상이 끝난 후에는 긍정적인 설명이 필요하다.

협상 결과를 분석하면서 처음에 언급한 3가지 함정에 빠지지 않고, 문제가 있었다면 그것을 일시적이고, 특수하며, 외부적인 것으로 생각해야 한다.

우리는 좋든 싫든 다양한 사람들과 협상하고 무수한 거절을 받아야 한다.

하지만 이런 방법을 통해 효과적으로 협상에 임하고 거절을 받아들인다면, 결정적인 순간에 우리는 미소 지을 수 있을 것이다.

파는 것이 인간이다 국내도서 저자 : 다니엘 핑크(Daniel H. Pink) / 김명철역 출판 : 청림출판 2013.08.12 상세보기

<파는 것이 인간이다>를 참고

위대한 과학자 파스퇴르는, "평화는 도서관과 연구실에서 찾을 수 있습니다."라고 말했다. 

왜 평화가 그곳에 있다는 걸까?

도서관이나 연구실에 있는 사람들은 세상의 원리를 찾기 위해, 한 가지 일에 너무 몰두한 나머지 '자신의 문제'에 대해 걱정할 틈이 없기 때문이다. 통계적으로 볼 때, 연구원들은 신경쇠약에 걸릴 확률이 다른 직업에 비해 현저히 낮다.

컬럼비아 대학교의 제임스 교수는 말한다. "걱정은 당신이 행동하고 있을 때가 아니라, 일과가 끝난 시간에 당신을 괴롭힙니다." 일을 마치고 난 뒤의 시간, 오히려 그때가 걱정이 활발히 활동할 때라는 것이다.

여가 활동을 즐기며 가장 행복해야 할 시간인데, 현실은 걱정으로 인한 우울함이 찾아오는 경우가 많다.

▷내가 과연 잘 살고 있는 건지,

▷판에 박힌 삶을 사는 건 아닌지,

▷오늘 직장 상사가 한 말에 어떤 숨은 의도가 있었던 건 아닌지

등을 고민하기 시작하는 것이 바로 '여유로운 시간'인 것이다.

'자연은 진공 상태를 싫어한다.'

사람의 마음도 '마음의 진공 상태'를 싫어해 여러 감정이 몰려든다. 걱정, 두려움, 증오, 질투 따위다.

그러면 어떻게 해야 걱정으로부터 진정 자유로워질 수 있을까?

어떤 행위에 완전히 몰입하는 것이다. 큰 비극의 사건일수록 더 구체적인 작은 일에 몰두하라.

하버드 대학 임상의학교수 캐버트 박사,

"과도한 의심, 주저, 동요, 두려움으로 정신적 마비 증세를 겪는 많은 사람들을 보아왔습니다. 그리고 그들이 어떤 일을 통해 치유되는지를 관찰해왔지요. 그들은 행동을 수반한 일을 통해 용기를 얻게 되었습니다."

한 환자의 고백은 시사하는 바가 크다.

"너무 힘들 때 백화점에서 판매사원으로 일했습니다. 손님들이 벌떼처럼 몰려들어 가격, 사이즈, 색상 등을 물어봤죠. 당장 해야 할 일 말고는, 어떤 것도 생각할 겨를이 없더라고요. 일을 마치고 밤이 되면 아픈 다리를 풀어주는 것 말고는 다른 걸 떠올릴 수 없었습니다.

저녁을 먹자마자 침대에 누워 정신없이 잠들기를 몇 달 보내자, 줄곧 저를 쫓아다니던 걱정들이 저도 모르게 사라져 있었습니다. 그래서 정신적으로 힘든 사람들에게 저는, 쉬는 것도 좋지만 오히려 일을 더 열심히 하라고 권합니다. 일을 통해 바쁜 상태를 유지하라고 말이지요. 이것이 지구상에서 가장 저렴하면서도, 가장 효과적인 좋은 약이 아닐까 생각합니다."

많은 심리학 연구들이 이를 뒷받침한다.

아무리 똑똑한 사람이라도 한 번에 한 가지 이상을 생각하는 것은 절대로 불가능하다. 따라서 한 가지에 집중해 행동해 보라.

이 외에도 수없이 많은 사례들이 있다.

'마음속으로 걱정이 들어오지 못하도록 하는 원리'가 너무 평범하고 진부한가?

걱정이 머리 주변을 맴돌면 떠올려라. 단 하나의 원칙.

데일 카네기의 <자기관리론>을 참고

'불확실성의 시대와 우리의 고민'

"오늘 우리가 겪고 있는 이 시대는 과거와 달리 큰 변화의 소용돌이 속에 위치해 있습니다. 글로벌 경쟁은 개별기업이나 개별경제 주체 간의 경쟁이 아니라, 생태계 간의 경쟁이 될 것으로 생각합니다.

어떤 생태계의 건강성은 그 생태계 내의 구성원들이 얼마나 공정한 경쟁과 협력의 룰을 적용하고 있고, 그 생태계가 열려있느냐에 의해서 결정될 것입니다."

- 곽수근 서울대 경영대학 교수 -

"자본주의 폐단의 가장 본질적인 문제는 빈부격차의 문제이고, 이 문제를 해결하기 위한 본질적인 수단은 증세라고 할 수 있습니다. 증세를 통해 세수가 확보되고, 그걸 통해서 복지가 이루어질 때, 빈부격차의 문제를 해결할 수 있다고 생각합니다."

- 채성호 인문학 작가 -

4차산업혁명의 총아로 주목받는 AI의 발전은 인류에게 약이 될까요, 독이 될까요? 그야말로 10년 후, 세계 최대의 불확실성이라 감히 말할 수 있겠습니다.

페이스북 창업자 마크 저커버그는, AI 개인비서 JARVIS를 직접 개발할 정도로 대표적인 낙관론자입니다. 반면에 Tesla의 CEO 일론 머스크는 미래에 AI가 지구를 장악하게 될 것을 우려해, 화성 식민지 건설을 추진할 정도로 비관론자입니다.

AI라는 시대의 담론을 놓고 지난해 가을에 산업계의 두 거물이 정면충돌했었지요.

혹시나 미래에 AI가 인류를 멸망시키려 한다면, 살아남은 인류를 이끌며 기계문명에 저항하는 리더 중 가장 그럴듯한 사람으로, 전문가들은 일론 머스크를 꼽습니다.

머스크는 2030~40년 쯤 AI가 인간 두뇌를 넘어서, 인류는 일자리뿐 아니라 생존까지 위협받을 것이라며 먼저 논쟁을 촉발했습니다.

"우리는 AI의 미래에 대해 걱정해야 합니다. AI는 반드시 선제적 규제가 필요한 흔치 않은 분야입니다."

그러자 실리콘밸리의 대표적인 AI 옹호론자인 저커버그가 그를 정면으로 반박했습니다.

"AI에 대해 재앙을 말하는 사람은, 부정적이고 무책임하기까지 합니다. 앞으로 5~10년 뒤 AI는 우리 삶의 질을 크게 개선할 것입니다."

머스크는 이 말에 대해 "AI 문제에 대한 저커버그의 이해는 제한적이다."라며, 조금 무시하는 듯한 코멘트를 날렸습니다.

두 사람의 입장 차이는, 신중한 머스크와 자유분방한 저커버그의 성격 차에서 온다거나, 어디까지를 인공지능으로 볼 것이냐의 관점 차이도 포함된 것으로 보입니다.

여러분의 생각은 어떻습니까?

한 사람은 10년 이내의 기술발전과 인류가 얻을 유익을 말하고 있고, 또 다른 사람은 10년 이후의 기술과 그에 따른 영향을 입에 담고 있습니다.

온라인 기반의 IT 리더와 디지털 기술을 현실의 하드웨어에 끊임없이 융합하는 첨단 우주항공 산업계 거물의 견해 중 어떤 것이 과연 적합할까요?

혹시 두 사람은 서두에서 곽수근 교수께서 말씀하신 생태계 전쟁을 벌써 시작한 것 아닐까요?

저는 이 두 사람들이 경계 짓는 2030년쯤이면 틀림없이 저세상으로 갈 사람이니, 살아남을 주인공 여러분들께서는 관련된 불확실성에 대해 신중히 판단해 보시기 바랍니다.

추가로 '인공지능에 대한 일론 머스크의 생각'을 정리해 보겠습니다.

스티브 잡스가 '우리의 삶의 방식'을 바꿨다면, 머스크는 '우리가 살고 있는 세상'을 바꾸고 있죠. 지구상에서 가장 먼저 미래에 도착한 남자, '미래 설계자'라고도 불리지요.

"일론은 치열하게 실행합니다. 그것이 일론의 세계입니다. 어쩌면 우리는 그 세계 속에서 살아가죠."

테슬라, 페이팔, 스페이스X, 솔라시티 등 그는 항상 자신만만합니다.

그런데 최근 일론이 미래에 대한 두려움 때문에 밤잠을 설치는 날이 많아졌답니다.

"내 친구 래리가 (구글 창업자) 인공지능 로봇을 만들까 봐 무서워요." 일론은 인공지능이 '정말 걱정'이라고 거듭 말합니다.

주변 사람들은 일론을 위로하며 말하지요.

'알다시피 래리 페이지는 성품이 착하잖아? 지킬이 하이드가 되는 일은 없을 거야.'

"그게 문제야, 래리가 너무 착한 것. 래리가 하이드가 되는 일은 결코 없을 거야. 래리는 인간이 인공지능을 완전히 통제할 수 있다고 믿어. 하지만 로봇은 결코 사람이 지시하는 대로 움직이지 않을 거야."

머스크는 작년에 MIT 강연에서 다음과 같이 말했습니다.

"현존하는 우리의 가장 큰 위협은 아마도 인공지능일 것입니다. 우리는 이에 신중 또 신중해야 합니다. 그것은 악마를 소환하는 것일 수 있습니다. 소환사는 악마를 컨트롤할 수 있다고 확신하지만, 그렇게 되지는 않죠."

일론의 우려에 대해 너무 걱정이 많다고 비판하는 사람이 적지 않습니다. 하지만 현실은 어떤가요?

오늘날 전쟁에 쓰이는 무인드론은 지정학적 정보를 파악하고 목표물을 정밀하게 타격할 수 있습니다. 소형 로봇은 폭발물을 해체하기도 하지만 설치와 점화도 하지요. 인간 군대 없이 '괴물들을 소탕'하기 위해 정부와 군부는 더 많은 투자를 진행하고 있습니다.

인류가 인공지능을 제어하지 못하면 지구는 멸망하겠지요. 얼마 전 고인이 된 스티븐 호킹 박사와 빌 게이츠 같은 이들도 인공지능에 대한 우려에 동조하고 있습니다. 많은 전문가들이 인공지능의 시대가 그리 멀지 않았다고 말합니다.

그렇습니다. 인공지능 기술의 흐름은 막을 수 없는 대세입니다. 그럼 어떻게 하면 인공지능의 위협으로부터 조금이라도 벗어날 수 있을까요?

일론 머스크는 '기술은 인류를 위해 사용되어야 한다'는 굳은 개인적 신념에 따라, OpenAI 라는 오픈소스 인공지능 비영리 연구 조직에 1조 3천억원을 지원했습니다. 인공지능을 누구나 자유롭게 사용토록 해서, 인공지능의 위험을 상쇄하도록 오픈소스화 한 것입니다.

"인공지능은 인류 전체에 혜택을 주기 위해 사용되어야 합니다. 인공지능의 목표는 인류 전체를 위한 것이 되어야 합니다."

미디어들도 이젠 실행뿐 아니라, 상상력과 휴머니즘을 갖춘 미래인으로서 일론을 언급하고 있습니다. 어쩌면 그는 지금, 우리의 미래를 정말로 설계하고 있는 것일지도 모를 일이지요.

상상력과 치열한 실행력... 과연 우리는 그의 세계 속에서 살아가고 있는 것일까요?

www.noblesse.com, SBS 뉴스기사, 체인지 그라운드, YTN Science를 참고했습니다.

자~, 문제 하나를 풀어보죠.

음악의 아버지라고 불리는 작곡가는 누구인가? -- 바흐

그러면 음악의 어머니는? -- 아마 '헨델'

이라고 답하겠지요.

모르는 사람이 없을 정도로 당연하다고 생각하지만, 여기서 한가지 질문을 더하면 말문이 막힐지 모릅니다. 바로 "왜?"라는 질문이지요.

'왜 음악의 아버지가 '바흐'이고, 어머니는 '헨델'이라고 알려진 걸까?'

심지어 '헨델이 여자라서 음악의 어머니라고 불리는 것 아니냐?'고 반문하는 사람들도 있을 수 있습니다. 정답과 암기에 익숙한 우리의 세상에 대한 대처방법의 딜레마이지요.

'왜?'라는 것이 '왜' 그토록 중요한지, 두가지 사례를 통해 알아보겠습니다.

글로벌 기업들 중 창의성을 가장 강조하는 곳으로 꼽히는 일본의 자동차 회사, 도요타. 도요타가 세계 최고의 자동차 회사로 받돋움하기 위해 사용한 전략 중 '5-Why 기법'이 있었습니다. 어떤 일이던 다섯번은 '왜?'냐고 물어야 한다는 뜻.

예를 들어, 자동차 생산라인이 갑자기 멈췄을 때, 도요타 임직원들은 묻습니다.

'기계가 멈춘 원인이 무엇일까?' 고민 끝에 '전력과부하로 인해 전원 퓨즈가 끊어졌다'라는 1차 답을 얻었지요. 이 경우는 단지 전원퓨즈만 교체하면 문제가 해결될 것입니다. 하지만, 도요타 직원들은 두번째 질문을 합니다.

'왜 전력 과부하가 발생했을까?' 원인을 찾아보니, 기계작동을 담당하는 축의 베어링이 뻑뻑해졌기 때문이었습니다. 이 경우에도 베어링만 교체하면 문제가 해결될 것입니다. 하지만, 여기서 그치지 않고 세번째 질문을 합니다.

왜 베어링이 뻑뻑해졌을까?

이렇게 네번, 다섯번째 질문을 던지면서, 궁극적으로는 윤활유 펌프에 문제가 있었고, 먼지가 많이 쌓여있음을 발견하게 되었지요. 단순히 전원 퓨즈만 교체했다면, 얼마 못 가서 또 고장이 발생할 수 있었던 상황.

도요타는 '5-Why 기법'을 통해 근원적인 원인을 발견하고, 시간과 예산을 절감하면서 해결할 수 있었습니다.

또 다른 적용 사례를 살펴보죠.

미국 워싱톤에 위치한 토머스 제퍼슨 기념관의 대리석이 심하게 부식되는 일이 발생했습니다. 기념관을 방문한 사람들은 관리부실로 인한 훼손이라고 민원을 제기했고, 기념관의 이미지는 날로 악화 되어갔지요. 기념관장은 대리석 보수작업을 하려 했으나 엄청난 시간과 비용이 들어간다는 것을 알게 되었고, 고민에 빠지게 되었습니다. 그 때 컨설팅 전문가는 그에게 '5-Why'를 제안했습니다.

첫번째 Why, 왜 대리석들이 저렇게 빨리 부식되는 걸까?

이유는 간단했지요. 대리석을 세제를 사용해서 자주 닦았기 때문.

두번째 Why, 그렇다면 왜 세제로 대리석을 자주 닦는 걸까?

답은 기념관에 유독 비둘기가 많았고, 그것들의 배설물이 많기 때문이었지요.

세번째 Why, 왜 비둘기가 많은 걸까?

기념관에 비둘기의 먹잇감인 거미가 많기 때문이었습니다.

네번째 Why, 왜 기념관에 거미가 많은 걸까?

이유는 해가 지기 전 주변보다 전등을 먼저 켜서, 거미 먹이인 나방이 불빛을 보고 많이 몰려 들기 때문이었습니다.

다섯번째 Why, 왜 해가 지기 전에 전등을 주변보다 먼저 켜는 걸까?

이유는 기념관 직원들이 일찍 퇴근하기 때문이었습니다.

결국 토머스 제퍼슨 기념관은 불을 켜는 직원들의 퇴근시간을 조금 늦춤으로써, 대리석의 부식현상을 방지할 수 있었습니다. 

이렇듯 '왜?'라는 질문은 피상적인 질문을 넘어, 보다 근원적 문제를 발견하는데 도움을 줍니다.

'5-Why 기법'을 실생활에서 더 효과적으로 활용할 수 있는 3가지 팁을 소개합니다.

첫째, 통제 가능한 것들로만 대답해야 한다. 무조건 '왜?'만 외치면 안된다.

우리가 현재 시점에서 해결할 수 있는 답변을 해야만 의미가 있지요. 예를 들면, "왜 나는 키가 작은 것일까?"라는 질문은 더 키가 클 가능성이 없는 성인의 경우, 의미가 없는 질문일테니까요.

둘째, 근거가 있고 검증이 가능한 사실만을 가지고 대답해야 한다.

"직원들이 왜 회사에 불만이 많은 것일까?"라고 질문을 던졌을 때, '직원들의 마음가짐과 태도가 좋지 않기 때문이다." 보다는 '동종업계의 급여 수준이 우리 회사보다 10% 높고, 출.퇴근 시간이 자유롭기 때문이다'와 같이 구체적인 수치와 근거를 명확히 제시할 수 있는 답변이 더 낫다는 것입니다.

세째, '더 이상 왜라고 질문할 수 없을 때까지 질문하는 것'이, 궁극적인 '5-Why'의 목표이다.

다섯번의 질문으로도 답변이 부족하다면, 여섯번, 일곱번 또 추가 질문을 해야겠지요. 이것이 우리가 5-Why를 통해 진정으로 얻고자 하는 목적입니다.

그리고 '질문이 정답보다 중요합니다.'

Dr. Hermann Simon은 지난 30년 가까이 전 세계의 강소기업 2천 5백여개를 조사하여 그들의 성공 비결을 분석했다. 20개 언어로 번역된 베스트셀러 <히든 챔피언>의 저자 지몬 박사는 '유럽의 피터 드러커'로 불리는, 독일에서 가장 영향력 있는 경영 석학 중 한 사람이다.

매출액은 30억 달러 이하이지만 세계시장에서 동일 업종 3위권 이내, 또는 해당 대륙에서 1위인 기업, 그러면서도 일반인에게 별로 알려지지 않은 기업을 '히든챔피언'으로 정의했다.

1) 히든챔피언들의 성공 비결

집중과 세계화 - 그들은 세계시장을 주도하겠다는 야심찬 목표를 분명히 내걸고, 타깃 시장을 좁게 정의한다. 지극히 좁은 틈새시장을 개척하여 시장 지배력을 높이는 방법을 사용한다. 집중적인 투자와 혁신을 통해 세계 최고의 기술을 보유한다. 그러나 제품 판매는 좁은 내수시장을 뛰어넘는 세계화를 통해, 적극적으로 시장을 넓혀가는 전략을 구사한다.

2) 숨어있는 1등 기업들

수출을 제일 많이 하는 국가는 독일, 그 뒤로 미국, 중국, 일본의 순서다. 독일이 1위인 이유는 중소기업이 엄청나게 강하기 때문. 그들이 1000개 세부 시장에서 세계를 지배하고 있다. 그러니 세계화 Globalization의 최대 수혜 국가는 당연히 독일이다.

3) 강소기업이 숨어있는 이유

첫째는 자연스러운 현상으로, 대부분 소비자에게 잘 드러나지 않는 제품을 생산한다. 70% 정도가 일반 소비재가 아닌 기업에서 주로 사용하는 산업재 생산에 주력한다. 둘째는 의도적으로 드러내는 것을 꺼리는 경우인데, 조사에 응하기조차 거부하는 기업들도 많다. 그 이유는 좋은 제품을 만드는 데만 집중하고 싶어하고, 고객만이 진정한 가치를 알아주기를 바라기 때문이다.

4) 틈새시장 전략은 경쟁자 피하기?

시장 지배력이 큰 기업이 이미 있다면, 도전하기보다는 새로운 틈새를 찾는 방법이 더 현명하다. 예를 들면, 오토바이 헬멧 분야는 한국의 홍진HJC가 세계적 경쟁력을 가졌다. 스웨덴의 Poc는 홍진HJC와 경쟁하는 대신, 스키 헬멧의 틈새시장을 개척해서 이 분야 1위가 되었다. 시장을 새롭게 정의하면서, 틈새시장을 개척한 경우이다.

5) 히든챔피언의 분포

2,500개 중 3분의 2가 독일, 오스트리아, 스위스 등 독일어권에 있다. 미국에 350여개, 일본 120여개, 중국 40개 안팎 그리고 한국 30개 정도이다. 같은 유럽이라도 프랑스나 스페인에는 매우 적고, 이태리 북부에 많이 포진한다.

역사적으로 프랑스는 중앙집권 국가가 일찍 형성된 반면, 독일은 군소 국가들이 오랫동안 난립했다. 독일 기업들은 매우 작은 내수시장을 무대로 활동했고, 그것이 모자라 일찍부터 해외의 큰 시장으로 눈을 돌려 진출했다. 독일의 기술지향적인 전통도 히든챔피언을 양산하는 기반이 되었다.

6) 생존 역량

10년에 10% 정도가 시장에서 사라진다. 1년에 1%의 도태율을 기록한 셈이다. 그러나 독일 주식시장에 상장된 기업들 중 10년간 37%가 도태된 사실과 비교하면, 히든챔피언들은 아주 놀라운 생존 능력을 가지고 있는 셈이다.

7) 도태의 원인

기술의 변화가 가장 크다. 많은 기업들이 디지털 시대를 대비하지 못해 살아남지 못한 경우가 많다. 두번째는 경영권 상속 문제 때문이다.

그들의 3분의 2는 가족기업인데, 지속적 성공의 큰 이유는, 두려움 없이 집중하여 목표를 향해 매진하는 리더십 덕분이다. 창업자들에게는 일이 곧 삶이요, 기업과 자신을 동일시하면서 인생 전체를 베팅한다. 그러나 후계자 선정은 가장 큰 도전이요, 결정적 약점으로 드러나곤 한다.

조사 결과 90%가 자식이 회사를 이어가기를 원한다. 그런데 결과와는 반대로, 가족경영은 20년 전에는 62%, 10년 전은 50%로 도리어 줄어들고 있다. 세계화로 경영환경이 복잡해지면서, 소유보다는 경영의 전문화가 훨씬 중요하게 되었다. 아들이나 딸이 당연히 경영을 이어갈 것으로 기대해서는 안된다.

8) 집중화와 다각화의 비교

집중화는 '계란을 한 바구니에 넣는 위험성'을 지적하지만, 정말 잘하는 것에 집중하면 늘 시장을 주의 깊게 관찰하고 대비하는 이점이 있다. 다각화 전략보다 덜 위험할 수 있다.

9) 한국의 중소기업

독일에 비하면 한국의 여건이 대기업 의존으로부터 독립하기가 쉽지 않다. 그래도 세계시장에 직접 접근하는 길을 적극적으로 뚫어야 한다. 정부의 태도는 대부분 립서비스만 한다. 제발 아무 것도 하지 말고, 기업들에게 자유를 주는 정책이 제일 좋다고 본다.

한국 경제의 미래는 중간 규모 이하의 기업들에 달려 있다. 어렵지만 용기를 갖고 히든챔피언들의 성공 전략인 '집중과 세계화'를 거울 삼아, 경쟁력을 키우고 세계 시장에 끊임없이 문을 두드려야 한다.

워라벨 Work & Life Balance : 일과 생활이 조화롭게 균형을 유지하고 있는 상태를 의미한다. 원래 일하는 여성들의 일과 가정의 양립에 한정되어 사용되다가, 노동관의 변화와 라이프스타일의 다양화를 배경으로 남녀, 기혼, 미혼을 불문하고, 모든 노동자를 대상으로 하는 '워크-라이프- 밸런스'라는 개념으로 발전하였다.

21세기를 살아가는 현대인들의 공통적인 고민은 바로 이것이겠지요?

'열심히 일할수록 시간이 없다.'

대부분의 사람들은 미래의 멋진 삶을 위해 자기 자신을 기꺼이 바쁜 일상에 바치려 합니다. 바쁠수록 중요한 사람이 되어가는 것 같고, 열심히 일한 보상으로 늘어날 수입을 기대하며 희망을 갖지요. 하지만 시간이 지날수록 무언가 잘못되고 있다는 걸 깨닫게 됩니다.

노력의 대가로 삶이 점차 나아진다면 1년 전보다, 한 달 전보다, 일주일 전보다 더 잘 살고 있어야 하는데, 그것과는 달리 일상이 마치 끝없는 마라톤처럼 느껴지니까요. 갈수록 처리해야 할 일들이 늘어나게 되고, 그로인해 야근을 반복하면서 '과연 이렇게 사는 게 맞는 건지' 삶의 방향에 대해 의심을 하기 시작합니다.

이런 반복적인 삶의 패턴은 결국 '번아웃 Burn Out'으로 이어지고 말겠지요. 쳇바퀴 같은 삶을 끝내기 위해선, 먼저 열심히 일하려는 것에 대한 잘못된 상식과 태도를 바꿔야 합니다.

'돈 많이 벌면, 그때 원하는 모든 걸 하겠어.'

대부분의 사람들은 이런 식으로 다짐하곤 하는데, 사실 이는 구체적이지 못한 목표입니다. 문제는 돈이 아니지요. 우리는 백만장자가 부러운 게 아니라, 그들이 누리는 '자유로운 시간'을 바라는 거겠지요.

그렇기 때문에 우리가 세워야 할 진짜 목표는, 중요하지 않은 업무에서 벗어나 '일에 대한 자유'를 확보해두고, 그 시간을 잘 활용해서 일과 삶의 조화를 누리는 것이 필요합니다.

우리가 열심히 일하는 이유는 돈만 모으는 배 나온 부자가 되는 게 아닌, '시간 부자'가 되는 것이니까요. 그럼 지금부터 직장인들도 '시간 부자'가 될 수 있는 방법을 4가지만 정리해보겠습니다.

1) 이메일 제한하기

이메일은 업무에 크게 중요하지도 않으면서 시간을 낭비하게 만드는 가장 큰 방해요소입니다. 이메일 업무는 대부분 급하지 않지만, 한번 확인하게 되면 서둘러 처리해야 한다는 압박감 때문에, 중요한 업무에 집중하는 것을 방해하게 됩니다.

그러므로 여러분께서 가장 먼저 해야 할 일은, 출근 후 습관처럼 바로 이메일을 확인하지 않는 겁니다. 알람 설정까지 과감하게 꺼둔다면, 그날 하루는 중요한 업무로 집중할 확률이 높아질 겁니다.

2) 통화 제한하기

통화를 해야 할 상황에서는 요점만 말할 수 있도록 유도해 보세요. 상대방이 두서 없이 계속 이야기하거나 장황하게 설명하기 시작하면, 잠시 끊고 이렇게 말해보세요.

'말씀 중에 죄송한데요, 5분 후에 전화 올 데가 있습니다. 지금 제가 무엇을 도와드리면 좋을까요?'

구구절절한 이야기는 금물입니다.

즉시 행동하는 것에 초점을 맞추고, 방해하지 못하게 만드는 방법을 실천하세요.

3) 우선순위를 정하기 위해 질문하기

우선순위 없이 하루를 시작한다면, 업무와 관련 없는 일에 빠질 확률이 높습니다. 흔히들 '딴짓'한다고 말하지요. 만약 당신이 어떤 수술을 받은 후 '하루 2시간으로 일을 줄이지 않으면 큰일납니다'라는 경고를 받는다면 어떨까요?

아마도 당신은 그 회사에 고용된 이유와 꼭 맞는, '나만이 할 수 있는 중요한 업무'가 번뜩 떠오르게 될 겁니다. 그렇게 우선순위를 정한 뒤, 적어도 오전 11시까지 일의 80%를 처리한다는 목표를 설정해두면, 최대한 그 업무에 집중하기 위해 아무런 방해도 받지 않으려 하는 자신을 발견할 수 있게 될 것입니다.

4) 반복 업무는 한꺼번에 처리하기

규모가 크든 작든 모든 업무에는 어쩔 수 없이 준비기간이 있습니다. 시간 낭비와 딴짓하기는 대부분 일이 끝나는 시점과 다른 일의 시작점 사이에 발생합니다. 이메일 보내기, 청구서 금액 지불하기 등 반복적인 업무들은 어느 정도 모아둔 뒤 일괄 처리하는 날을 설정해두면, 일을 해결하는데 몰입도가 높아지고 집중이 분산되지 않아 낭비하는 시간을 엄청나게 줄일 수 있습니다.

방해요소를 제거하고 중요한 일을 우선적으로 집중해서 처리한다면, 더 이상 일에 치여 사는 삶이 아닌, '시간 부자'가 되는 사람에 좀 더 가까워질 것입니다.

이 말을 기억하세요.