자기계발 건강정보 습관 공부방법

브리핑할 때 보면 이런 사람들 꼭 있다.

▷긴장하고 스트레스로 횡설수설하는 사람.

▷입술을 부르르 떠는 사람.

▷손에 땀이 나는 사람.

브리핑이 끝나면 그들은 이렇게 말하곤 한다.

'아~ 떨지만 않았어도 더 잘할 수 있었을 텐데...'

10년간 '전략적 커뮤니케이션 강사'로 활동한 조엘 슈워츠버그는 이렇게 말한다.

"자신의 브리핑이나 프리젠테이션이 왜 실패했는지 제대로 알고 있는 사람을 만나본 적이 없습니다. 그들은 그저 긴장해서 떨렸기 때문이라고 말하죠.

하지만 그들에겐, 아니 대부분의 모든 사람들에겐 치명적인 결함이 있는데, 그것은 바로 '요점이 없다'는 겁니다. 대부분 요점이라고 생각하는 무언가를 갖고 있긴 하지만, 그것을 제대로 파악하는 이는 없습니다."

의사소통의 핵심을 언급하면서 제대로 된 조언을 주는 글을 많이 접해보지 못했지요.

▷ 요점을 명확히 밝히세요.

▷ 주제를 벗어나지 마세요.

'대중 앞에서 말하기'에 관한 글들도 이렇게는 말하지만, 구체적인 해결책을 제시하지는 않지요.

그래서 이메일, 파워포인트를 작성하는 일에서부터 회의 보고, 연설까지 모든 상황에 적용할 수 있는 '제대로 된 요점 찾는 법'에 대해 알려드리고자 합니다."

요점은 소재나 주제, 제목이나 생각과는 다르다. '리더의 역할'이나 '전략적 마케팅에 관한 이야기'가 훌륭한 요점이 될 수 없는 게 바로 그 이유다. 요점은 고유한 것이며, 여러분만이 제기하고 주장하고 증명할 수 있는 견해여야 한다.

구직 면접자의 요점 : 나는 부서의 목표를 달성하도록 도울 것이다.

엄마의 요점 : 좋은 회사에 들어가는 건 네가 나중에 행복하게 살 수 있다는 뜻이다.

주장하려는 게 뭔지 잘 보이지 않는가? 이게 바로 제대로 된 요점이다.

요점을 찾았다면 다음 3단계 테스트를 통해 진정한 요점을 갖췄는지 알아볼 수 있다.

1단계 : '나는 생각한다' 테스트

나는 (   )라고 생각한다.

요점을 이 한 문장으로 완성할 수 있는가?

▷나는 소득 불평등이라고 생각한다 (X)

▶나는 소득 불평등이 우리가 풀어야 할 가장 심각한 국가적 난제라고 생각한다 (O)

2단계 : '그래서 뭐' 테스트

1단계는 통과해도 진부한 요점이 될 수도 있다. '논쟁할 필요도 없는 요점' 말이다.

▶합리적인 반론이 제기될 수 있을까?

▶이 요점을 옹호하는 데 1분 이상 걸릴까?

이 두 가지를 통해 요점이 진부하지는 않은지 확인 할 수 있다.

3단계 : '왜' 테스트

'탁월하고 훌륭하고 좋습니다!' 아무 의미도 없는 형용사를 사용할 때가 많다. 이유나 구체적인 의미가 없어도 쓰곤 한다. 그러니 완성된 요점을 읽어본 후에 물어봐야 한다. "왜?"

스스로 대답할 수 있다면, 좋은 요점을 찾은 것이다.

▷소득 불평등은 좋지 않다고 믿는다. (X)

왜?

▶소득 불평등은 개개인 간의 격차를 더욱 심화시켜, 심각한 국가적 난제가 될 수 있다고 생각한다.

대부분이 성공적인 커뮤니케이션을 위해 다양한 정보를 제공하거나 여러 비유를 하지만, 이것이 성공이나 실패에 미치는 영향은 미미하다. 성공적인 발표의 핵심이 되는 건,

'나의 요점이 무엇인지 아는가?'

'요점을 제대로 전달할 수 있는가?'

이 두 가지이다.

요점이 없으면 여러분이 하는 모든 커뮤니케이션은 횡설수설이 될 수밖에 없다.

여러분은  제대로 된 요점을 가지고 있는가?

잘 정리된 요점은 생각을 바꾸고, 결과를 바꾸고, 사람을 바꿔서 결국 당신의 인생까지 바꿀 거란 걸 꼭 기억해야 한다.

조엘 슈워츠버그의 <요점만 말하는 책>

지금 이 시간 일, 인간관계, 재정 상황 어떤 것도 풀리는 게 없다면, 인생의 벽에 가로막혀 발버둥 치고 있다면, 열심히 해보려 해도 잘 안된다면, 딱 한 가지만 제대로 해봅시다.

우리는 너무 많은 일을 하려고 합니다. 경쟁은 갈수록 심해지고, 세상도 갈수록 복잡해지니, 우리의 하루도 바쁘고 복잡해야 할 것 같죠... 외국어도 배우고, 몸도 만들고, 인맥도 넓히고, 먹고살기 위한 일을 하면서 꿈을 쫓는 것도 멈춰서는 안됩니다.

많은 시도를 하지만 그에 비해 너무 적게 성취하고 있는 건 아닌가 의심이 듭니다. 그때 이 질문을 던져야 합니다. 당신이 할 수 있는 단 하나의 일. 그 일을 함으로써 다른 모든 일들을 쉽게 혹은 필요 없게 만드는, 바로 그 일은 무엇인가?

우리에게 주어진 시간과 에너지는 한정되어 있지요. 모든 일을 하려고 하면, 노력은 허무맹랑해져서 어느 것 하나도 이룰 수 없습니다. 사람들은 성과를 높이기 위해 더 많이 일하는 것을 선택하지만, 우리에게 필요한 건 더하기가 아니라 빼기입니다.

여러분들이 많이 들었던 조언일 수도 있습니다. 선택과 집중을 해라. 흔한 조언이지요.

하지만 자기계발에 있어 단 하나의 원칙을 꼽으라면, 그것도 망설임 없이 선택과 집중을 고를 겁니다. 그만큼 중요하면서 그만큼 많은 사람들이 제대로 지키지 않는 원칙이기 때문입니다.

선택과 집중을 하려 해도 우리에게는 보통 두 가지 일이 일어납니다.

첫째, 하고 싶은 것들이 끊임없이 생긴다

무언가에 집중하려면 새롭게 재미있어 보이는 것들이 계속 생기죠.

둘째, 세상이 중요한 걸 하도록 놔두지 않는다

온갖  것들이 우리를 방해합니다. 먹고살기 위한 일을 해야 하고, 거절하지 못하는 약속에 나가야 하고, 학위를 따야 하고, 인간관계를 원활히 유지해야 합니다. 정말 중요한 것들은 조금씩 나에게서 멀어져 갑니다.

우리는 점점 선택과 집중을 잊게 되고, 더 많은 일을 맡아야 더 많은 성과를 낼 수 있다는 고정관념과 아집으로 돌아오게 됩니다. 하지만 자신 앞의 모든 일을 쉽게 만들어줄 하나의 일이 있다는 것을 잊지 말아야 합니다.

사업에 있어서 지금 나에게 가장 중요한 하나의 프로젝트가 있으며, 일에도 지금 내가 꼭 해야 할 한 가지 업무가 있으며, 인간관계에 있어서 자신에게 지금 정말 필요한 단 한 사람이 있습니다. 그 하나를 먼저 해야 합니다. 방해가 있어도, 유혹이 있어도, 그 하나만큼은 집중해서 반드시 끝내야 합니다.

책 <원씽>의 저자는 사업이 잘 풀리지 않아 컨설팅을 받습니다. 컨설턴트는 단 한 가지 일을 제시합니다. 조직 내 필요한 14자리를 위해 14명의 인재를 영입하는 것.

저자는 뭔가 엄청나고 대단한 조치가 필요하다고 생각했습니다. 새로운 사업으로 확장하거나 혁신이 필요하다고 생각했죠.

하지만 컨설턴트의 조언을 듣고 저자는 바로 자신을 해고합니다. CEO 자리에서 물러나 14명의 사람을 찾는 일에만 집중합니다. 그러자 회사가 제대로 방향이 잡히면서 미국에서 가장 큰 투자개발 회사로 성장합니다.

그 뒤 저자는 열네 명의 핵심 인력에게 매주 단 한 가지 질문만 던집니다. 당신이 이번 주에 할 수 있는 일 중 다른 모든 일들을 제쳐두고서라도 꼭 해야 할 단 한 가지 일이 무엇입니까? 이 한 가지 일을 위해 우리가 가장 먼저 해야 할 일은 시간과 공간을 확보하는 것입니다. 누구의 방해도 받지 않을 시간과 어떤 유혹도 받지 않을 공간을 마련해야 합니다.

그 뒤 이 시간을 보호해야 합니다. 누군가 물어보면 이 시간에 약속이 있다고 답할 수 있어야 합니다. 가장 큰 방해물은 단 하나의 일 말고, 다른 일을 하고 싶어 하는 자신의 마음일 겁니다.

급한 일이 떠오를 수도 있고 놀고 싶어질 수도 있습니다. 그 마음을 오히려 이용해야 합니다. 가장 중요한 한 가지 일을 끝내야만, 새로운 일을 할 수 있다는 것을 다짐하는 것입니다.

단 한 가지 일은 <습관의 힘>의 저자 찰스 누히그가 말하는 '핵심 습관'하고도 닮아있습니다. 그는 여러 습관 중에서도 가장 중요한 핵심 습관이 있다고 말합니다. 이 핵심 습관이 지켜지면 연쇄 효과로 나머지 습관들도 지켜지게 됩니다.

예를 들어, 누군가는 아침에 일찍 운동을 하면 하루 종일 기분이 좋은 상태로, 다른 생산성 좋은 습관들도 지킵니다. 일기 쓰기가 핵심 습관일 수도 있습니다. 일기를 쓰면서 오늘 하루를 잘 보냈는지 되돌아볼 수 있고, 내일 하루 가장 중요한 한 가지 일이 무엇일지 미리 생각할 수 있기 때문입니다.

더 적은 일을 함으로써 더 많은 것을 이룰 수 있습니다. 하루 종일 바쁘게 일했지만 남는 것이 없는 것 같다면, 지금 나에게 다른 모든 일을 쉽게 해줄 단 한 가지 일, 단 한 가지 습관이 무엇일지 질문해봅시다.

게리 켈러, 제이 파파산의 <원씽>과 <책그림>을 참고

노력하자! 다짐 후 파이팅! 외치면 잘 될까?

그건 아니다. 노력도 타고나는 게 분명히 있다.

그러면 타고나지 못한 사람은 발전 없이 그냥 살아야 할까?

그것도 또 아니다.

게으름의 대명사였던 내가, 요즈음은 일주일에 80시간씩 일을 즐겁게 하는 걸 보면 그게 불가능한 것만은 아닌 듯하다. 그렇지만 여기까지 쉽게 온 건 아니다. 여러 단계를 밟아 차근차근 훈련해서 노력이 체득화된 것이다.

노력을 잘하고 싶다면 방법도 알고 훈련도 잘 해야 한다. 그냥 막연하게 노력하자고 결심만 한다면, 대부분의 경우 아무것도 되지 않는다.

노력의 3가지 핵심은 동기부여, 모멘텀, 피드백이다.

1) 동기부여

동기부여로 시작하는 것이 모든 일의 반이다. 이를 위해 적절한 자극이 필요하지만, 보통은 스스로의 수준이 어떤지 모르는 경우가 많다. 그래서 어느 정도의 자극에 노출되어야 죽어있던 의지를 살릴 수 있는지 잘 알지 못한다.

모른다고 무조건 강한 자극을 받으면 반감이 생기거나 의기소침해질 수도 있다. 본인의 상황 파악을 먼저 하는 것이 올바른 노력을 위한 필수 요건이다. 본인을 잘 모르는 경우가 많아서 동기부여는 운으로 되는 경우가 생각보다 많다.

그런데 중요한 것은 내가 운을 만들 수는 없지만, 운에 노출될 확률은 높일 수 있다는 것이다. 최대한 이것저것 많이 보고, 듣고, 읽고, 여기저기 다녀보는 것이 좋다. 그러려면 역설적으로 노력이란 것이 또 필요하다.

만약 내가 노력할 에너지가 없는 경우, 노력하려고 애쓰는 사람 옆에 있어야 그 분위기에 따라갈 확률이 높아진다. 친구 따라 강남 간다는 말처럼 동기부여도 친구 때문에 받게 되는 경우가 많기 때문이다.

그래서 주변에 부지런하고 이것저것 하기를 좋아하는 친구나 선후배가 있는 것이 유리하다. 또한, 나를 객관적으로 바라봐 줄 수 있는 멘토를 찾는 것도 좋은 방법이 될 수 있다.

2) 모멘텀

시작이 반이니 나머지 반도 채워야 완성된다. 관성의 법칙처럼 한번 움직였으면 계속 움직여야 된다. 현실에서는 분명히 결심하고 실천했는데, 그 결심은 왜 3일로 끝나고 마는 걸까? 관성의 법칙의 전제 조건은 저항이 없는 곳에서의 움직임이다.

현실에는 수많은 저항이 있다. 놀고 싶고, 자고 싶고, 오락 프로그램과 게임들, 한잔 하자는 친구들, 이런 많은 저항 때문에 그 좋은 결심이 늘 3일 만에 널브러져버린다. 

그러면 어떻게 해야 할까?

당연히 그 저항을 없애야 한다. 하고 싶겠지만, 소모적인 것들은 모조리 포기해야 한다. 더 많이 포기할수록 이상적인 환경에 가까워진다. 

사실 노력의 비밀 중 하나는 '더 열심히'가 아니라, '더 많이 버리는 것'이다.

이순신 장군의 '사즉생'은 백번 천번 옳은 말씀이다.

3) 피드백

동기부여와 모멘텀 형성으로 노력했고, 그 사이클을 지속하고 싶으면, 긍정적인 피드백이 필요하다. 인간은 금전적 구걸은 참을 수 있어도, 인정의 욕구는 절대 포기하지 못하는 동물이다. 그러니 내가 노력한 것에 대한 긍정적 피드백을 받으면, 누구나 성취의 마약에 중독될 수밖에 없다.

만약 열심히 했음에도 긍정의 피드백을 받지 못한다면, 뭐가 문제인지 고민해봐야 한다.

보통 둘 중의 하나가 원인인 경우가 많은데,

첫째는 노력의 대상이 너무 높은 경우이다. 성취는 내 노력이 임계점을 넘어가야 이룰 수 있는 것이다. 그런데 그 임계점이 너무 높으면 아무리 노력해도 티가 나지 않는다. 한국 축구 선수가 메시를 이기겠다는 식의 목표 설정을 한 경우다. 우선은 K리그의 최고가 되는 게 좀 더 현실적이다.

두번째는 노력의 양이 절대적으로 부족한 경우이다. 노력을 실제로 하는 게 아니라, 노력했다고 스스로 믿는 경우가 생각보다 많다. 그렇지만 노력은 염력이 아닌 실제적인 힘이다. 생각만 한다고 뭔가 이루어지지는 않는다는 것을 명심해야 한다.

다시 돌아와서, 긍정의 피드백을 꾸준히 받다 보면 어느새 일취월장한 자신의 모습을 발견할 수 있다. 피드백에서도 재미있는 사실을 알 수 있는데, 타인의 인정을 기준하는 것이 아니라 자신만의 기준으로 스스로를 인정하는 것이 고수가 되는 지름길임을 알게 된다.

동기부여, 모멘텀, 피드백, 이렇게 삼박자가 잘 맞아야 성과가 제대로 나는 노력을 할 수 있게 된다.

멋진 노력이 빛나는 꽃을 피우고 열매를 맺는 그날까지 파이팅!!!

신영준의 <졸업선물>, <체인지 그라운드>를 참고

파리행 비행기를 눈앞에서 놓친 레이엔 첸. 숨을 헐떡거리며 한 직원에게 말했다.

"제가 이 비행기를 타야 하는데요."

'죄송해요. 탑승은 끝났어요.'

"도착 비행기가 10분 전에 착륙하는 바람에 늦었어요. 그쪽 직원들이 미리 연락해주겠다고 했는데..."

'죄송합니다. 문을 닫은 후에는 탑승하실 수가 없어요.'

비행기는 아직 서 있었다.

레이엔은 남자친구를 끌고 비행기 조종석에서 잘 보일만한 유리창 가운데로 가서는,

(제발 여기 좀 쳐다봐주세요~)

마침내 조종사 한 명이 고개를 들어 유리창 너머에서 그들을 봤다. 그녀는 그 틈을 놓치지 않고 메시지를 날렸다. 힘없이 가방을 바닥에 떨어뜨린 채 애타는 눈빛으로 그를 바라보았고, 마침내 조종사가 그녀를 보며 끄덕였다.

둘은 비행기에 탈 수 있었다.

이 이야기는 와튼스쿨 '협상론' 강의를 듣는 여학생의 실제 경험담이다.

그녀는 이미 문을 닫은 비행기를 타기 위해 단 한마디도 하지 않았지만, 상대에게 강력한 호소를 하면서 극적인 결과를 얻어냈다. 어떻게 이런 일이 가능할 수 있었을까?

다이아몬드 교수는 책 <어떻게 원하는 것을 얻는가>를 통해 이 모든 것을 말하고 있다.

와튼에서 가장 비싼 강의인 협상론. 구글, 마이크로소프트, IBM 등 세계 100대 기업 절반이 그의 컨설팅으로 원하는 것을 얻고 있다.

협상론 수업에서 그가 강조하는 방법은 크게 여섯 가지. 이 여섯 가지 Key Points에 집중하면 원하는 것을 얻을 수 있다고 한다.

1) 어떤 상황에서도 평정심을 유지하자. 감정에 휘둘리면 협상을 망칠 뿐이다.

2) 주어진 시간이 단 5초밖에 없다 해도, 반드시 준비를 하고 말하자.

3) 협상의 결정권을 쥐고 있는 의사결정자를 찾자.

4) 누가 옳은지 따지지 말고 목표에 집중하자.

레이엔의 사례에서 환승이 늦었다거나, 항공사에서 미리 연락하기로 했다는 사실 따위는 중요하지 않다. 비행기를 타는 것에 집중하는 게 포인트다.

5) 인간적으로 소통하자. 사람과의 관계는 협상의 50% 이상을 차지한다.

6) 상대가 가진 지위와 힘을 인정하고, 이를 적극적으로 활용하자.

이 방법은 비행기를 멈추는 것뿐 아니라 원하는 회사에 들어가기 위해, 원하는 커리어를 만드는 데에도 효과적이다.

실제로 면접에서 열여덟 번 떨어진 한 학생이 이 방법을 통해 원하는 회사에 들어갔고, 해고 위기에 처한 직원 역시 이 방법으로 해고 위기를 모면했다.

'협상'은 어렵고 복잡한 단어처럼 보인다. 특히 어떤 이에게는 멀게 느껴지지만 절대 그렇지는 않다.

우리는 모두 원하는 것이 있고 이루기 위해 고민한다. 시도에 따라 실패하거나 성공한다. 이 책은 그 실패 확률을 줄이고, 성공에 빠르고 쉽게 다가갈 수 있는 방법을 제시해준다.

아직 원하던 것을 얻지 못했다면, 앞으로는 원하는 것을 얻고 싶다면, 이 책에 공개된 방법으로 다른 사람들이 어떻게 원하는 것을 얻는지를 보며, 내가 원하는 것을 얻을 수 있는 방법을 찾기 바란다.

어떻게 원하는 것을 얻는가 (밀리언 특별판) 국내도서 저자 : 스튜어트 다이아몬드(STUART DIAMOND) / 김태훈역 출판 : 8.0(에이트포인트) 2017.11.08 상세보기

<지식을 말하다>를 참고

기업 생존에 필수적인 자원을 소유하지 않은 신생기업들이 단 몇 년만에 기존 골리앗들과 경쟁할 수 있게 된 근본 이유는 무엇일까?

그 답은 새로운 비즈니스 모델인 '플랫폼'에 있다.

▶에어비앤비 : 기업가치 10조원. 호텔 방 하나 소유 않고, 10년도 안되어 전통적인 숙박 서비스업을 태풍처럼 빨아들임.

▶우버 : 기업가치 5조원. 차량 소유 없이 스마트폰 기반 차량 서비스 기업으로 5년 만에 택시산업을 대체할 기세.

▶페이스북 : 20억 명 가입자를 통해 연 광고 수익만 20조원. 직접 창작 콘텐츠는 없음.

▶알리바바 : 세계 최대의 장터로 불리는 중국 소매기업. 상품 재고 없음.

플랫폼의 핵심은 상호작용이다.

플랫폼은 외부 생산자와 소비자가 상호작용을 하면서 새로운 가치를 창출하도록 만드는 데에 기반한 비즈니스다. 시공간의 벽을 허물어 버리는 디지털 기술 혁신에 힘입어, 신속 정확하게 대규모 생산자와 소비자를 연결해 주는 결과물을 만들어 낸다.

이와 비교해서 전통적 기업들의 양상은 '파이프라인'이라고 불린다.

플랫폼과 달리 파이프라인은, 한쪽 끝에는 생산자가, 반대편에는 소비자가 위치한 단순한 '단선적 형태'로, 가치의 창출과 이동이 순차적으로 발생한다.

복합적인 상호작용을 기반으로 하는 플랫폼 비즈니스의 구체적인 특성을 살펴보자.

1) 게이트키퍼가 사라진다

예를 들면 전통적 출판업의 경우, 파이프라인의 한쪽 끝에 있는 편집자는 저자를 선별하고 자신이 선택한 것을 출판한다. 이런 과정은 시간이 많이 들고 노동집약적인 데다, 소수 사람의 직관과 추측에 의존한다.

그러나 아마존의 킨들 플랫폼은 누구나 글을 올리고 책을 출간할 수 있다. 그리고 독자 커뮤니티에서 대규모 자동 리뷰로 대체된다.

게이트키퍼가 사라지게 되면서 소비자들은 더 많은 양의 콘텐츠를 접하고, 많은 사람들의 피드백을 통한 자신들의 입맛에 맞는 책을 고를 수 있다.

2) 공급자의 성격이 달라진다

파이프라인 상 공급자의 최고 전략은 군더더기 없이 높은 효율성을 추구하는 것이었다. 거대 호텔 체인들은 수십 년간 고위험 건축 투자를 하면서 관리의 효율성을 구축해 왔다.

그런데 플랫폼 숙박업소들은 자신들이 소유하거나 통제하지 않는, 아예 '내 것이 아닌 재고 시스템'을 운영함으로써 관리 비용을 최소한으로 낮춘다.

3) 품질관리 방식이 바뀐다

신용과 신뢰성을 보장하기 위해 플랫폼 사업자가 취하는 방식은, 고비용의 관리 전문가를 대거 고용하기 보다는, 거래자 간의 채무 불이행 보험을 들어주고 올바른 처신을 독려하는 평판 시스템을 도입했다. 커뮤니티 구축을 지원하고 반응을 수집하면서, 부정적인 피드백을 많이 받은 상품은 퇴출 시킨다.

▷세계 최대 택시회사 '우버'는 한 대의 자동차도 보유하지 않고,

▷세계 최대 미디어 회사 '페이스북'은 콘텐츠를 생산하지 않으며,

▷최대의 기업 가치를 지닌 소매기업 '알리바바'는 재고가 없다.

▷세계 최대 숙박업체 '에어비앤비'는 부동산을 보유하지 않는다.

골리앗과 싸워 이기고 싶은가?

4차 산업혁명 시대의 핵심 키워드 <플랫폼 전략> 과연 어디까지 갈 것인가?

플랫폼 레볼루션 국내도서 저자 : 마셜 밴 앨스타인(Marshall W. Van Alstyne),상지트 폴 초더리(Sangeet Paul Choudary),제프리 파커(Geoffrey G. Parker) / 이현경역 출판 : 부키 2017.06.09 상세보기

책 <플랫폼 레볼루션>을 참고하였습니다.

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시간관리의 핵심은 무엇일까?

어떤 사람들은 시간 확보를 위해 일상 활동에 소요되는 시간을 조금씩 절약한다. 일례로 좋아하는 TV 프로를 '다시 보기'로 시청하여 광고를 보는 몇 분을 줄이는 것이다.

그러나 성공한 사람들은 정반대로 시간을 사용한다. 시간을 절약하여 원하는 일을 하는 것이 아니라, 원하는 일을 먼저하고 불필요하거나 사소한 일들에 사용되는 시간을 없애는 것이다.

시간관리 전문가 로라 밴더캠은 성공한 사람들의 시간관리법을 배우기 위해, 바쁘게 사는 직장 여성들의 하루 일과를 시간대 별로 조사했다. 그중 한 여성은 어느 날 집에 돌아와 지하실 보일러가 고장난 것을 발견했다. 지하실은 보일러에서 흘러나온 물로 난장판이 되어 있었다. 그녀는 즉시 보일러 기술자와 청소업체를 불러 일을 해결했다.

이 일은 7시간이 걸렸는데, 일주일 동안 하루 1시간씩 사용한 셈이었다. 만약 한 주가 시작하는 첫날에 독서 모임을 위해 7시간을 낼 수 있냐고 그녀에게 물었다면, 그녀는 당연히 '안되요, 제가 얼마나 바쁜지 안 보이시나요?'라고 답했을 것이다.

이런 사례는 시간이 매우 탄력적이라는 것을 의미한다. 우리는 시간을 더 만들어 낼 수는 없지만, 중요한 일에 먼저 시간을 쓰려 하면 시간은 그에 맞게 늘어난다.

성공한 사람들의 시간관리 비결은, 중요한 일들을 위의 '고장난 보일러'와 같이 취급하는 것이다.

작은 기업을 운영하며 6명의 자녀를 키우고 있는 한 여성은 시간관리에 대해 이렇게 말한다.

"제가 사용하는 매 순간의 시간은 저의 선택이에요. 저는 X나 Y를 할 시간이 없다고 말하는 대신, X나 Y는 우선순위가 아니라서 하지 않는다고 말합니다."

시간이 없다는 말은 다른 의미로 우선순위가 아니라는 뜻이죠. '우선순위'가 무엇인지 알 수 있는 2 가지 방법은 이렇다.

1) 업무적인 차원 적용

대다수 직장인들은 연말에 성과 평가를 받는다. 1년 동안의 성과를 점검하는 차원으로는 도움이 된다. 그런데 발상을 전환하면, 앞으로의 성과를 미리 그려보는 것이 더 효과적이다. 지금이 연말이라 가정하고 스스로 성과를 평가해 보는 것이다.

최고의 한 해를 보냈다고 전제하고, 가장 잘한 일 3~5가지를 뽑아보라. 그것이 여러분의 우선순위가 될 것이다. 지금부터 당장 그 일에 집중해라. 올해는 작년보다  훨씬 더 좋은 평가를 받을 수 있을 것이다.

2) 개인적인 영역 적용

행복한 한 해를 보냈다고 가정하고 지인들에게 편지를 써본다. 가족이나 친구에게 쓰는 편지 형식으로, 한 해 동안 개인적으로 중요하게 여겼던 일들을 적는 것이다. 그렇게 편지에 쓴 일들이 개인적 영역에서 우선순위가 될 수 있다.

이런 방식으로 성과를 평가하고 지인들에게 편지를 쓰면서, 우리가 집중해야 할 6~10가지의 목표를 정할 수 있다. 이렇게 정한 우선순위에 생활의 초점을 맞출 때, 우리는 주어진 시간 속에서 원하는 삶을 만들어 나갈 수 있다.

TED 영상 Laura Vanderkam의 <How to gain control of your Free Time>을 요약

지금까지 두번에 걸쳐 4차 산업혁명의 정의와 개념, 그리고 인공지능과 빅데이터에 대한 글을 올린 바 있는데, 오늘은 '사람의 역할'에 관한 것입니다.

"인간은 이제 어떤 일을 해야 하는 건가요?" 
기자가 물었고, 한 석학 (<전문직의 미래>저자 Daniel Susskind, 옥스퍼드대 교수)이 대답합니다. 

'두 가지 전략이 있다.' 
첫째는 기계와 경쟁하는 것 
기계가 현재 잘하지 못하는 부분을 사람이 담당하는 방법이다. 창의성이나 판단력, 대인관계를 활용한 일을 말한다. 

둘째는 기계를 만드는 것 
더 능력 있는 시스템과 기계를 설계하고, 조작하고, 이해할 수 있는 사람이 되는 방법이다.

첫째에 대해 다른 석학 (Jerry Kaplan, 인공지능학자, 스탠퍼드대 교수)이 덧붙입니다. 

인간이 기계보다 잘할 수 있는 것은 매우 많지만, 하나만 꼽으면 '표현하는 능력'을 펼치는 일이다. 어떤 곡을 연주하거나, 스포츠 경기를 뛰는 종류의 일을 말한다. 물론 로봇도 바이올린을 켜고 달리기를 할 수 있다. 그런데 누가 그걸 보고 싶어 할까? 

힘든 하루가 끝난 뒤, 로봇 바텐더에게 오늘 있었던 일을 털어놓으려 할까? 이런 면만 봐도 걱정할 게 없다. 인간만이 할 수 있는 일은 많다. 한편 한국의 한 창업가(김동호, 아이디인큐 창업가, 한국신용데이터)는 이렇게 말합니다. 

향후 수십 년 동안은 기계와 인간이 직접 경쟁하는 일은 일어나지 않을 겁니다. 경쟁의 양상은 아마도 새로운 기계를 잘 다루는 인간과, 그렇지 못한 인간 사이에서 일어나겠죠. 모두가 코딩을 해야 하거나 서비스를 만들 필요는 없습니다. 

하지만 시장을 바꾸는 서비스를 앞서서 써보고, 익숙하게 다룰 수 있어야 합니다. 그건 20년 전에 엑셀을 잘 다루는 것과 같을 거예요.

기자 5명이 뜻을 모아 '인간은 어떤 일을 해야 하는가?'라는 화두를 석학 4명과 한국의 뉴칼라 8명에게 물었습니다. 그 결과가 책 <새로운 엘리트의 탄생>에 담겨 나왔습니다. 

저자들은 블루칼라와 화이트칼라 다음으로, 사회를 이끌어나갈 사람을 '뉴칼라 New Collar'라고 이름 붙입니다. 뉴칼라는 인공지능 시대에 인간만의 가치를 창출하는 사람, 빠르게 변하는 일의 지형에서 자신의 영역을 앞서 개척하는 이를 뜻합니다. 

많은 사람들이 두려움을 가지며 물어봅니다. 
▷제 일자리는 안전한가요?
▷언제 로봇한테 일자리를 빼앗기게 될까요?

중요한 건 '지금 어떻게 대처해 나갈 것인가?'입니다. 
책에서 대니얼 서스킨드는 '훈련을 통한 직업 재배치'를 해결책으로 꼽습니다. 기계가 할 일과 사람이 할 일을 나누고, 사람들에게 새로운 교육을 해야 한다는 것이지요. 

이는 책의 저자들이 말하는 뉴칼라의 다섯 가지 조건 중 'Digital Litaeracy' 내용과 이어집니다. 디지털 리터러시란 생산 도구로써 컴퓨터를 활용하고 다루는 능력을 뜻합니다. 자동화되는 영역에서는 생산성을 높이기 위해, 우리는 시중에 나와있는 디지털 기술을 활용할 줄 알아야 합니다. 

예를 들어, 변호사는 초당 1억장의 판례 문서를 분석해주는 프로그램인 로스(ROSS)를 활용할 수 있어야 하고, 신문기자는 로봇이 사건 발생 5분만에 작성한 기사 초안을 다듬어 발행할 수 있어야 합니다. 

책 속에서 한 뉴칼라는, 정말 중요한 것은 '디지털 기술에 대해 심리적 장벽을 세우지 않는 것'이라고 조언합니다. 

동영상 콘텐츠로 유명해진 셀레브의 임상훈 대표는 '디지털 리터러시'가 높은 사람입니다. 그는 코딩과 웹디자인, 업무용 프로그램 설계를 스스로 해왔죠. 학교나 학원을 한번도 다니지 않았고, 혼자서 책이나 인터넷을 뒤져가며 지식을 익혔습니다. 

그가 말합니다. 
"오히려 기술은 아무것도 아니에요. 안목을 갖추는 것이 훨씬 어렵죠. 소비자가 무엇을 원하는지, 디지털 세계에서 어떤 것이 어디에서 소비되는지 같은 사항 말입니다. 프로그램은 그냥 해보면 돼요. 용기가 더 중요해요." 

다시 핵심 질문, '인간은 어떤 일을 해야 하는가'로 돌아가 봅시다. 
이 질문의 핵심은 '기계가 따라잡을 수 없는 인간만의 고유 역량이 존재하느냐'입니다. 많은 공학자와 경제학자는 '그렇다'라고 대답합니다. 

창의성, 공감 능력, 소통 능력은 인간의 고유 역량이라는 것이지요. 하지만 정반대의 주장을 펼치는 사람도 있습니다. 방식이 달라서 그렇지 기계 또한 무언가를 창조하고, 다른 사람의 감정을 읽을 수 있다고 합니다. 

저자들은 미래를 뜻하는 'Futures'는 단수가 아닌 복수로 쓰이는 만큼, 미래에는 여러 종류가 있다고 말합니다. 그래서 다양한 사람과의 인터뷰를 소개하지요. 

그 다양한 사람들이 말합니다. 
"미래는 정해져 있는 것이 아니라, 우리의 선택에 달렸다." 
'아직 준비할 시간은 남아있다'라고 합니다. 

당신은 어떤 일을 할 건가요?
기계와 맞서 싸우겠습니까? 기계를 만들겠습니까? 아니면 만들어진 기계를 활용하겠습니까? 

새로운 엘리트가 될 준비가 되었나요?

새로운 엘리트의 탄생 국내도서 저자 : 임미진 외 4인 출판 : book by PUBLY(북 바이 퍼블리) 2018.03.29 상세보기

'돈도 많이 벌고, 남들에게 인정도 받고, 안정된 직장에서 하고 싶은 일을 하며 살 수는 없을까?' 많은 사람들이 이 중요한 질문을 던집니다.

한 일본인도 이와 똑 같은 고민을 했습니다.

'89년 대학을 갓 졸업한 모리카와 아키라. 졸업 후 그는 운 좋게 니혼 TV에 입사합니다. 방송사 타이틀만으로 사람들은 그를 추켜세웠지요. 놀랄 정도로 많은 월급을 받았고, 당연히 미래의 생활도 보장되었겠지요. 그는 안심했습니다.

새로운 트렌드에 관심이 많던 그는 90년대 초 시작되고 있던 인터넷의 매력에 빠지게 됩니다. 인터넷 비즈니스가 정말 하고 싶어졌지요. 그것에 대한 열정 때문에 MBA도 수료하고, 신규 사업에도 적극 관여했습니다.

하지만 그 당시 방송사에게 인터넷은 단지 방해물일 뿐이었지요. 안전한 방송사 생활이었습니다. 인터넷 비즈니스를 하고 싶은 그의 마음 속에 자꾸 드는 생각, '마치 동물원에서 사육 당하는 것 같다. 이대로 살다가는 이도 저도 안되겠다'의 심정이 들었습니다.

동물원 우리 안에서는 사육사의 말만 따라 살면 됩니다. 시간에 맞춰 먹이도 먹을 수 있지요. 아주 안전하고 편합니다. 하지만 그는 마음이 이상하게 불안했습니다. '초원으로 풀려났을 때 과연 내 힘으로 살 수 있을까? 다른 사람들에 연연해서 하고 싶은 일을 포기하는 삶을 살고 싶은가?' 계속 불안했지요.

그래서 인생을 되돌아 보았습니다. 내가 가장 즐거워하던 것은 무엇이었을까? 새로운 곤충을 찾아 다니는 것을 좋아하던 어린 시절, 재즈에 빠져 뮤지션을 꿈꾸며 '새로운 음악을 만들고 싶다'라고 생각하던 대학시절, 그리고 새로운 세상을 여는 인터넷까지.

삶을 돌아보며 내린 그의 결론은, 돈도, 사람들의 인정도, 사회적 지위도 아니었지요. "나는 새로운 일이 하고 싶다! 나는 하고 싶은 일을 하며 행복하고 싶다!" 결국 동물원에서 나오기로 했습니다.

그 이후, 하고 싶은 일, 새로운 일을 할 수 있는 인터넷 비즈니스만을 위해 2번 이직 했습니다. 마침내 찾은 곳, '한게임 Japan'은 시작한지 얼마 안된 적자 회사였습니다. 나이 36세에 평사원이 되었고, 연봉은 이전의 4분의 1 이 되었지요. 하지만 새로운 일, 하고 싶은 일을 만났습니다.

모리카와 아키라, 그는 입사 4년 만에 사장에 오르며 '한게임 Japan'을 업계 1위로 만들어 냅니다. 그런 후 2011년 최악의 대지진을 겪으며, '모두가 이용하는 편리한 커뮤니케이션의 필요성'을 느껴, 새로운 서비스를 출시합니다.

바로 'LINE 메신저'입니다.

2011년 출시 이후 라인은 230개국 17개 언어권, 전 세계 무려 6억명이 사용하는 세계 7위 글로벌 메신저로 성장했습니다. (카톡은 9위, 월 이용자 수는 라인이 약 5배 정도 됩니다.)

성공한 CEO로 거듭난 모리카와 아키라는 저서 <심플을 생각한다>를 통해 말합니다.

"심플하게 본질만 생각해라. 그리고 나머지는 버려라." 그가 말하는 비즈니스의 성공비밀은 말 그대로 아주 심플합니다. 배가 고픈 사람에게 맛있는 요리를 주듯, 사람들이 원하는 것을 주는 것. 그것이 비즈니스의 본질이자 전부라는 것입니다.

경쟁사를 이기는 것? 당장 돈 벌 생각만 하는 것? 좋아 보이는 아이디어들을 다 넣어보는 것? 이것은 비즈니스의 본질이 아닙니다. 본질이 아닌 것은 과감히 버려야 합니다. 그러면 역설적이게도 돈, 경쟁우위 등등 버린 것들도 따라옵니다. 비즈니스만 그런 것이 아닙니다. 삶의 성공도 결국 심플합니다.

'우리의 삶의 가장 중요한 것, 그 본질 하나에만 모든 힘을 집중하는 것.'

우리는 고민합니다. 이것도 하고 싶고, 저것도 중요하다며 망설이죠. 결국은 아무 결정도 내리지 못하고, 행동으로 옮기지도 못하며 불안해 합니다. 직장에서도 마찬가지입니다. 안심하기 위해 일단 대기업에 취직하고 높은 사람 말만 따르면서 안주해 버립니다. 동물원의 삶으로 들어가는 것이지요.

하지만, "언젠가 초원으로 퇴출되는 것이 자연의 섭리 아닐까요? 인생은 결국 하느냐, 마느냐가 전부입니다. 반드시 뭔가 정하지 않으면 앞으로 나아갈 수 없더라고요. 저는 줄곧 '새로운 일'을 추구해왔습니다. 대기업 안에도 있어 봤고, 신규 사업도 도전해봤고, 필요하면 돈이나 명예를 버리고 이직도 했습니다. 이런 삶에는 확실히 위험이 동반합니다. 그러나 나답게 살기를 포기하는 일에 비하면 사소한 문제 아닐까요?"

나답게 살지 않으면 죽을 때 반드시 후회할 것 같으니까요. '제 삶의 심플한 본질은 새로운 일, 하고 싶은 일을 추구하는 것입니다. 그리고 이를 통해 사람들을 기쁘게 한다.'입니다. 이것이 내가 해온 전부이며, 앞으로도 철저하게 지키면서 살아갈 겁니다.

2015년에 그는 또 다시 '새로운 일'을 하기 위해 LINE을 퇴사했습니다. 하고 싶던 일, 영상 미디어 C채널을 설립하고 다시 원점에서 시작했습니다.

그가 청년들에게 전하는 조언.

"심플하게 생각해보세요. 내 인생의 가장 중요한 것은 무엇인가. 치열하게 고민해 보세요. 돈? 명예? 안정된 생활? 아니면, 하고 싶은 일을 하는 것? 무엇이 나의 본질인지 철저히 생각하고, 심플하게 모든 힘을 집중하는 것.

그것이 어제보다 오늘, 오늘보다 내일 성장할 수 있는 행복한 삶이 아닐까요?

심플을 생각한다 국내도서 저자 : 모리카와 아키라 / 김윤수역 출판 : 다산북스 2015.11.18 상세보기

온라인 비즈니스 분야를 개척하는 분들을 위해서, 오늘은 Bill Gross의 2015. 10. 5일 유튜브에 올라온 'TED 강연'을 요약합니다.

오늘 여러분들과 스타트업의 성공에 제일 중요한 것이 무엇인지, 어떤 요소들이 회사를 성공하도록 만드는 지에 대한 몇 가지 조사.연구를 공유하고자 합니다.

스타트업 조직은 이 세상을 발전시킬 여러 형태 중 하나라고 믿습니다. 만약 우리가 올바른 성과급 시스템을 이용해 스타트업을 만든다면, 우리는 이전에 볼 수 없었던 잠재력을 만날 수 있고, 믿을 수 없을 만큼 놀라운 것들을 달성할 수 있을 것입니다.

그렇지만 스타트업 조직이 그 정도로 좋은 것이라면, 왜 많은 사람들이 실패할까요? 그 점이 제가 알고 싶었던 것이었습니다. 저는 스타트업이 성공하기 위한 가장 중요한 요소를 찾기 원했습니다. 그리고 그것을 체계적으로 연구해서, 제가 그동안 지켜본 수많은 회사들로부터 얻은 직관과 연관되어 있을지 모를 잘못된 오해를 피하고자 했습니다.

이 연구를 원했던 이유는 12살 때부터 저는 스타트업을 해왔기 때문이었습니다. 중학교 때 저는 버스정류장에서 사탕을 팔았고, 고등학교 때는 태양에너지 장치를 만들었습니다. 대학교 때는 스피커를 만들었지요. 대학 졸업 후에 저는 소프트웨어 회사를 창업했습니다.

20년 전에는 아이디어랩을 시작했고, 그 이후 저는 100개가 넘는 회사를 창업했습니다. 많은 성공과 큰 실패도 있었습니다. 우리는 실패로부터 많은 것을 배웠습니다. 저는 어떤 요소들이 회사의 성공과 실패를 좌우하는지 연구해 보았습니다. 그 5가지 요소를 찾았습니다.

1) 아이디어 : 저는 아이디어가 모든 것이라고 생각했었습니다. 회사 이름을 '아이디어랩'이라고 지은 것만 봐도 짐작할 수 있을 겁니다.

2) 팀 : 하지만 시간이 흐르고 아마도 팀과 실행력, 적응력 등이 아이디어보다 더 중요하지 않을까 생각했습니다. 이 자리(TED)에서 복싱선수 타이슨을 말할줄 몰랐습니다만, 그는 이렇게 말했지요.

"모든 사람은 계획이 있다. 그들이 얼굴에 한방 먹기 전까지 말이다."

저는 그 말이 사업에도 정말 맞는 말이라고 생각합니다. 팀의 실행력은 고객에게 한방 먹을 때 진가를 발휘하지요. 고객은 정말 현실 그 자체입니다. 그래서 저는 팀이 가장 중요한 요소라고 생각했습니다.

3) 비즈니스 모델 : 그리고는 비즈니스모델을 살펴 봤습니다. 회사는 수익을 창출할 확실한 방법이 있는가? 성공에 대한 가장 중요한 요소가 이것일지도 모른다고 생각이 들었습니다.

4) 자금조달 : 가끔 회사들은 엄청난 자금을 조달합니다. 이것이 가장 중요한 요소일까요?

5) 타이밍 : 아이디어가 시대를 너무 앞지른 건가요? 그래서 우리는 이 세상을 교육해야 하는 것일까요? 과연 그런 걸까요? 아니면 이미 늦어서 너무 많은 경쟁자들이 있는 것일까요?

그래서 이 다섯 요소들을 많은 회사들에 적용하고 지켜봤습니다. 100여개의 아이디어랩 회사와 또 다른 100여개 아이디어랩이 아닌 회사들을 지켜보고 연관성을 찾으려 노력했습니다.

먼저 아이디어랩 중 최고의 5개사,

▶ citysearch, CarsDirect, GoTo,com, NETZERO, tickets.com 등 몇 십억불씩 최고의 성공을 거둔 회사들입니다.

그리고 최악의 5개사,

▷ Z.com, Insider Pages, myLife, Desktop Factory, People Link 등 많은 기대를 했지만, 성공하지는 못했지요.

그리고 아이디어랩이 아닌 회사들 중 광범위하게 성공한 케이스 5개사,

▶ airbnb, Instagram, UBER, YouTube, Linkedin

그리고 몇몇 실패한 회사들,

▷ webvan, kozmo, pets.com, flooz, frendster.com 등, 이 회사들은 많은 자금을 지원 받았고 좋은 비즈니스모델을 가지고 있었지만 성공하지 못했습니다.

이 모든 회사들의 성공과 실패에 어떤 요소가 가장 큰 영향을 주는지 살펴보았고, 그 결과를 보고 저는 대단히 놀랐습니다.

5가지 요소중 가장 중요한 것은 '타이밍'이었습니다. 성공과 실패를 구분짓는 중요도가 42%였지요. '팀과 실행력'은 두번째, '아이디어, 차별화, 독창성'은 세번째였습니다. 이 결과가 절대적이지는 않습니다. 더불어 아이디어가 중요치 않다는 말은 아니고, 아이디어가 가장 중요한 요소는 아니라는 점이 놀라웠습니다. 타이밍이 좋았을 경우에는 좀 더 중요할 수도 있었지만 말입니다.

마지막의 비즈니스모델과 자금조달에 대해서는 결과가 합리적이라고 생각했습니다. 비즈니스모델이 중요도가 낮은 이유는, 그것 없이도 사업을 시작할 수 있고, 이후에 고객 요구에 따라 추가할 수도 있기 때문입니다. 자금조달에 대해서도, 처음엔 부족하다 해도 점차 인정받으면, 특히 오늘날과 같은 시대에는 자금조달하기는 매우 쉽기 때문입니다.

이제 제가 구체적인 사례를 비교하며 말씀드리겠습니다.

모두들 알고있는 airbnb의 성공에 대해 살펴보면, 많은 훌륭한 투자자들이 회의적으로 생각했다는 점은 잘 알려져 있지요. 왜냐하면 그 사람들은 '누구도 외부인에게 자기집을 빌려주지 않을 것이다'라고 생각했기 때문입니다. 물론 잘못된 생각이었음을 증명해주었죠.

그것이 성공한 가장 큰 이유 중 하나는, (좋은 비즈니스모델, 아이디어, 실행력은 별도로 생각하면,) '타이밍'입니다. 그 회사는 장기 경기불황 속에서 사람들이 돈을 필요로 할 시기에 사업을 시작했기 때문입니다. 그 점이 사람들이 외부인에게 자기 집을 빌려주기 싫다는 그 단점을 극복한 것입니다.

UBER의 경우에도 마찬가지입니다. 우버가 출범했고 놀라운 비즈니스모델과 실행력이 있었습니다. 하지만 타이밍이 너무 완벽했습니다. 운전자들에게 매력적으로 보인 것이지요. 운전자들은 추가 수입이 필요했고, 그 점이 아주 중요했습니다.

초창기 성공 회사인 citysearch는 사람들의 웹페이지 수요 시기에 등장했고, 1998년 TED에서 발표한 GoTo.com은 회사들이 트래픽 원가절감 방법을 찾고 있을 때 시작했습니다. 우리는 아이디어가 훌륭하다고 말했지만, 실제로는 타이밍이 훨씬 더 중요했습니다.

그리고 실패 케이스들을 보면, 우리가 온라인 엔터테인먼트 회사 Z.com을 시작했을 때, 굉장히 흥분했었습니다. 충분한 자금과 좋은 비즈니스모델이 있었고, 엄청 유명한 헐리우드 탤런트와 계약도 했습니다. 그러나 1990~2000년 사이 인터넷 보급률은 매우 낮았고, 비디오 콘텐츠를 소비하기는 어려운 환경이었습니다. 서비스를 이용하기 위해 복잡한 프로그램을 설치해야 했습니다. 결국 회사는 2003년에 문을 닫았지요.

정확히 2년 후에 그 코덱 문제는 Adobe Flash에 의해 해결됐고, 미국에서 인터넷 보급률도 50%를 넘었습니다. YouTube가 정말 완벽한 시기에 등장했지요. 훌륭한 아이디어였고 타이밍도 맞아 떨어진 것입니다. 사실 유튜브가 서비스를 시작했을 때 비즈니스모델이 없었습니다. 실제로 서비스가 실행될지 여부마저 불투명했지요. 하지만 타이밍이 모든 것을 해결했습니다.

요약하면, '실행력'은 굉장히 중요합니다. '아이디어'도 마찬가지입니다. 하지만 '타이밍'이 모든 것을 결정합니다. 타이밍을 측정하기 위한 최선의 방법은, 당신이 제공하고자 하는 것에 대해 소비자들이 충분히 준비되었는지 알아보는 것입니다. 솔직히 현실을 부정하면 절대 안됩니다.

여러분은 좋아하는 것을 무조건 추진하고 싶을 것입니다. 그러나 타이밍에 대해서는 정말 매우 매우 객관적으로 검토해야 합니다.

말씀드렸듯이 저는 스타트업이 이 세상에 큰 기여를 할 것이라 생각합니다. 이 몇몇 연구결과가 스타트업을 시작하려는 분들에게 도움이 되고 성공율을 조금이라도 향상시킬 수 있기를 바랍니다. 그리고 그동안 이 세상에 존재하지 않았던 것을 실현하여 세상을 발전시키기를 바랍니다.