자기계발 건강정보 습관 공부방법

직장 생활을 하다보면 하루에 몇 번씩 의사결정을 내려야 할 때가 있다. 그리고 이 의사결정은 혼자가 아닌 주로 집단에 의해 이뤄지는데, 개인보다는 다수의 선택이 더 탁월하다고 믿기 때문이다.

정말 '집단 의사결정'이 더 효과적일까?

안타깝게도 인류의 역사를 살펴보면, 집단이 개인보다 더 어리석게 행동하는 경우가 많다.

2003년 2월 1일 우주왕복선 컬럼비아호

대기권에서 재진입 하려다 기기 고장으로 상공에서 폭발해, 탑승중이던 승무원 7명이 전원 사망했다. 모두에게 충격과 슬픔을 안겨준 대참사였다.

그런데 사고 조사 후 NASA가 이 비극적인 사태를 피할 수 있었다는 사실이 드러난다. 하지만 피할 수 없었던 이유는 '잘못된 집단 의사결정'이었다.

당시 회의록을 분석한 결과, NASA의 집단 의사결정 과정에는 치명적인 문제점이 있었는데, 그들은 최악의 상황을 애써 피함으로써 위험을 고려하지 않았고, '집단사고'에 빠져 회의에서 반대 정보를 논의하는 것이 불가능한 분위기였던 것이다.

'집단사고'란 결속력이 높은 소규모의 집단에서 이의를 제기하는 것을 억제하고, 합의를 쉽게 이루려고 하는 경향이 있는 의사결정 과정을 말한다. 반대 의견을 내세울 수 없는 조직에서는 집단사고가 발생할 수 밖에 없는데, 이로 인해 비극적인 참사를 일으킨 NASA가 바로 전형적인 케이스라고 볼 수 있다.

특별한 조치를 취하지 않는 한, 집단 의사결정이 개인 의사결정보다 잘못될 확률이 높다. 도대체 왜 우리는 머리를 맞댈수록 더 어리석은 결정을 하게 되는 걸까? 책 <일취월장>의 저자 신영준 박사는 이렇게 말한다.

첫째는 '정보신호' 때문입니다. 다른 구성원이 공개적으로 말하는 정보를 존중하다 보니, 자신이 아는 바를 밝히지 못하는 거죠. 예컨대 정보를 더 가진 직원이 있으면 내 의견과 같지 않아도, 상대가 옳을 거라 생각해 내 의사를 개진하지 않는 것입니다.

둘째는 '사회적 압력' 때문인데, 사람들은 사회적 압력을 느끼면 불이익을 피하기 위해 침묵을 선택하게 됩니다. 당신이라면 반대 의견을 내놓으려고 할 때, 그 의견을 주장한 사람이 상사라면 쉽게 반대할 수 있나요? 

셋째는 '극단화'로, 집단이 선호하는 방향으로 더 극단적인 결론으로 이끈다는 것.

넷째 '정보누락', 다수가 호응하는 정보를 더 신뢰하게 만들어, 소수의 정보는 무시됩니다.

이러한 영향력과 4가지 문제가 집단에서 잘못된 의사결정을 내리도록 하는 것이다.

그렇다면 실패를 줄이는 방법은 무엇일까? 그것은 바로 '반대자를 내세우는 것'이다.

반대 의견을 내는 데에 아무런 거리낌이 없고, 특히 회의 때 직급에 상관없이 자유롭게 발언할 수 있는 분위기가 만들어져야 한다.

악마의 변호인 Devil's Advocate 혹은 레드팀 제도를 활용해도 좋은데, 악마의 변호인은 무조건 반대 의견을 내는 사람을 뜻하고, 레드팀은 본래 팀의 실행계획을 비판하거나 무산시키는 임무를 받은 팀을 말한다.

그러니 진정성 있게 반대하는 사람이나 팀이 있다면, 성공적인 의사결정을 위해 적극 활용하면 좋다. 한 실험에서 진정성 있는 반론자는 형식적인 악마의 변호인보다 해결책을 48%나 더 많이 내놓았고, 그 질도 좋았다고 한다.

"이제는 죄를 바꿔야 합니다. 서로에 대한 의견 차이를 죄로 여기는 '죄'를 용서하지 말아야 합니다. 그래야만 '집단 의사결정'은 실패가 아니라 성공으로 향할 수 있으니까요."

조직에서 잘못된 의사결정을 내리나요?

그렇다면 당장 반대자를 내세우세요!

일을 성취하여 월등히 성장한다 <일취월장>

일을 잘하기 위한 8가지 원리를 알려주는 비즈니스 지침서입니다.

일취월장 국내도서 저자 : 고영성,신영준 출판 : 로크미디어 2017.12.07 상세보기

망했던 무인양품, 어떻게 세계를 사로잡았나? 브랜드 없는 (無印) 좋은 제품 (良品)이라는 무인양품만의 독특한 경영 비결을 알아보자.

1) No Brand 상업주의 반대

상품에 불필요한 기능이나 특징이 없고, 대신 꼬리표에 상품의 존재 이유를 설명했다. 미니멀리즘과 간소한 라이프스타일이 유행하는 시대에 'No Brand'의 철학이 주목받고 있다. 즉 '나답게 나 자신을 사랑하고 싶다는 사람'들에게 도움을 줄 수 있는 제품을 만드는 것'

2) No Design 디자인보다는 기능

무색.무취 디자인으로 제품의 개성을 줄이고, 최대한 많은 사람들에게 적당한 만족감을 전달하는 것. 목표는 조금씩 생략하고, 빼내고, 간소화해서 매력을 만들어내는 것이다.

3) No Marketing 마케팅 성공 방정식을 거부

성공한 많은 소비재 기업과는 달리, 대표 상품이 없는 무인양품. 목표 고객군도 없고, 각 제품별 차별화도 없다. '가장 많은 사람들이 쓸 수 있는 제품을 만드는 것'이 그들의 모토다.

애당초 필요 없는 일을 지나치게 효율적으로 처리하는 것만큼 쓸데없는 것도 없다. 시간과 노력이 잘못된 방향에 투입되면, 오히려 더 많은 오류를 만들어낼 수 있기 때문이다.

조직 구성원의 역량이 아무리 뛰어나도, 시스템이 없다면 흔히 일어나는 일들이다.

2001년 무인양품이 사상 최대 적자를 냈을 때 취임한 마쓰이 타다미쓰 회장 (松井忠三, 무인양품 전 회장) 그가 회사 정상화 해법으로 내건 것은, 구조조정이나 인건비 절감이 아니었다. 해결책은 '시스템'이었다.

그는 회사가 어려워진 가장 큰 이유는, 경험과 감에만 의존하는 경험지상주의에 있다고 말한다. 개개인이 가진 업무 스킬이나 노하우를 축적하는 구조가 없었기에, 담당자가 이직이라도 한다면 처음부터 다시 기술을 배워야 했던 것이다. 그런 식이면 급변하는 비즈니스 환경에 대응할 수 없다.

그는 담당자가 바뀌어도 스스로 돌아갈 수 있는 시스템을 만들기 시작했다. 대표적인 것이 매장 매뉴얼과 본사 매뉴얼을 5년에 걸쳐 체계적으로 정비한 것이다. 무인양품의 영어 이름인 무지(MUJI)에서 이름을 딴 '무지그램'의 매장 매뉴얼은 무려 2천 페이지에 달한다.

그곳엔 상품개발, 매장 디스플레이, 접객에 이르기까지 모든 업무의 노하우가 기록되어 있다. 그리고 신입사원도 이해할 수 있도록 쉽게 설명되어 있다. 매장 디스플레이 매뉴얼은 단 한 페이지로 구성됐다.

'마네킹의 옷을 코디할 때는 실루엣을 삼각형이나 역삼각형으로 한다.'

'옷에 들어가는 색은 세 가지 이내로 제한한다.'

매뉴얼만 보고도 신입사원은 다른 직원들의 도움 없이 혼자서도 마네킹을 코디네이트 할 수 있다. 본사 업무매뉴얼인 업무기준서는 6,600페이지다. 새 점포 출점에 대한 판단 방법까지 정해져 있는데, 후보지에 대한 정보수집부터 현지조사, 출점 이후 판매방식 등을 매뉴얼로 만들었다.

어떤 직원이 오더라도 이미 수집한 데이터를 바탕으로 점수를 매기고 등급으로 평가해, C 등급 이상을 받은 후보지만 검토하면 된다. 점포개발부 등 일부 부서에서는 거래처 명함을 공유하고, 상담내용을 공유한다는 것을 업무기준서에 명문으로 제도화했다. 

비고란에는 '명함을 교환한 사람의 특징이나 인상을 적는다'와 같은 어떤 데이터를 수집해야 하는지 구체적으로 명시했다. '이 정도는 말로 해도 되지 않을까?' 마쓰이 회장은 이런 것까지 철저히 명문화해야 한다고 말한다.

점포 분위기는 레이아웃과 상품 진열방식, 스태프의 태도, 청소방법 같은 세부사항의 총합이라고 할 수 있는데, 이런 것들은 매뉴얼로 통일되어야 고객이 어느 점포에 가든 일관된 서비스를 제공받을 수 있고, 브랜드 정체성이 각인될 수 있다는 것이다.

디테일이야말로 정체성의 주춧돌이다. 작은 것들이 더해져서 하나의 문화가 된다. 처음 방문한 사람이 무인양품에 들어오는 순간 '무인양품은 어떤 브랜드다.'라고 스스로 정의 내릴 수 있어야 한다.

그렇게 만들어 줄 수 있는 것이 디테일이다. 결국 시스템이 만들어야 하는 건, 기복 없는 일관된 디테일이다. 이것은 회사가 아닌 '사람'에게도 적용된다. 기업의 시스템과 같은, 당신의 사소한 습관 하나하나가 상대방에게 내가 누구인지 말해준다.

<無印良品 Muji Sweets Market> <버리고, 세우고, 지키기> <조선 Biz>를 참고했습니다.

잘 지내고 좋은 모습을 보였던 사람일수록 좋지 않은 점이 보이면 더 크게 실망하고, 그런 일들이 반복될수록 그 사람과의 거리는 점점 멀어져 간다.

▷말이 좀 심한 것 같은데?

▷이건 너무 이기적인 거 아냐?

세월이 흐른 뒤, 내 주위에는 심리적으로 나와 가까운 사람은 거의 남아있지 않다. 혹시 나 스스로 인간관계의 문을 닫고 살아온 것은 아닐까? 많은 생각이 떠오르고, 지나온 일들을 끊임없이 생각해본다.

그리고 몇 가지 중요한 사실을 깨닫게 된다.

첫째, 나는 타인의 단점에 집중했다.

좋은 점은 너무나 당연한 것이고 이미 익숙한 것이 되어있다. 인간은 익숙한 것보다 새로운 것에, 좋은 것보다 부정적인 것에 더 많이 집중한다. 그러니 상대방의 단점에 더욱 집중하고, 그게 더 크게 느껴지는 것은 자연스러운 현상이다. 그럴수록 그의 좋은 점들을 되짚어보는 노력이 나에게 필요한 것이다.

둘째, 인간은 완벽할 수 없다.

정도의 차이일 뿐 누구나 자신을 우선시하고, 누구나 타인에게 실수한다. 나에게 빗대어 봐도 예외가 아니다. 그러니 모든 인간관계는 서로에게 상처되는 일이 생길 수밖에 없다. 하지만 나는 누군가에게 상처받아선 안된다고 생각해왔고, 이 불가능한 믿음은 결국 나에게 더 큰 상처와 실망을 안겨준 것이다.

셋째, 타인에 대한 모든 판단은 내 머릿속에서 일어난다.

그 사람의 의도, 생각을 정확히 알지 못하는 상태에서, 내 생각 속에서 재구성된 것에 실망하고 있었던 것이다. 나를 실망시킨 그 사람의 말이나 행동에는 나의 생각과는 전혀 다른 의도가 있었을지도 모른다.

넷째, 인간관계에서 실망을 자주 하면, 그건 결국 나의 고통이다.

누군가에게 실망하는 과정은 나에게는 많은 감정 소모가 필요한 일이다.

이런 것들을 잘 기억할 수 있다면, 스스로 정리해야 할 인간관계는 훨씬 줄어들고 보다 명확해진다. 이젠 누군가 내보이는 이기심을 나를 실망시킬 나쁜 점이 아닌, 인간의 자연스러운 감정으로 이해해야 한다.

누군가의 단점이 떠오른다면 내 판단이 틀릴 수 있음을 먼저 생각하고, 그 사람의 장점도 함께 떠올리도록 노력하자.

나를 위해서 그리고 상대방을 위해서.

힐링 심리학 멘탈케어를 참고하였습니다.

아래 두 가지 능력은 많이 들어 보셨지요?

▶ 판단력 : 조직의 전략적 방향을 명확하게 정의하고, 그 방향에 맞는 현명한 결정을 일관되게 내리는 것.

▶ 결단력 : 빠르고 신속하게 행동하고, 중요한 프로젝트를 단호하게 추진하는 것.

탁월한 리더의 핵심 자질이자 기본 역량입니다.

미국 기업의 2만 명이 넘는 리더들의 성과 자료를 조사한 결과, 매우 흥미로운 결과가 나왔답니다..

◆ 평균 이상 리더들 중에서는, 결단력은 그 자체로는 성공의 자질이 아니라는 결론.

◆ 판단력과 결단력을 별개로 봤을 때, 탁월한 리더가 될 가능성은 각각 판단력은 1%, 결단력은 11% (좀 의외의 결과?) 

◆ 그러나 이 두 가지를 모두 갖췄을 경우, 탁월한 리더가 될 확률은 무려 88%로 나타났습니다. 놀라운 결과지요?

터널효과 (Tunneling Effect) : 원통에 눈을 대고 그 속으로 들여다보면, 세상은 원통의 지름 크기로 규정된다. 어두운 터널을 빠른 속도로 달리면, 터널 출구만 동그랗고 밝게 빛나 보이고 주변은 온통 깜깜해 진다.

동그라미 밖의 상황을 인지하지 못하니, 당연히 판단력이 떨어질 수밖에 없지요. 심리학에서는 이를 '터널시야의 함정'이라 부르는군요. 즉, 한 가지 문제나 원인에 고착되어 객관적이고 종합적인 판단을 그르치는 것입니다.

예를 들어 수사관이 범죄를 수사할 때, 증거를 충분히 수집하지 않고 예단을 하면, 거기에 빠져 중요한 단서를 놓치기 쉽다는 것입니다. 자신이 내린 결론에 부합하는 증거만 받아들이고, 어긋나는 증거는 무의식적으로 제쳐놓으려 하기 때문이지요.

그렇다면 우리는 '터널 시야의 함정'으로부터 어떻게 벗어날 수 있을까요? 요약해 봅니다.

1) 감정이 격할 때는 판단을 피한다

아주 좋은 상황 속에서도 판단을 내리는 건 쉬운 일이 아니다. 하물며 감정이 북받쳐 오르는 경우라면, 판단력은 급격히 저하된다. 스트레스, 분노, 두려움, 걱정, 욕심, 희열은 대표적으로 판단을 저해하는 감정이다. 가급적 중대한 결정을 미루자.

2) 대안들을 충분히 고려한다

여기서 중요한 것은 가능한 한 모든 대안을 고려하는 것이다. 어떤 계약을 맺으러 갈 때, 몇 개의 차선책과 협상 가격의 마지노선을 반드시 정해서 가자. 이것으로 당황하지 않고 협상력을 높일 수 있음이 과학적으로 증명되었다. 최대한 많은 머리를 모아 가능한 대안들을 명확히 그려라.

3) 반대 견해를 구한다

다른 사람들에게 당신의 견해와 반대되는 답변을 이끌어낼 수 있는 질문을 의도적으로 해봐라. 그리고 상대방의 답변에 귀 기울여라. 일부러 반대 견해를 듣는 것은 상당한 고역이고 감정이 상할 수도 있는데, 이 정도의 감정적 손해는 좋은 의사결정이 가져다 주는 혜택에 비하면 정말 별 것 아니다.

감정을 분리할 줄 알아야 위대한 판단력의 주인공이 될 수 있다.

한 발 더 나아가, 당신과 다른 시각을 갖고 있는 사람들을 의도적으로 곁에 두라. 이것은 심리적으로, 지적으로도 굉장히 힘든 일이다. 하지만 그만큼 대안을 찾는데는 효과적이다.

이를 실천했던 대표적인 인물로 에이브러햄 링컨이 있다. 백악관에 입성한 그는 대표적인 반대 세력들을 내각에 임명했다. 그렇지만 그는 역사상 가장 존경 받는 대통령이 되었다.

4) 과거의 판단을 지속적으로 기록한다

인간의 뇌는 어떤 일이 발생하고 나면, 마치 그 결과를 사전에 잘 알고 있었던 것처럼 생각하는 경향이 있다. 이를 '사후 확신 편향'이라고 한다. '나는 이미 예견하고 있었다'라고 믿는 착각, '그럴 줄 알았어'라고 말하는 심리다.

그러나 많은 연구에 따르면, 사람은 사전에 어떤 생각을 갖고 있었는지 제대로 기억조차 못한단다. 따라서 특정한 판단을 내린 근거들을 기록하고, 정기적으로 과거의 행동을 되짚어 봐야 한다. 어떤 상황에서 어떤 판단을 내렸는지 꾸준히 기록해 놓는 것은, '사후 확신 편향'을 줄이고 보다 전체적인 시각에서 다른 가능성을 바라볼 수 있게 해주는, 매우 값싸고 간편한 훈련 방법이다.

모든 판단을 내릴 때마다 일일이 위의 네 가지 것들을 실천하기란 쉽지 않다. 하지만 위험 부담이 큰 경우라면, 반드시 이것들을 하나씩 따져보자.

명심하자. '터널에 갇히는 것'은 일반 도로를 달리는 것보다 훨씬 더 위험하다는 것을. 탈출구가 부족하다는 터널의 특성 때문에, 곧장 대형 참사로 이어질 수 있다는 것을...

▷신은 있다 vs 없다

▷진보가 옳다 vs 보수가 옳다

▷삼성이 더 낫다 그래서 좋다 vs 애플이 낫다

그럴리가 있나... 절대 그럴 일 없어

내 말이 확실히 맞다니까

우리는 스스로의 생각에 대한 믿음을 가지고 있습니다.

어떤 생각에 대한 믿음은 너무나 확고해서, 다른 사람들이 도대체 왜 자신과 같은 믿음을 갖지 않는지 이해할 수 없을 정도입니다. 그렇게 믿음이 지나치면 남들을 비판하고 비웃게 됩니다. '어떻게 이걸 이해하지 못하지? 제 정신이 아닌가봐.'

마치 큰 코끼리를 묘사하는 장님과 같습니다.

다리를 만진 장님은 기둥 같다 말하고, 귀를 만진 장님은 부채라고 생각합니다. 자신의 개인적 경험에 근거해 서로 다른 부분을 묘사하는 것입니다.

맹인들은 자신의 답이 맞고 다른 이의 답이 틀렸다며 말싸움을 시작하고, 안되면 몸싸움도 벌입니다. 그렇지만 그 믿음은 한 조각의 인식에 불과합니다. 이 세상과 그 실체를 파악하기란 거의 불가능하지요.

우리가 경험하는 것은 장님이 코끼리 만지는 것과 같은 한 단면에 불과합니다. 그런 인식 속에서 우리는 '세상은 이럴 것이다'라는 이론을 만들어내고, 믿음을 만들어내는 것입니다.

나아가 우리는 가장 위험한 믿음도 만들어냅니다. 나 자신의 사고방식에 대한 믿음입니다.

▷나는 원래 이런 사람이니까

▷나는 이런 것에는 서툴러

이런 믿음은 자신을 가두고 제한합니다.

그래서 우리는 경계에서 생각하는 사고법, '리미널 씽킹'을 적용해 볼 필요가 있습니다.

[책 요점] 스스로를 한계 짓는 ‘생각의 안전지대’에서 벗어나 혼돈으로 점철된 ‘경계 너머’를 상상할 때, 변화와 혁신의 문이 열린다고 강조한다. ‘리미널 씽킹’이라 이름 붙인 이 경계적 사고법은, 저자가 학계와 비즈니스 현장에서 수많은 사례를 통해 효과를 검증한 경험적이고 체계적인 실천법이기도 하다.

우리의 생각이 대부분 가설, 믿음의 형태로 이루어져 있다고 전제하고, 믿음에 관한 6가지 이론과 믿음의 감옥을 벗어나기 위한 9가지 실천법을 명쾌한 손그림을 곁들여 제시해줌으로써, 누구나 기회와 가능성의 세계로 진입하여 삶의 극적인 변화를 도모할 수 있도록 격려한다.

책 <기적의 리미널 씽킹>은 자신의 믿음을 내려놓고, 다른 사람의 믿음을 들어보라고 말합니다. 세상을 다른 방식으로 설명할 수 있음을 받아 들여보라는 것이지요.

리미널 씽킹은 '분명해 보이는 것을 다시 생각하는 사고법'입니다. 책의 저자는 수십 년 금연을 시도하다가 실패하고 절망했습니다. 그리고 어느 날 거울 속에서 망가져 가고 있는 자신을 보고 금연에 성공합니다. 이 경험으로 저자는 자신에 대해, 세상에 대해 다른 방식으로 생각하게 됩니다.

불가능하다고 믿었던 금연이 가능하다면, 다른 불가능해 보이는 것도 사실 가능한 게 아닐까? 저자는 믿음에 대해 연구했습니다. 믿음은 삶에 있어서 필수 불가결한 것이지요. 믿음이 있기에 우리는 복잡한 삶을 헤쳐나갈 수 있습니다.

어릴 때 물에 빠져 사경을 헤맸던 아이는 그 경험을 바탕으로, '물을 조심해야 한다. 물은 위험하다'라는 믿음을 가지게 됩니다. 그 믿음으로 아이는 위험으로부터 자신을 보호할 수 있습니다.

하지만 믿음은 우리를 제한하기도 합니다. 아이는 어른이 되어서도 물을 무서워하며, 자신의 키 반밖에 되지 않는 수영장에 들어가지 못합니다. 잘못된 믿음으로 우리는 성장의 기회를 놓치지요. 내 믿음에 부합하는 도전만 받아들이고, 자신이 잘하지 못한다고 생각하는 분야는 포기해버립니다.

잘못된 믿음으로 우리는 인간관계를 놓칩니다. 자신과 다른 믿음을 가진 사람을 진심으로 이해하지 못하고, 그 사람에게서 배울 수 있는 점을 무시하게 됩니다. 나를 성장하게 하는 친구를 놓치게 됩니다. 그래서 우리는 믿음을 깨버리는 리미널 씽킹을 시도해야 합니다.

지금 자신을 제한하는 믿음을 가지고 있다면, 책 <기적의 리미널 씽킹>의 세가지 사고법을 따라 가보시지요.

1) 당신이 객관적이지 않다고 가정하기

우리는 생각보다 객관적이지도 않고, 합리적이지도 않습니다. 그릇된 믿음은 자신의 경험을 일반화하고 부풀려 생각하면서 만들어집니다. 그래서 우리는 스스로 객관적이지 않음을 계속 인식해야 합니다.

2) 자신의 잔을 비우기

기존에 가지고 있는 자신을 제한하는 믿음을 내려놓아야 합니다. '어쩌라고, 나는 이런 사람이니까'라는 믿음을 비워야합니다. 그리고 다시 살펴봐야지요. 내가 어떤 경험으로 그런 믿음을 가지게 되었는지를... 한두 개의 경험을 일반화한 건 아닌지, 다른 이유가 있는데 착각한 건 아닌지 생각해봐야 합니다.

3) 새로운 가설을 만들고 행동하기

만약 변화하고 싶다면, 자신에 대한 다른 믿음을 가지고 싶다면, 책은 이렇게 해보라고 제안합니다.

'자신이 원하는 모습이 반영된 새로운 가설을 만들어라. 그 뒤 그저 그 가설이 진실인양 행동하며, 무슨 일이 일어나는 지 살펴보라.'

즉, 내가 어떤 사람일까 아닐까를 고민하지 말고, 일단 되고 싶은 사람처럼 행동해보고 판단하라는 것입니다.

책 <기적의 리미널 씽킹>은 말합니다.

"분명한 것은 결코 분명하지 않다. 분명해 보이는 것마저도 그렇다. 아니, 분명해 보이는 것일수록 더 그렇다."

자신에 대해, 세상에 대해 어떤 믿음을 가지고 있으신가요?

그 믿음을 한번 깨트려보는 것, 어떨까요?

일이나 돈, 연애에서 '운이 좋은 사람들'이 분명히 있습니다. 그만큼 열 나게 노력하는 것도 아닌데 성과가 매우 좋거나, 부자가 되거나, 이성에게 인기가 있지요. 반대로 '운이 나쁜 사람들'도 존재합니다. 아무리 열심히 해도 인정받지 못하고, 누구도 응원해주지 않아 애처롭게 보이기도 하지요.

운세상담, 손금이나 타로 점 등을 믿고 그대로 행동해봐도 운이 좋아지는 경우는 아주 드뭅니다. 그렇다면 그냥 단념하고 살아가야만 할까요?

사실 운이 좋은 사람도, 그 반대의 사람도, 일어나고 있는 일에는 큰 차이가 없습니다. 다만 일어난 사건에 대해 파악하는 방법과 사고방식 그리고 해결 방법에 차이가 있을 뿐입니다.

협심증 치료제로 개발되었던 '비아그라'. 이걸 먹어도 효과가 나타나지 않아 고통을 호소하던 환자들이 예상치 못한 곳에 묘한 효과가 나타난다는 말을 하기 시작하면서, 노화로만 여겨지던 발기 부전이 호전될 수 있음이 밝혀졌답니다.

실제로 비아그라 뿐만 아니라, 샴푸, 탄산음료, 후라이팬, 탈모치료제, 전자레인지 등 중요한 발명품에는 공통적인 요소로, '운'이 크게 작용한 것이랍니다.

실제로 많은 학자와 연구자들은 발명품 뿐만 아니라, 삶에도 운이 큰 영향을 끼친다고 말합니다.

취업의 경우를 한번 살펴보죠.

졸업 시기에 경제가 호황이면 졸업생들은 취직도 잘되고 월급도 높지만, 불경기엔 취직이 어렵고 월급도 상대적으로 낮습니다. 개인의 실력으로 통제할 수 없는 '운적 요소'가 취업과 월급에 영향을 미치는 것이지요. 이렇듯 인생에서 실력이나 기술만큼 중요한 것이 바로 '운'입니다.

그렇지만 안타깝게도 운을 제대로 인지하고 행동하는 사람은 드문데, 운의 영향력을 인지한다면 의사결정, 자기계발, 전략 등 모든 것이 제대로 정립될 수 있기 때문에, 개인과 조직의 성과에 긍정적인 변화가 나타날 확률이 높아집니다.

그렇다면 지금부터 운을 나의 친구로 만드는 태도 3가지를 살펴보겠습니다.

1) '불확실성 수용력' 갖추기

불확실성 수용력이란 '그 어떤 것도 확실한 것은 없다'는 대전제를 받아들이는 자기통제력을 말합니다.

네덜란드 심리학자 트레비스 프루는 불확실하고 모호한 상황에서 사람들이 어떻게 대처하는지 연구했는데, 사람들은 불확실성에 노출될수록 현상의 패턴과 질서를 발견하고자 노력한다는 걸 알게 됐습니다. 이를 '종결욕구'라고 한다는군요.

즉, 규명할 수 없는 원인을 규명하게 하고, 이해할 수 없는 사건을 이해할 수 있는 것으로 규정하게 하면서, 불확실한 미래를 '확실한 미래'로 예측하려는 의욕인 것입니다.

대부분의 일은 복잡계에 속하기 때문에 한 두가지 원인으로 상황을 파악하기는 어렵지요. 하지만 우리는 불확실성을 받아들이는 자제력이 부족해서 엉뚱한 분석, 현명하지 못한 해결책, 어리석은 예측을 하는 실수를 저지르곤 합니다.

때문에 그 어떤 것도 확실하지 않다는 불쾌한 사실을 받아들여야 합니다. 성급히 판단하지 않고, 있는 그대로를 받아들인다면, 운과 가까운 친구가 될 수 있다는군요.

2) '운의 영향력' 측정

운의 영향력을 정밀하게 측정할 수 있다면, 효율적인 전략을 짤 수 있습니다.

'글쓰기, 제조업, 회계'를 한 부류로 그리고 '복권, 주식투자, 창업'을 두번째로 비교해 보죠.

이 둘의 차이점은 무엇일까요?

전자는 운보다 실력이 중요하며, 후자는 '운의 영향력'이 크다는 것입니다. '실력의 영향력'이 크게 작용하는 곳에서는 전문가의 효용가치와 예측 정확성이 높고 치밀한 계획이 효력을 발휘하지만, '운의 영향력'이 크게 작용하는 곳에서는 전문가의 효용가치와 예측의 정확성이 떨어지며, 치밀한 계획도 무용지물이 되기 쉽습니다.

그렇다고 실력을 등한시 하면 안되겠지요. 실력이 없으면 운을 놓칠 확률이 커지니까요. 그러니 운과 실행력을 정확히 측정하면서 상호 시너지를 낼 수 있는 실력을 키워나가야 합니다.

3) '최악에 대비하는 습관' 기르기

최상의 기회는 놓쳐도 다음을 기약할 수 있지만, 최악의 상황을 대비하지 못하면 다음을 기약할 수 없을지도 모릅니다.

최악의 상황을 그려보세요. 무엇이 발생할지 예측하여 준비한다면 보다 쉽게 문제를 해결할 수 있겠지요. 운이 인생 곳곳에 영향을 끼친다는 것을 꼭 기억하시기 바랍니다. 만약 '운의 중요성'을 인지하고 위의 '3가지 태도'를 체화할 수 있다면, 삶이 일취월장하는 짜릿한 경험을 맛보게 될 것입니다.

'일을 성취하여 월등히 성장한다' '일취월장'은 일을 잘하기 위한 8가지 원리를 알려주는 비즈니스의 최고 지침서입니다. 모든 분들에게 이 책을 추천합니다.고영성, 신영중 <일취월장> 중에서 인용한 일부분이 있습니다.