자기계발 건강정보 습관 공부방법

▶성실한 사람 : 궂은 일도 마다하지 않으며, 문제 해결을 위해 끝까지 노력하는 스타일이다. 성격도 비슷하고 좋아하는 것도 같은 사람이다.

▶특이한 사람 : 대화 도중 주제에서 벗어나 자신만의 생각 세계로 빠져드는가 하면, 질문에 대한 대답에 엉뚱한 구석이 있다. 좀 다루기 껄끄러워 보이지만, 수석 졸업에 최고 점수의 스펙이 눈에 띄고 천재성도 약간 엿보인다.

당신이 부하 직원을 뽑는다면 누구를 택하나?

보통은 자신과 비슷한 사람을 선호하는 실수를 저지른다. 같은 학교 출신에, 비슷한 취미 활동과 사고방식을 가지고 있어서 높게 평가해주는 우를 범하는 것이다.
자칫 천재 부하를 두었다가 자신의 실력이 낮아 보이거나, 아예 들통날까봐 걱정도 된다.
반면에 어려운 문제를 해결하기 위해, 독특한 사고방식을 가진 직원이 꼭 필요하다고 말하는 사람도 있다.

수천 명의 의료 스태프가 일하고 있는 텍사스 의과대학장 로버트 흐로마스.
많은 분야에서 천재들과 같이 일한 그는, 독특한 천재는 독특한 리더십을 통해 이끌어야 한다는 것을 깨닫고 이를 정리해서 담아냈다. 그의 책 <아인슈타인의 보스>이다.

아인슈타인은 창의적인 천재의 대표적인 인물이다. 그의 보스라 하면 누구인지 감을 잡기 힘들겠지만, 그에게도 분명히 보스가 있었다. 프린스턴 고등연구소 IAS의 설립자 플렉스너 Abraham Flexner이다.

플렉스너는 천재가 아니었다. 박사 학위도 없었고 논문을 써본적도 없었다. 하지만 그는 뛰어난 관리자이자 교육가였다. 뛰어난 인재를 알아보는 안목을 가지고 있었고, 그 인재들이 자유롭게 공부하고 연구할 수 있는 환경을 조성했다. 부드러운 리더십을 통해 천재들이 문제해결에 집중할 수 있도록 도와주었다.

아인슈타인은 플렉스너가 IAS에서 최초로 채용한 사람들 중 한 명이다. 그가 이끄는 IAS는 33명의 노벨상 수상자와 38명의 필즈상 수상자를 배출한다. 20세기의 가장 위대한 과학적 진보가 여기서 이루어졌다.
천재가 아닌 그가 어떤 비결이 있었기에, 천재들을 이끌고 엄청난 성과를 낼 수 있었던 것일까?

만약 엄청나게 똑똑한 사람을 친구, 직장 동료, 상사로 두고 있다면 어떤 식으로 행동하는 게 좋을까?
책 <아인슈타인의 보스>는 그것을 위한 10가지 법칙을 소개한다. 그 중 중요한 세 가지만 살펴보자.

1) 길에서 비켜라

리더들은 자신이 프로젝트를 끌고 나가야 한다고 생각하고, 그것의 중심이 되어야 한다고 생각한다. 하지만 리더가 너무 관여하면 천재들의 창의성에 제약 요인으로 작용하게 되고 문제해결에 방해가 된다.
리더의 자리에 오르면 괜히 지시나 감시를 해야 일하는 것처럼 느껴질 수 있다. 그래서 프로젝트의 모든 진행사항을 알고자 하고 일마다 간섭하려고 한다.

그렇지만 좋은 리더라면 창의적인 사람들이 스스로 일을 할 수 있게 해주어야 한다. 스스로 프로젝트의 주인이라는 생각이 들지 않으면, 구성원들은 모든 것을 던지지 않는다.
그래서 창의적인 사람에게 권한과 책임을 동시에 부여할 수 있어야 한다.

존 폰 노이만이 IAS의 지하실에서 뜬금없이 컴퓨터를 조립할 때, 플렉스너는 괜한 참견을 하지 않았다. 수학자가 왜 납땜 같은 전기기사 놀이를 하느냐며, 학자의 본분을 지켜야 한다는 그런 말을 하지 않았다.
플렉스너는 폰 노이만이 납땜질을 하면서 하고 싶은 일을 하도록 내버려뒀고, 그 결과 메모리 저장 능력을 갖춘 세계 최초의 컴퓨터가 탄생할 수 있었다.

누군가를 이끄는 위치에 오르게 된다면, 길의 앞에서 주목 받는 것보다 살짝 옆으로 비켜서보자.

2) 문제로 천재를 유혹하라

창의적인 인재를 밀어붙여 강제로 무언가를 시키는 것은 불가능에 가깝다. 그들은 어떤 문제에 꽂혀야만 무아지경으로 몰입해서 일을 해나가기 때문이다.
좋은 리더라면 어떤 방향을 강요하기보다는 사람들이 그 문제에 관심을 갖도록 만들 수 있어야 한다.

문제가 천재를 유혹하도록 해야 한다.
천재가 저항할 생각조차 못한 채 목표를 향해 돌진하도록 만드는 것이다. 창의적인 사람들이 상상을 할 수 있도록, 문제를 해결했을 때 얻을 수 있는 기쁨을 보여주는 것이다.

3) 다람쥐를 무시하라

창의적인 사람들은 마치 사냥개와 같다. 이미 먹이를 먹고 있다가도, 다람쥐가 지나가면 먹이를 두고 쫓아간다. 그들은 하나의 일을 하고 있다가도 좋은 아이디어가 떠오르면, 그것을 전속력으로 따라잡으려고 한다.
그러다 다른 재미있는 생각이 떠오르면 다시 방향을 틀어버린다.

이런 과도한 호기심이 핵심적인 일에 집중하지 못하게 만들 수도 있다. 원래 새롭게 시작하는 일은 현재 매달려있는 본업보다 흥미롭게 보이기 마련이다.
그렇다고 과도하게 간섭을 하면, 자율성을 해치고 새로운 발견을 막아버릴 수 있다. 균형감 있게 방향성을 잡아주어야 한다.

팀의 핵심 미션을 정하고, 그 목표가 흔들리지 않는 선에서 창의적인 아이디어를 허용하는 것이다.
새로 나타난 다람쥐가 쫓아갈만한 것인지 검토하는 과정을 거쳐야 한다.

적어도 한번쯤은 독특하고 창의적인 인재를 가까이에서 본 적이 있을 것이다.
만약 당신이 아인슈타인 같은 사람을 만나게 된다면 어떻게 하겠는가?

로버트 흐로마스, 크리스토퍼 흐르마스 공저 <아인슈타인의 보스 : 천재들을 지휘하는 10가지 법칙> <책그림>을 참고

과감히 덜어내자.

불과 20년 전만 해도 사람들은 거실에 앉아 KBS, KBS2, MBC, SBS를 차례로 돌려보다 볼게 없으면, 잠깐 EBS에 눈길을 주다가 TV를 꺼버리곤 했다.

지금은 수백 개가 넘는 채널이 방대한 양의 콘텐츠를 볼 수 있다. 하지만 다양한 채널이 주는 기쁨도 잠시, 이젠 너무 많은 선택지 앞에서 오히려 선택장애를 앓게 되었다.

실제로 미국의 한 슈퍼마켓에서 한 쪽에는 6종류의 잼을, 다른 쪽에는 24종류의 잼을 놓고 어느 쪽이 많이 구입하는지 관찰했다. 예상대로 손님들은 24종류의 잼이 놓인 곳을 더 많이 방문했다. 그러나 구입 실적은 전혀 다른 결과가 나왔다.

6종류가 놓인 곳의 방문자 중 30%가 잼을 구매했지만, 24종류 쪽에서는 그 비율이 3%로 떨어졌다.

이처럼 사람들은 선택 사항이 너무 많으면 잘못된 선택을 할까 봐, 또 완벽한 선택을 하려고 결정을 미룬다.

디지털 시대에 접어들면서 사회전반에 걸쳐 거의 모든 분야에서 ‘과잉’ 현상이 문제되기 시작했다. 특히 그 중에서도 두드러진 것은 ‘정보 과잉’이다.

요즘 가장 핫한 유튜브에 업로드 되는 동영상 분량은 하루에만 66년치 이상이 된다고 한다. 여기에 페이스북, 인스타그램 등 각종 SNS는 그런 과잉을 부추기고 있다.

사람들의 주의 집중 시간은 점점 짧아지고, 무엇이 올바른 정보인지 분간조차 어려워졌다. 그 결과 현대인들은 더 많은 정보를 갖기보다, 제대로 된 정보를 선택하는 쪽으로 옮겨가고 있다.

그리고 그 대안으로, <큐레이션>의 저자 마이클 바스카 Michael Bhaskar는 다음과 같이 제안한다.

‘정보의 선별 과정을 거쳐 대상을 축소하고, 과감히 덜어내야 한다! 지금은 생산 그 자체가 문제가 아니라, 생산한 것을 어떻게 선별하고 배치할 것이냐가 더 중요해졌다.’

‘큐레이션’은 원래 미술관에서 전시 기획하던 일에만 사용되다가, 최근 들어 영화, 책, 스타일 등 다양한 영역에서 양질의 정보를 추출해서 가치를 재창출하는 의미로 사용되고 있다.

사람들은 똑 같은 대상을 어떻게 배치하고 구조화하느냐에 따라 전혀 다르게 받아들인다.

우리의 뇌는 사물을 주변과 비교해서 인식하기 때문에, 똑같은 것도 주변 환경에 따라 다르게 받아들인다. 관련 정보를 어떻게 큐레이션하느냐에 따라 전혀 다른 가치를 갖게 되는 것이다.

구글이 운영하는 유튜브는 큐레이션의 대표적 사례라고 볼 수 있다.

유튜브는 방대한 양의 정제과정을 통해 소비자가 원하는 맞춤 정보를 제공한다. 좋아할만한 정보를 지속적으로 연결하고, 현명한 선별 과정을 통해 소비자가 싫어할만한 정보는 계속 배제한다. 때문에 우리는 유튜브를 최고의 큐레이션 도구로 평가하곤 한다.

그렇지만 큐레이션의 한계도 분명 존재한다. 바로 ‘필터버블 Filter Bubble’이다. 필터버블은 미국 시민단체 ‘무브온 Move On’의 이사장인 엘리 프레이저가 제시한 개념이다.

그는 자신의 저서 <생각 조종자들>에서 이용자가 관심 없는 정보나 싫어하는 정보는 저절로 걸러지고, 좋아할만한 정보만 계속 제공되는 현상이 반복되면서, 특정 알고리즘이 만들어낸 정보만 받게 된다고 말한다.

결국 자신의 견해와 비슷한 정보는 자주 접하게 되고, 반대로 상반되는 정보는 점차 멀어져 왜곡이 심화된다는 것이다.

더 큰 채움을 위해서는 비워야 한다.

세계적 마케팅 전략가인 알 리스가 가장 싫어하는 단어는 ‘확장’이다. 그가 그토록 강조하는 집중과 반대되기 때문이다.

그는 이렇게 말한다.

“많을수록 적어지고, 적을수록 많아진다.”

복잡한 것을 단순화하는 것은 간단한 일 같지만, 거기에는 큰 노력이 뒤따른다.

서로 무관해 보이는 것들 사이에서 연결고리를 찾아내고 익숙한 것을 새롭게 배열하면, 불현듯 아이디어가 싹트고 엄청난 기회가 생기게 된다.

큐레이션은 바로 이런 것 아닐까?

마이클 바스카의 <큐레이션> <북올림> 참고

‘최대리는 다 좋은데, 일을 할 때 조금 빨리 했으면 좋겠어!’

‘최대리! 일은 빨리 한다고 좋은 게 아냐. 무조건 천천히 꼼꼼하게 해야 해!’

우리들은 이따금 이런 부정적인 피드백을 받습니다. 단점을 숨기지 않고 솔직히 말하면서 상대방이 문제를 해결하길 원하는 거죠. 물론 스스로 몰랐던 단점을 일깨워주는 취지 자체는 좋습니다. 실제로 자신의 숨겨진 문제점을 해결해서 도움이 되었다는 사람들도 있죠.

그렇지만 충고라는 방패에 숨어 면전에서 치부를 들춰내는 말들을 웃으며 받아들일 사람이 과연 얼마나 될까요?

타샤 유리치 (심리학자, 경영 컨설턴트, 작가)는 이렇게 말합니다.

“부정적 피드백이 항상 도움이 되는 건 아닙니다. 조직 심리학자로서 수많은 사람들과 인터뷰한 적이 있는데 그들의 의견에 따르면, 쏟아지는 부정적 피드백 중에 추후 도움이 되었던 건 극소수뿐입니다. 대부분의 피드백은 진심을 가장한 인신공격이거나 모순되고 정확하지 않은 엉터리 조언이라고 합니다.

아무리 부정적 피드백이 성장에 도움이 되더라도 정말 도움이 되는 피드백과 그렇지 않은 것을 구별해내지 못하면, 사공 많은 배가 산으로 가듯 수많은 피드백 속에 묻힌 채 끝없는 고통을 받을 확률만 높아집니다.”

그렇다면 피드백과 조언 속에서 어떻게 자신에게 도움되는 것을 골라내고, 상처받지 않음과 동시에 성장의 자양분으로 삼을 수 있을까요?

다음 3가지 방법을 참고하여 자신의 상황에 응용한다면, 분명히 큰 도움이 될 것입니다.

1) 서두르지 마세요

피드백에는 여러분의 단점이 들어있습니다. 자신의 단점을 남의 입을 통해 듣는 건 썩 유쾌한 일은 아니죠. 흥미로운 점은 설령 이로부터 교훈을 얻어 성공한 사람들도 피드백에서 오는 불쾌함만큼은 견딜 수 없다고 말합니다.

그러면 어떻게 그 불쾌함을 참아내고 피드백으로부터 올바른 교훈을 얻게 되었을까요?

피드백 때문에 자신의 감정이 출렁이기 시작했다 하더라도 절대 이를 곧바로 표출해서는 안됩니다. 자신만의 방법으로 평정심을 되찾은 다음에 그 조언을 차근차근 분석해야 숨어있는 가치를 찾을 수 있습니다.

평정심을 되찾는 심리 테크닉 중에 최고로 꼽히는 방법 중 하나는 ‘감정 옮기기’인데, 어떤 조언 때문에 감정의 동요를 겪고 있다면, 시간을 내어 종이에 차분하게 자신이 느끼는 기분을 적어보세요. 불안정하고 불명확한 감정을 명확히 정의하고 객관화할 수 있을 때, 비로소 그 피드백의 가치를 올바르게 평가할 수 있음을 명심해야 합니다.

2) 데이터를 더 모으세요

이런 명언이 있습니다.

‘우리가 듣는 모든 것은 그저 의견이며 절대 사실이 아니다.’

이제껏 들어온 많은 평가는 그 상황에서의 나에 대한 평가일 뿐 나 자체에 대한 평가는 아닙니다. 게다가 우리를 평가한 사람들이 완벽하게 맞는다는 보장도 없지요. 그들도 자신의 관점에 따라 생각하고 행동하는 불완전한 인간이며, 경우에 따라 얼마든지 모순되고 틀린 평가를 내놓을 수 있습니다. 평가한 사람의 지위나 학력, 능력에 상관없이 말이죠.

자신이 만약 피드백을 받았다면, 이를 곧바로 행동에 옮기기 전에 주위 사람들에게 꼭 의견을 물어보세요.

바람직한 평가자의 수는 보통 4~5명 정도가 적당하며 자신과 일상적으로 친한 사람, 업무적으로 친한 사람 그리고 자신을 객관적으로 봐주는 사람을 포함시켜 균형을 이루는 것이 좋습니다.

추가적인 데이터를 통해 정확도와 신뢰성이 높아진 피드백은 분명 큰 도움이 될 수 있습니다.

3) 굳이 변화하지 않아도 됩니다

대부분의 피드백은 변화를 요구합니다.

미처 몰랐던 부분을 알려줌으로써 듣는 사람이 문제점을 개선하길 바라는 거죠. 하지만 흔히 알려진 인식과 달리 피드백에 따른 변화가 꼭 좋은 건 아닙니다.

피드백은 얼마든지 부정확하고 편향될 수 있으며, 여러 종류의 피드백에 맞춰 변화하는 건 사실상 불가능하고 도움이 되지도 않습니다.

자신이 도저히 피드백에 맞춰 변화할 수 없다고 생각된다면, 차라리 공개적으로 인정하고 다른 사람들과의 합의를 이끌어내세요. 이미 익숙해진 자신의 소통 스타일이 몇몇 사람들의 반감을 이끌어낸다면, 모두 모인 자리에서 이를 드러내되,

① 지적해줘서 고맙다는 표현을 하고

② 서로의 반감을 줄일 수 있는 합의점을 제시하세요.

그렇게 솔직한 모습을 보여주면, 어느새 팀원들은 그런 스타일을 단점이 아닌 특색으로 인식하게 될 것이며, 굳이 이를 억지로 고치기 위해 힘쓰지 않아도 자연스럽게 부정적 의견들은 사라질 겁니다.

부정적 피드백을 올바르게 받아들이면 엄청난 성장을 이끌어낼 수 있지만, 자신의 감정을 다스리지 못하거나 무분별하게 따르려 한다면, 자신을 망치는 치명적인 독약이 될 수 있음을 명심하세요.

타샤 유리치의 <The Right Way to Respond to Negative Feedback> <체인지 그라운드>를 참고

사람이 80년을 산다고 할 때,

첫째는 수면으로 침대에서 32년을 보내고,

둘째는 직장에서 일하며 16년을 보낸단다.

눈 뜨고 살아가는 시간 동안 가장 많은 시간을 일하면서 보내는 것이다.

그러니 인생에 여러 행운이 있다고 할 수 있지만, 최고를 꼽으라면 좋은 상사와 함께 일하는 것이라고 말할 수 있겠다. 그런데 현실은 어떤가? 좀 살아본 사람이라면, 먼저 한숨부터 내쉬며 좋은 상사 만나는 게 로또 맞을 확률과 비슷하다는 생각부터 든다.

안타깝게도 현실은 좋은 상사보다 나쁜 상사가 훨씬 많기 때문이다. 심하면 전생에 뭔 잘못 때문에 이런 시련을 겪는지 업보를 들먹이곤 한다. 상사에 대한 '희망 없음'의 글은 SNS에서도 엄청난 순간 댓글로 인기짱이다.

일의 스트레스보다 상사의 무능력 때문에 힘들어하는 사람이 너무도 많다.

오랜 기간의 온라인과 오프라인 상담을 통해, 모두가 싫어하는 상사의 5가지 특징을 뽑아봤다. 최소 이 5가지만이라도 참고하여 반성하고 개선해보려 한다면, 좋은 상사로 거듭 날 수 있지 않을까?

1) 무조건 '열심히'가 정답이라 착각한다

'열심히'는 정답이 될 수 없다. '제대로'가 정답이다. 과거 고속 성장기엔 무작정 열심히 해도 되는 시절이 실제로 있었다. 하지만 지금은 아니다. 대부분의 시장에서 승자독식 현상이 벌어지고 있기 때문에, 더 디테일하게 제대로 일하지 않는다면 노력은 단 1%의 보상도 받지 못할 실정이다.

그렇다고 '열심히'를 포기하라는 말은 아니고, 물 들어올 때는 힘껏 노를 저어야 하고, 위기 때는 사력을 다해 산소호흡기 떼기 전에 살아서 일어나야 한다.

시도 때도 없이 매 순간 죽어라 일하라는 것은 정말 터무니 없는 소리다. 열심히 해야 하는 때와 호흡을 고르는 시간을 구별하여, 부하 직원들의 업무 강도를 조절해 줄 수 있는 것이 좋은 리더의 조건이다.

2) 학습 능력이 없다

리더의 가장 큰 역할은 새로운 문제와 만나는 순간에 앞장서는 것이다. 새로운 문제를 다루기 위해서는 현상을 파악해야 하는데, 그때 요구되는 능력이 바로 학습 능력이다. 안타깝게도 우리나라 성인은 이 능력의 기반인 문해력과 수리력이 나이가 들어가면서 떨어진다.

통계로 봐도 그렇고 기업 강연하며 현장에서 부딪혀봐도 그렇다. 정말 열심히 공부해야 할 위치에 있는 상사들이 공부하지 않는다는 것을 쉽게 알 수 있다. 엑셀, 파워포인트 같은 기본적인 프로그램도 사용할 줄 몰라 쓸 때마다 부하 직원을 부르는 상사를 보면, 회사에 계속 다녀야 하는지 자괴감이 든다.

3) 과거에 집착한다

말끝마다 '예전에는 말이야~'라고 하면 부하 직원은 할 말이 없어진다. 예전은 예전일뿐, 지금과 상황이 다르다. 기술 발달 속도가 상상을 초월할 만큼 빨라지며 파괴적 혁신이 일상화되고 있다.

그 결과로 과거에 영광을 누렸던 기업들이 급변하는 비즈니스 환경에 적응하지 못해 사라지고 있다. 반면 새로운 변화에 적응하고, 이를 이용하는 기업들의 성장 속도는 비교할 수 없을 정도로 빨라지고 있다.

예전엔 <포춘> 500대 기업의 시가총액이 1조가 되는데 20년이 걸렸다. 그런데 1998년 설립한 구글은 8년이 걸렸고, 2009년 창업한 우버는 3년, 2011년 만들어진 스냅챗과 오큘러스는 겨우 2년이 걸렸다.

상황이 이런데도 과거에 사로잡혀 호랑이 담배 피우던 시절을 얘기하면 정말 답이 없다. 지금은 VR로 호랑이를 만나고, 3D 프린터로 호랑이를 직접 만드는 이야기를 해야 할 때다.

4) 객관적인 평가를 하지 못한다

중요하면서도 어려운 일이다. 많은 상사가 객관적으로 평가한다고 생각하겠지만, 실상은 그렇지 못하다. 얼마나 쉽게, 편견에 휩쓸려 사람을 평가하는지 알 수 있는 사례는 차고 넘친다.

한 연구에서 동일 인물의 사진을 가지고 키를 195Cm와 165Cm로 수정한 후, 실험 참가자들에게 사진 속 인물의 리더십을 평가하게 했다. 결과는 195Cm가 리더십이 25% 더 있을 것이라고 평가 받았다.

목소리 또한 리더십 평가에 영향을 미쳤고, 면접이 이루어지는 시점도 평가를 교란시켰다. 이럼에도 치맥을 함께 자주 하면 인사고과에 영향을 준다는 말을 들으면, 정말 정신 나간 평가 방식이라 말하지 않을 수 없다.

5) 업무 지시가 명확하지 못하다

일할 때 제일 피곤한 스타일 중 하나가 바로 이것이다. 업무 지시만 정확해도 사실 업무의 반은 끝났다고 해도 과언이 아니다. 그런데 지시를 명확하게 하기 힘든 경우도 있긴 하다. 여기서 핵심은 업무 지시보다는 그 지시를 실행했을 때, 결과를 대하는 상사의 태도에 있다.

모호한 지시도 자율성이라는 관점으로 보면 그렇게 나쁘지 않을 수 있다. 특정 가이드라인이 없으므로 실무자가 자신의 역량으로 다양한 시도를 해 볼 수 있기 때문이다.

하지만 문제는 결과가 좋지 않을 때다. 상사에게 필요한 것은 실행에 따른 어떤 결과에도 의사결정권자로서 책임을 지는 것이다. 그런데 잘되면 그냥 넘어가면서 자신이 잘 이끌어서 일이 잘됐다고 착각까지 하고, 잘못되면 쥐잡듯 왜 일을 그 모양으로 했냐고 구박하면, 이런 상사는 정말 답이 없다.

하급자로서 이런 상사로부터 생존하려면, 애매한 지시를 받았을 때는 즉각 구체적인 사항을 꼭 질문하자. (딱히 대답은 잘 못해 주겠지만...)

모두가 싫어하는 상사의 5가지 특징을 정리해 보았다. 어떤가, 공감하는가?

그런데 되물어야 할 것이 있다. 그렇다면 우리는 리더로서 준비되고 있는가?

상사가 되었을 때 업무 지시를 명확히 할 수 있고, 학습 능력이 뛰어나고, 객관적인 평가를 할 수 있을까?

그렇다고 대답할 수 있는 사람이 과연 얼마나 될까? 나 자신부터 깊이 반성해보자.

출처 : 신영준, 고영성 공저 당신의 성장을 위한 에세이 <뼈있는 아무말 대잔치> 

유튜브에서 '뼈아대'를 검색하면, 두 작가의 심화 강연을 시청할 수 있습니다.