자기계발 건강정보 습관 공부방법

오늘도 또 일을 미루고 말았다.

혹시 이런 생각으로 하루를 마무리하고 있지는 않나요?

회사를 다니던, 사업을 하던, 프리랜서이건 직업과 상관없이 일 잘하는 방법의 본질적인 내용은 똑같습니다.

'정해진 시간 내에 퀄리티 있는 결과를 내는 것'이지요.

만약 둘 중에 하나를 포기해야 한다면 무엇을 포기해야 할까요?

일 못하는 사람들은 대개 100점짜리 결과를 내는 데만 집중한 나머지 시간을 지키지 못하고 변명을 늘어놓는 경우가 많습니다. 하지만 일 잘하는 사람들은, 일단 시간 내에 결과물을 내는 것이 가장 중요하다는 것을 잘 압니다.

어차피 무엇을 내던 100점짜리 결과물은 없다는 것을 알고, 먼저 결과물을 내놓은 후 수정 사항이 필요하면 그때 대응하는 것이지요.

당장 여러분의 앱스토어를 켜보면 매일 무수한 앱들이 업데이트를 기다리고 있는 것을 볼 수 있습니다. 또 여러분이 회사를 다닌다면, 심혈을 기울여 완벽하게 만들었다고 생각한 기획서가 처참하게 퇴짜를 맞은 경험도 있을 겁니다.

일 잘하는 사람들은 모두 시간의 중요성을 잘 알고 있습니다. 빌 게이츠도 시간 약속을 지키지 못하는 사람에게는 다른 사람처럼 보일 정도로 화를 냈다고 하는데, 도대체 어떻게 하면 주어진 일을 시간 내에 할 수 있을까요?

책의 저자 나카지마 사토시는 '납기의 20% 시간 안에 80%의 일을 끝내지 못하면 그 일은 성공하지 못한 것'이라고 이야기합니다. 그러면 바로 결과물을 보여줄 사람에게 기간 연장을 요청해야 한다는 것인데, 그래야 결과물을 받아볼 사람도 미리 시간이 더 필요한 것을 알고 대비를 할 수 있기 때문이죠.

많은 사람들이 시험 전날이나 납기가 다가올수록 반강제적으로 초인적인 집중력을 경험했을 때가 있을 겁니다. 이 집중력을 반대로 사용해본다면 어떨까요?

즉, 시간관리를 못해 어쩔 수 없이 발휘되는 라스트 스퍼트의 집중력을 초반에 자의적으로 발생시키는 것입니다.

저자는 이를 '로켓 스타트'라고 부르는데, 이는 마치 레이싱 게임에서 볼 수 있는 스타트 대시와 같습니다. 로켓 스타트를 할 때는 모든 연락을 최대한 차단하고 최고의 집중력을 발휘해 업무에만 몰두해야 합니다. 자신의 능력을 초반에 폭발시키는 것이지요.

마감기한에 쫓겨 라스트 스퍼트를 발휘할 때를 생각해보세요. 이때 걸려오는 연락을 다 받으면서 수다를 떨고 있나요? 아마 아닐 겁니다. 이 라스트 스퍼트에 발휘하는 집중력을 처음에 발휘해보세요.

이렇게 20%의 시간 동안 80%의 일을 마무리하고 나면, 나머지 80%의 시간 동안 디테일을 점검하고 최종 마무리를 합니다. 이렇게 되면 완성도 있게 일의 마감일을 지킬 수 있게 됩니다.

여기서 중요한 것은 80%의 일이 진행되었다고 해서, 다음 날 또 최대의 집중력을 발휘해 결과물을 납기보다 빨리 전달하지는 않는 것입니다. 이렇게 되면 고객이나 상사는 다음에도 비슷한 양의 일을 당신이 훨씬 빠르게 끝낼 수 있다고 생각하고, 더 빠른 납기를 요구하거나 기대하게 되겠지요.

원래 납기일에 맞춰 퀄리티 있는 결과물을 완성하는데 주력하세요.나머지 80%의 시간은 처음 20%만큼 스퍼트 하지 않아도 됩니다. 사람의 체력과 집중력에는 한계가 있어서, 계속 라스트 스퍼트 식으로 일한다면 곧바로 번아웃 되고 말 겁니다.

책에서 알려주는 로켓 스타트를 쉽게 할 수 있는 2가지 팁이 있습니다.

1) 아무에게도 방해받지 않는 새벽 시간을 활용

2) 장기간의 프로젝트나 문제는 여러 개로 쪼개서 하나하나씩 성취하는 것입니다.

한 번만 이렇게 하고 나도 달라진 시간관리와 결과물에 놀라게 될 테니 딱 한 번만 시도해보세요.

같은 시간이라도 훨씬 다르게 쓰인 것을 느낄 수 있을 겁니다.

'오늘 또 일을 미루고 말았다'에서 '오늘도 계획한 일을 다 마쳤다'라고 말할 수 있는 삶을 살 수 있도록...

나카지마 사토시 저 <오늘, 또 일을 미루고 말았다> <셀프메이드>를 참고

아마존 창업자 제프 베조스가 인터넷 서점 '아마존'을 창업하려는 생각으로 다니던 직장을 그만둘 때, 어떻게 자신의 인생 진로를 선택했는지 이야기 했던 동영상이 있네요.

개인적인 의견 빼고 앞뒤 생략한 후, 인상적인 중요 부분만 가능한 그대로 옮겨봅니다.

주제를 '인생의 올바른 선택을 하는 방법'이라고 붙여 보겠습니다.

저는 제 상사를 찾아가서 말했습니다.

"미친 짓을 하려고 합니다. 창업을 할 거예요. 인터넷에서 책을 파는 회사를 만들려고 합니다."

이 얘기는 그전에도 잠깐 꺼낸 적이 있었죠. 하지만 구체적으로 말한 건 그때가 처음이었죠.

그가 말했습니다.

'잠시 바람이나 쐬러 나가세.'

그렇게 우리는 2시간 동안 뉴욕 센트럴파크를 함께 걸었죠.

그때 나온 결론은, 제 상사가 말했습니다.

'이거, 내가 봤을 때 정말 좋은 아이디어인 것 같네. 하지만 이건 '이미 좋은 직업을 가진 사람'이 실행하면 더 좋은 아이디어인 것 같아.' (웃음)

그 후 그는 48시간 동안 심사숙고한 뒤 최종 결정을 내리도록 저를 설득했어요.

그래서 저는 집에 돌아가 적절한 '프레임워크 Framework'를 생각해봤습니다. 그런 큰 결정을 내리는데 적합한 프레임워크 말이죠. 그때는 이미 아내에겐 이야기를 한 상태였습니다. 그녀는 저에게 지지를 보내며 말했었죠.

'당신이 하고 싶은 일이 무엇이든, 나는 100% 동참할 거예요.'

정말입니다. 꽤 안정된 진로를 걷던 안정적인 남자와 결혼한 그녀였는데, 이제 그 남자는 그런 '미친 짓'을 하려 하고 있었고, 그녀는 100% 지지해줬던 겁니다.

그래서 저의 결정만 남아있던 상황이었고, 제가 찾아낸 프레임워크는 그 결정을 아주 쉽게 만들어 주었습니다. '범생이'에게만 가능한 발상이었는데, 저는 그걸 '후회 최소화 프레임워크'라고 불렀어요.

저는 80세가 된 제 자신을 상상해봤습니다. 인생을 돌아보고 있는 제 모습을요.

목표는 그 시점의 제가 후회할 일들의 숫자를 최소화하는 것이었습니다. 분명한 건 80살이 된 제가 '무언가를 시도했던 순간들'을 후회할 리는 없다는 것이었죠.

후회할 리 없었습니다.

제가 앞으로 정말 중요해질 것이라 생각한 이 '인터넷'이라는 것에 참여하길 원했고 시도했었다는 사실 말이지요. 심지어 제가 실패했다고 하더라도, 저는 그걸 후회하지 않을 것이었습니다.

하지만 제가 후회할지도 모르는 한 가지가 있었는데, 그건 시도조차 안 했을 경우였습니다. 그리고 그게 저를 미치도록 괴롭힐 걸 저는 알았어요. 하루도 빠짐없이...

그렇게 따져봤을 때, 그건 엄청나게 쉬운 결정이었던 겁니다. 제 생각에 그건 아주 좋은 방법이었어요.

80살이 된 나 자신을 상상하고, '그때의 나는 이 순간을 어떻게 돌아볼까?'를 생각할 수 있다면, 일상에 만연한 혼란을 꿰뚫을 수 있게 됩니다.

저는 월스트리트 회사에서 연중(年中)에 퇴사했어요. 그렇게 한다는 건 연간 보너스를 포기함을 의미합니다. 단기적으로 사람을 혼란시킬 수 있는 것들은 그런 것들이거든요.

그렇지만 장기적으로 생각하면, 나중에 후회 않을 좋은 인생의 결정을 내릴 수 있게 됩니다.

카페에서 일이나 공부를 하면 잘 되나요? 아니면 도서관에서 잘 되나요? 마감이 있을 때 일이 잘 되나요? 아니면 여유가 있을 때 일이 잘 되나요?

사람마다 '스윗 스팟'이란 게 있습니다.

스윗 스팟이란 테니스나 골프에서 공이 가장 잘 날아가게 만드는 최적점을 의미합니다. 공부나 일에 있어서도 생산성과 효율을 최대치로 끌어올려 주는 스윗 스팟이 있습니다. 이것을 알아낸 사람들은 남들보다 쉽게 좋은 성과를 거두지요.

어떻게 스윗 스팟을 찾아낼 수 있을까요?

뇌가 작동하는 방식을 알아야 합니다.

신경심리학자이자 뉴로 리더십의 전문가가 쓴 책 <뇌를 읽다>가 그 답을 알려줍니다.

우리 뇌는 적당한 자극이 있을 때 가장 활발해집니다. 자극이 약하거나 너무 강하면 수행하는 성과가 나빠지죠. 어느 순간 최적의 자극, 스윗 스팟에서 최고의 성과가 나타나지요.

자극이란 스트레스입니다. 마감에 대한 압박이 될 수도 있고, 주위 소음이 될 수도 있습니다.

그렇다면 최적의 자극이란 어느 정도일까요?

한가하게 회사일을 하고 있다가 갑자기 한 시간 안에 임원회의에서 프레젠테이션을 해야 한다는 지시가 떨어집니다. 어떤 사람은 완전히 겁에 질리는 반면, 어떤 사람은 활기에 차 있거나 오히려 발표를 기대하는 것처럼 보이기까지 합니다. 

사람마다 스윗 스팟은 이렇게 달라집니다.

겁에 질렸다면 좌측 성향 성과자, 기대가 되었다면 우측 성향 성과자입니다. 조용한 도서관에서 공부가 잘 된다면, 마감 없이 여유를 가질 때 일이 더 잘 된다면, 당신의 스윗 스팟은 남들보다 조금 왼쪽에 있습니다.

대화 소리가 들리는 카페에서 공부가 잘되고, 마감 하루 전에 일이 잘 된다면 스윗 스팟이 남들보다 오른쪽에 있는 것입니다. 성향이 우측 끝에 가까울수록 압박감을 느끼는 상황에서 일을 더 쉽게 해냅니다.

이들은 평범한 사무실에서는 무료함을 느끼지만, 위기가 발생하면 주변에서 가장 먼저 찾는 사람들이죠. 이들은 일부러 마감 전에 일을 더 벌여 놓고 해치웁니다.

좌측 성향 성과자들은 예측 가능성과 확실성을 필요로 합니다. 규칙과 시스템을 좋아하고 마감과 같은 스트레스를 기피하지요. 흔히 우측 사람들이 좌측 사람들을 저평가하는 경우도 있지만, 잘 생각해보면 그렇지 않습니다.

꼼꼼하게 실험하고 연구 결과를 분석하여 노벨상을 받은 과학자들, 자기 소설을 열일곱 번씩 새로 쓰는 작가처럼 좌측 성향이지만 높은 성과를 낸 사람들은 많습니다.

중요한 것은 자신의 스윗 스팟을 찾고 이를 활용하는 것입니다. 내가 어느 정도의 자극에서 최고의 컨디션을 발휘하는지 알아야 합니다. 앞으로 일주일 동안 일이 잘 되는 순간 자신이 어떤 환경에 있었고, 일이 잘 안될 때는 자극 수준이 얼마였는지 의식해봅시다.

스윗 스팟을 알았다면 그에 맞게 환경을 구축해야 합니다. 장소를 고르고 마감을 넉넉하거나 혹은 빡빡하게 잡는 것입니다. 가능하다면 직업 선택까지 성향에 맞게 한다면 더 좋겠지요.

<뇌를 읽다>는 이 스윗 스팟에 영향을 미치는 신경전달 물질로 도파민, 노르아드레날린, 아세틸콜린을 꼽고, 이들의 머리글자를 따서 '최고의 성과 DNA'라고 이름을 붙였습니다.

신경물질계의 킴 카다시안이란 별명을 가진 도파민은 이름처럼 흥분과 자극, 위험과 관련되어있습니다. 최상의 기량을 발휘하려면 그 일을 통해 즐거움과 보람 같은 보상을 느껴야 하는데, 도파민이 이 보상감을 관리합니다.

노르아드레날린은 일종의 각성제 역할을 합니다. 더 적은 자원으로 더 짧은 기간 안에 더 좋은 성과를 달성하기 위해 자신을 채찍질할 때 노르아드레날린이 분비됩니다. 이 분비량이 증가할수록 도전정신이 충만해집니다.

아세틸콜린은 학습 능력에 관여합니다. 우리가 아기일 때 가장 활발하게 분비되는데, 아기들은 적은 노력으로 많은 정보를 강력하게 빨아들일 수 있습니다. 성인이 된 우리는 의식적으로 노력해야 아세틸콜린을 분비할 수 있습니다. 신체 운동을 하거나 새롭고 놀라운 경험에 노출되는 것입니다.

이외에도 <뇌를 읽다>는 뇌과학을 통해 몰입하는 법, 감정을 조절하는 법, 좋은 리더가 되는 법까지 알려줍니다. 일하는 방법을 고민하고 있다면 이 책을 일독하시기 바랍니다.

프레데리케 파브리티우스와 한스 하게만 공저 <뇌를 읽다> <책그림>을 참고

지금 이 시간 일, 인간관계, 재정 상황 어떤 것도 풀리는 게 없다면, 인생의 벽에 가로막혀 발버둥 치고 있다면, 열심히 해보려 해도 잘 안된다면, 딱 한 가지만 제대로 해봅시다.

우리는 너무 많은 일을 하려고 합니다. 경쟁은 갈수록 심해지고, 세상도 갈수록 복잡해지니, 우리의 하루도 바쁘고 복잡해야 할 것 같죠... 외국어도 배우고, 몸도 만들고, 인맥도 넓히고, 먹고살기 위한 일을 하면서 꿈을 쫓는 것도 멈춰서는 안됩니다.

많은 시도를 하지만 그에 비해 너무 적게 성취하고 있는 건 아닌가 의심이 듭니다. 그때 이 질문을 던져야 합니다. 당신이 할 수 있는 단 하나의 일. 그 일을 함으로써 다른 모든 일들을 쉽게 혹은 필요 없게 만드는, 바로 그 일은 무엇인가?

우리에게 주어진 시간과 에너지는 한정되어 있지요. 모든 일을 하려고 하면, 노력은 허무맹랑해져서 어느 것 하나도 이룰 수 없습니다. 사람들은 성과를 높이기 위해 더 많이 일하는 것을 선택하지만, 우리에게 필요한 건 더하기가 아니라 빼기입니다.

여러분들이 많이 들었던 조언일 수도 있습니다. 선택과 집중을 해라. 흔한 조언이지요.

하지만 자기계발에 있어 단 하나의 원칙을 꼽으라면, 그것도 망설임 없이 선택과 집중을 고를 겁니다. 그만큼 중요하면서 그만큼 많은 사람들이 제대로 지키지 않는 원칙이기 때문입니다.

선택과 집중을 하려 해도 우리에게는 보통 두 가지 일이 일어납니다.

첫째, 하고 싶은 것들이 끊임없이 생긴다

무언가에 집중하려면 새롭게 재미있어 보이는 것들이 계속 생기죠.

둘째, 세상이 중요한 걸 하도록 놔두지 않는다

온갖  것들이 우리를 방해합니다. 먹고살기 위한 일을 해야 하고, 거절하지 못하는 약속에 나가야 하고, 학위를 따야 하고, 인간관계를 원활히 유지해야 합니다. 정말 중요한 것들은 조금씩 나에게서 멀어져 갑니다.

우리는 점점 선택과 집중을 잊게 되고, 더 많은 일을 맡아야 더 많은 성과를 낼 수 있다는 고정관념과 아집으로 돌아오게 됩니다. 하지만 자신 앞의 모든 일을 쉽게 만들어줄 하나의 일이 있다는 것을 잊지 말아야 합니다.

사업에 있어서 지금 나에게 가장 중요한 하나의 프로젝트가 있으며, 일에도 지금 내가 꼭 해야 할 한 가지 업무가 있으며, 인간관계에 있어서 자신에게 지금 정말 필요한 단 한 사람이 있습니다. 그 하나를 먼저 해야 합니다. 방해가 있어도, 유혹이 있어도, 그 하나만큼은 집중해서 반드시 끝내야 합니다.

책 <원씽>의 저자는 사업이 잘 풀리지 않아 컨설팅을 받습니다. 컨설턴트는 단 한 가지 일을 제시합니다. 조직 내 필요한 14자리를 위해 14명의 인재를 영입하는 것.

저자는 뭔가 엄청나고 대단한 조치가 필요하다고 생각했습니다. 새로운 사업으로 확장하거나 혁신이 필요하다고 생각했죠.

하지만 컨설턴트의 조언을 듣고 저자는 바로 자신을 해고합니다. CEO 자리에서 물러나 14명의 사람을 찾는 일에만 집중합니다. 그러자 회사가 제대로 방향이 잡히면서 미국에서 가장 큰 투자개발 회사로 성장합니다.

그 뒤 저자는 열네 명의 핵심 인력에게 매주 단 한 가지 질문만 던집니다. 당신이 이번 주에 할 수 있는 일 중 다른 모든 일들을 제쳐두고서라도 꼭 해야 할 단 한 가지 일이 무엇입니까? 이 한 가지 일을 위해 우리가 가장 먼저 해야 할 일은 시간과 공간을 확보하는 것입니다. 누구의 방해도 받지 않을 시간과 어떤 유혹도 받지 않을 공간을 마련해야 합니다.

그 뒤 이 시간을 보호해야 합니다. 누군가 물어보면 이 시간에 약속이 있다고 답할 수 있어야 합니다. 가장 큰 방해물은 단 하나의 일 말고, 다른 일을 하고 싶어 하는 자신의 마음일 겁니다.

급한 일이 떠오를 수도 있고 놀고 싶어질 수도 있습니다. 그 마음을 오히려 이용해야 합니다. 가장 중요한 한 가지 일을 끝내야만, 새로운 일을 할 수 있다는 것을 다짐하는 것입니다.

단 한 가지 일은 <습관의 힘>의 저자 찰스 누히그가 말하는 '핵심 습관'하고도 닮아있습니다. 그는 여러 습관 중에서도 가장 중요한 핵심 습관이 있다고 말합니다. 이 핵심 습관이 지켜지면 연쇄 효과로 나머지 습관들도 지켜지게 됩니다.

예를 들어, 누군가는 아침에 일찍 운동을 하면 하루 종일 기분이 좋은 상태로, 다른 생산성 좋은 습관들도 지킵니다. 일기 쓰기가 핵심 습관일 수도 있습니다. 일기를 쓰면서 오늘 하루를 잘 보냈는지 되돌아볼 수 있고, 내일 하루 가장 중요한 한 가지 일이 무엇일지 미리 생각할 수 있기 때문입니다.

더 적은 일을 함으로써 더 많은 것을 이룰 수 있습니다. 하루 종일 바쁘게 일했지만 남는 것이 없는 것 같다면, 지금 나에게 다른 모든 일을 쉽게 해줄 단 한 가지 일, 단 한 가지 습관이 무엇일지 질문해봅시다.

게리 켈러, 제이 파파산의 <원씽>과 <책그림>을 참고

지금 이 결정이 흔들리면 어떡하지?

결정, 흔들리지 않고 마음먹은 대로 하는 방법

씨티은행, 메리어트 등을 비롯한 유수의 기업 임원들을 상대로 의사결정 컨설팅을 하면서 TED 화제 강연의 강사로 떠오른, 결정의 전문가 Annie Duke는 그녀의 전공인 인지심리학에 바탕을 둔 결정법으로, '월드 시리즈 오브 포커 토너먼트' 우승과 '트럼프 쇼 The Celebrity Apprentice' 결승 진출 등의 놀라운 성과를 거두었다. (인지심리학자가 포커 게임 대회 우승이라...?)

그리고 이 결정법을 일상에서 쓸 수 있도록 한 권의 책으로 만들었다.

그녀에게 놀라운 성과를 만들어준 '좋은 결정', '칭찬받는 결정'은 어떻게 가능했을까?

먼저 이렇게 생각해보는 것이다.

첫째, 최악의 결정은 사실 '최악이 아니다'

올해 내가 내린 최고의 그리고 최악의 의사결정은? 장담컨대 최고의 결정이라 생각한 것에는 좋은 결과가 뒤따랐을 것이고, 최악의 결정은 나쁜 결과를 불러왔을 것이다.

매번 결과에 연연한 의사결정을 하는 게 올바르다고 할 수 있을까?

의사결정 과정의 옳고 그름이 아닌 결과의 좋음에 연연해 다음 결정을 내리는 것, 그건 천운이 계속 나에게만 내리기를 바라는 것과 같은 것이다.

음주운전을 해서 (의사결정) 무사히 집에 돌아온 것이 (결과) 과연 좋은 의사결정이 될 수 있을까? 그럼에도 불구하고 우리는 지난 의사결정의 대부분을 결과로만 판단한다.

사실 그 의사결정이 진짜 최악인지 알기 위해서는, '어떻게 그런 의사결정을 하게 되었는지' 과정을 이야기하는 연습이 우선이다.

지금껏 내 의사결정의 과정을 돌아본 적이 있는가? 그런 과정이 없는 채로 인생의 크고 작은 결정들을 계속 해온 거라면, 그게 바로 최악이다.

둘째, 정해진 운명이라면 결정을 '연습할 필요가 없다'

인생이 체스와 같다면 지금보다 나았을까?

게임 이론의 아버지인 존 폰 노이만 John von Neumann은 이렇게 말한다.

"체스는 게임이 아닙니다. 체스는 명확하게 정의된 계산의 한 형태죠. 당신이 해답을 모를 수는 있어도 이론상으로는 언제나 정답이 정해져 있어요. 하지만 진짜 게임은 그렇지 않아요. 마치 우리 인생처럼 해답을 알 수 없죠."

만약 우리 삶이 체스와 같이 답이 정해진 것이라면, 정지 신호를 무시하고 달릴 때마다 무조건 사고가 나거나 최소한 신호위반 벌금을 물어야 한다. 스포츠에서는 유명 감독이 지휘하는 팀이 무조건 승리해야 한다.

하지만 아니지 않은가?

정지 신호를 무시하고 쏜살같이 달리고서도 교차로를 무사히 통과하거나, 반대로 교통 규칙을 매번 준수하고도 사고가 날 수 있다.

그래서 우리에게는 한두 번의 예상치 못한 결과로 생겨나는 흔들림에도 지켜낼 수 있는 '좋은 결정', '좋은 결정을 연습하는 방법'이 필요한 것이다.

셋째, 10-10-10 도구를 '습관화하는 것'

인생이 B(Birth)와 D(Death) 사이의 C(Choice)라고 한 장 폴 사르트르 Jean-Paul Sartre의 말을 새겨보자. 우리가 죽기 직전까지 하는 선택이 바로 우리를 만드는 것이다.

내 선택이 흔들리지 않고 지속되기 위해서는 남이 아닌 지금까지의 나, 먼 미래의 나와 끊임없이 이야기해야 하는데, 수지 웰치가 개발한 '10-10-10' 도구를 습관화하는 것이 하나의 방법이다.

우선 미래의 나를 상상해보자.

지금 내 선택이 10분 후에 어떤 결과를 가져올 것인가? 10개월 후에는? 10년 후에는? 그다음은 과거의 나를 만나는 시간이지만, 이 결정이 10분 전에 내려졌다면 지금의 나는 어떻게 생각할 것인가? 10개월 전이라면? 10년 전이라면?

물론 알게 모르게 우리 뇌는 이미 과거에 내가 했던 판단, 앞으로 꿈꾸는 미래에 근거해 의사결정을 하고 있다. 하지만 중요한 것은, 이 결정이 흔들리지 않는 것이다.

뇌가 아닌 '내가 알고, 생각하고, 습관화한 결정'은 더 힘이 세다. 10-10-10 같은 방법을 계속 연습하는 이유 역시 마음먹은 대로 나아가기 위함이다.

결정을 잘 하는 방법은 단 하나가 아니다. 이제 당신만의 방법을 찾아보라.

결정을 잘 할 수 있다는 믿음을 가지고, 당신만의 결정 습관을 만들어라.

애니 듀크의 <결정, 흔들리지 않고 마음먹은 대로> <지식을 말하다>를 참고

똑같은 재료로 음식을 해도 요리사의 내공에 따라 전혀 다른 요리가 창조되듯이, 독서도 읽는 목적과 방법에 따라 전혀 다른 '인생'을 탄생시킬 수 있다.

1) 그냥 읽기

재미로 읽거나 읽지 않으면 안 될 것 같아서 읽는 경우이다. 독서를 적극적인 자세로 임하지 않기 때문에 사실 남는 게 거의 없다.

심지어 책을 읽었다고 뭔가를 알고 있다는 오해에 빠지기도 한다. 실제로 이럴 때는 읽지 않는 것만 못하다. 순전히 순간의 즐거움을 위해 읽는다면 그냥 읽기도 괜찮다.

2) 요약하며 읽기

능동적인 자세로 독서를 시작하는 단계이다. 요약을 하려면 핵심을 알아야 하기 때문에 상당한 집중력을 요구한다.

요약이 너무 막막한 사람은 다음과 같이 생각해보면 된다.

한 문단이 있으면 가장 핵심이 되는 단어가 있다. 그 단어를 포함한 문장이 아주 거친 요약의 재료라고 생각하면 된다.

그 단어를 적절한 수사를 붙여 한 문장으로 나타내는 것이 요약의 시작이고, 그 문장을 유기적으로 엮어내는 것이 요약의 완성이다.

3) 시험을 보기 위해 읽기

시험에 대해 부정적인 생각을 가진 사람들이 많지만, 사실 시험은 최고의 학습도구이다.

청강만 했던 강의와 중간, 기말고사, 그리고 무작위 시험을 10번 본 과목 간의 학업 성취도 차이는 엄청나다.

그러니 독서를 할 때도 지금 읽는 책으로 시험을 볼 것이라는 마인드로 읽으면 훨씬 많은 것을 얻을 수 있다. 시험을 수능이나 토익 같은 아주 정형화된 것들만 떠올리기 쉬운데, 시험도 여러 가지가 있다.

a) 자가 시험 : 이것은 요약과 비슷한데 요약이 단기 기억에 의존한다면, 시험을 본다는 것은 단기 기억을 장기 기억으로 변환시키겠다는 뜻이다.

내가 읽고 느낀 점을 말할 수 없다면, 시험의 기준으로 보면 낙제를 한 것과 마찬가지다. 실제로 유럽에서는 시험의 한 방법으로 구두 평가를 많이 진행한다.

b) 독서 모임 : 일종의 시험이라고 볼 수 있다. 용기를 가지고 모임에 나가서 사람들과 책에 대한 이야기를 나누게 되면, 나중에 어디선가 발표를 하게 될 순간이 올 때 그 경험은 큰 도움이 되고, 회사에서 업무 성과를 올리는 데 직간접적인 영향을 주기도 한다.

사고력의 향상과 더불어 다른 사람들의 요약과 느낀 점을 들여다보며 정답이 다양할 수 있다는 사실을 배우는 것도 독서 모임의 또 다른 매력이다.

4) 가르치기 위해 읽기

최고 난이도의 읽기이다. 3번 가르친 것은 절대 잊지 않는다고 할 정도로, 가르치기 위해서는 엄청난 준비가 필요하다. 누군가를 가르치려면 완벽히 아는 것만으로는 충분하지 않다. 본인은 이해할 수 있어도 배우는 사람을 쉽게 이해시키지는 못하기 때문에, 정확한 이해를 넘어 풍부한 이해가 필요하다.

요약 또한 마찬가지다. 단순 요약을 넘어 지식 전달을 위한 요약은 추상화 작업이 필요하다. 발표 자료의 요약은 활자에 국한될 필요가 없지만, 깊게 이해한 만큼 요약의 수준은 차이가 많이 난다.

가르치기 위해 읽는 것은 선생님들이나 할 것 같지만 전혀 그렇지 않다. 박사 논문이나 자격시험도 교수들에게 내가 연구한 것을 가르치는 발표의 장이고, 회사에서 임원에게 발표하는 것도 내가 진행한 업무를 가르치는 행위이다.

충분히 준비가 잘되고 내용 장악이 완벽하면 멋진 발표가 될 것이고, 어설프게 알고 있으면 단 한 번의 질문에도 모든 것이 무너지고 세상이 하얗게 보이는 경험을 할 수도 있다.

그러니 독서를 해도 그 내용을 친구나 가족에게 알려주겠다는 마음으로 읽어보자.

그러면 본인도 수동적으로 독서를 할 때보다 훨씬 많은 내용을 체득할 수 있고, 다른 사람도 그 지식을 제대로 맛볼 수 있기 때문에, 본인의 삶과 인간관계 모두가 풍요로워지는 마법을 경험할 수 있을 것이다.

신영준의 성장하는 독서법 <졸업선물>을 참고

우리는 아이디어가 떠올랐을 때 처음엔 괜찮았지만 시간이 지날수록 자기에게 맞지 않는다는 생각이 들거나, 실현 가능성 때문에 포기한 적이 많다. 하지만 지나고 나서보면, 그것을 택했건 안 했건 후회를 하는 경우가 많다.

도대체 어떻게 좋은 결정을 할 수 있을까?

제대로 된 의사결정을 해내는 방법은 의외로 간단하다. 바로, 여러 의견을 들어보는 것이다. 처음 생각해낸 사람을 떠나 다른 사람에게 옮겨졌을 때 아이디어는 더 잘 자라난다.

혼란스러워 결정을 제대로 못할 것 같다는 생각이 들면, 혼자 고민하지 말고 남들의 의견을 구하는 것이 좋다. 다른 이들은 새로운 시각에서 내 문제를 바라보고 새로운 경험을 들려주기 때문이다. 그러면 당신은 더 광범위한 시각에서 결정을 내릴 수 있다.

물론 아이디어에 대한 자기 주도권을 포기하면 안 된다. 실패의 책임은 다른 누구도 아닌 당신이 지기 때문이다. 다만 조언을 듣고 주의 깊게 생각해 볼 필요는 있다. 뼈대만 있던 아이디어가 주변 사람들과의 브레인스토밍을 통해 혁신적인 모습으로 발전할 수 있기 때문이다.

그렇기에 열린 마음으로 사람들의 의견을 들어야 한다. 상대의 주장을 내가 이기고, 평가하고, 비판해야 하는 것이 아니라, 경청한 후 하나하나 차분하게 검토해야 한다.

도무지 무엇이 좋은 선택인지 알 수 없고 통제 불가능한 변수들도 너무 많다면, 더 과감한 쪽을 선택하는 것도 하나의 방법이다.

사실 우리는 선택을 고민하기보다는, 선택 전에 고민만 하다가 아니면 놓친 선택에 때문에 기회를 놓치는 경우가 더 많다. 어느 쪽을 선택하든 반드시 실천하는 것이 더 중요하다.

우물쭈물하며 시간을 보내다 보면 기회는 사라져 버린다. 최종 결정이 내 가치관과 맞는다면 발걸음을 과감하게 내디뎌야 한다. 미끄러지거나 헛디딜 수도 있지만 그냥 받아들이면 된다. 당신은 최선의 결정을 내렸기 때문이다.

선택의 기로에 서서 방황하고 있다면 종이를 꺼내 세 칸으로 줄을 긋자. 그리고 각각을 선택했을 때의 장점, 단점과 나의 가치관에 부합하는지 등을 나란히 적어보자.

시간적 여유가 있다면 믿을만한 친구들의 의견을 구하고, 결정을 내렸다면 바로 실행하라. 그게 좋은 결정의 전부다.

샘 혼의 <집중력, 마법을 부리다>를 참고

뭣이 중헌디...?

잘 읽어보시고, 도대체 내가 지금 무슨 짓을 하고 있는지, 핵심을 잡고 선택해보세요.

대학 입시를 준비하기까지, 취업을 대비하기까지, 승진을 하기까지, 누구나 말하는 '그다음 단계'를 위해 우리는 기꺼이 시간과 노력을 투자한다.

그게 얼마 만큼이나 필요한지는 계산하기도 어렵다. 대학 입시를 위해 10년이 넘는 마라톤에 참가했던 경력 때문일까? 이후에도 그만큼의 또 다른 투자를 하는 것도 당연하게 받아들인다.

대학 입시는 본래 내 적성을 찾아 전문적으로 공부할 수 있는 환경에 들어가기 위함이었다. 그런데 이 본래의 목적은 벌써 고리타분한 이야기가 된 지 오래다.

우선 취업이 잘 되는 학과를 찾고, 또 취업이 잘 되는 학교를 찾는다.

대학 입시가 직장을 찾기 위한 첫 관문이 되어버린 셈이다. 이렇게 오래도록 에너지를 쏟았으니, 우리는 직장에 많은 애착을 갖는 모양이다. 어떤 일을 잘 하고, 좋아하고, 하고 싶다기보다는, 환상을 품은 직장에 들어가는 것이 가장 큰 목표가 되어버렸다.

안타깝게도 직장에 입사하고 나서야 하고 싶은 일에 대한 고민을 시작하기 때문에, 뒤늦게 직업과 적성이라는 새로운 난제에 부딪힌다. 직장 만족도는 높더라도 업무 문제로 힘들어지는 경우가 생긴다.

그 직장에 들어가기까지 얼마나 많은 고생을 했는데, 업무가 스트레스로 다가오는 현실을 어떻게 받아들여야 할까? 또 반대로, 담당 업무는 즐거운데 직장이라는 공간과 사람들 탓에 방황하는 사람도 많다.

직장과 직업 모두 만족할 수 있으면 좋으련만, 두 마리 토끼를 다 잡는 일은 너무 힘들고 버겁다. 직장에서의 갈등을 집까지 가져오는 일이 당연하게 되고, 업무를 집으로 챙겨오는 일 역시 당연하게 되었다.

청춘을 바쳐가며 지내온 세월이 취업을 하고 일을 하기 위함이었기에, 삶과 직장은 동일시될 수밖에 없는 현실 속에 우리는 살고 있다.

출근을 해서도 퇴근을 해서도 모두 직장 때문에 가슴앓이 중이다. 불행하다.

나는 언제 행복할 수 있을까?

왜 직장에 가려고 했는지, 왜 일을 하려고 했는지를 생각해본 적이 있는가?

직장에 출근하기 위해 하루하루 살아가는 것은 아니다. 직장은 우리 삶의 전부가 아니다. 직장이 마음에 들지 않는다고, 인생 자체가 불만족스럽게 정의되어서는 안 된다.

퇴근 이후의 삶, 가족과 함께 하는 삶, 내가 웃을 수 있는 삶을 위해 우리는 살아가야 한다. 직장 상사나 동료와의 관계, 아니면 내일 할 업무 탓에 퇴근 후에도 괴로워한들 지금 해결되는 것은 없다.

퇴근 후에는 직장이나 직업 만족도를 생각하기 전에 '자기만족도'에 신경을 써보자. 이 모든 것들이 결국은 나의 행복을 위해 시작되고 흘러가고 있는 일이니까... 직장도 직업도 내가 될 수는 없다.

내 마음을 잘 보듬어라. 직장에서의 문제나 상처를 되새기는 것보다, 내 자존감을 높여줄 수 있는 방법을 생각하는 게 훨씬 값지고 소중하다. 핵심을 놓치지 말고 스스로 잘 선택해보자.

함께 읽으면 좋은 글

지금은 직장 스위치를 끄고, 오로지 '내 생각만 하기' 스위치를 켜라.

회사의 문을 나서는 순간부터 오로지 '나의 욕망'에 충실해지자.

살아남는 종은 강한 자,

머리가 좋은 자가 아니라,

변화에 잘 적응하는 자다.

- 찰스 다윈 -

찰스 다윈이 살던 19세기에도 세상의 변화가 빨랐던 모양인가...? 지금 세계는 그때보다도 훨씬 더 촘촘히 연결되고, 유례 없는 속도로 바뀌고 있습니다.

20년 전에는 구글이나 애플, 페이스북이 지금처럼 전 세계적인 영향력을 발휘하는 상황을 누가 예상할 수 있었겠습니까? 마찬가지로 이 기업들이 20년 후에도 지금과 같을 것이라고 누구도 장담할 수 없겠지요. 현재 가장 번창하는 사업 모델이 가까운 미래에 구식이 된다 해도 전혀 이상할 게 없습니다.

이처럼 변화가 당연한 사회에서는 개인에게도 변화는 선택이 아니라 필수입니다. 비즈니스에서 성공을 거둔 사람들은 변화에 머뭇거리지 않았지요. 오히려 변화를 반기고 끊임없이 변신했기에 성과를 낼 수 있었을 겁니다.

성격상 그렇게 진취적이지도 못하고 지금 하는 일도 바꿀 처지가 아니라구요?

네, 좋습니다. 180도 완전히 달라져야 할 필요는 없습니다. 명심해야 할 변화의 과제는 대부분 '마이너 체인지'입니다. 자동차로 비유하면 완전히 새로운 모델을 내놓는 '풀 체인지'가 아니라, 일부 기능이나 디자인을 향상시키는 '마이너 체인지'라고 할 수 있죠.

사람은 이쪽 끝에서 저쪽 끝으로 극단적으로는 변하지 않습니다. 갑자기 뿌리까지 변할 수도 없지요.

그렇기 때문에 평소 조금씩 바뀌는 연습을 반복해야만 필요할 때 스스로를 변화시킬 수 있는 것이죠.

'마이너 체인지'를 행동에 조금씩 적용해 볼까요? 만약 보험설계사라면, 시대의 변화와 고객의 새로운 요구에 맞춰 생명보험이나 지진보험, 암보험 등 신규 보험 상품을 추가하거나, 투자신탁, 주택담보 대출등을 함께 취급하는 것이 '마이너 체인지'입니다.

마케터라면 보다 정밀한 데이터 분석을 위해 새로운 빅데이터 분석 툴을 활용한다거나, 오프라인뿐 아니라 소셜 상의 지표를 분석하면서 빠른 시장 변화에 대비하는 능력을 기르는 것이 마이너 체인지입니다.

마이너 체인지의 핵심은 조금씩 계속해서 변하는 것입니다. 실제로 다양한 분야에서 두각을 나타내는 사업가는 새로운 일을 시작할 때, 처음부터 180도 바꾸려고 하지 않지요. 자신이 할 수 있는 일부터 차근차근 마이너 체인지를 적용시켜 나갑니다.

성공은 우리와 동떨어진 곳에 있지 않습니다. 지금껏 살아온 삶과 비즈니스의 연장 선상에 있습니다. 자신을 변화시키려는 이런저런 시도를 하고 계신가요?

지금 하고 있는 일과 관련되고, 자신이 좋아하는 분야를 먼저 시도해 보세요! 우리가 변화를 위해 갖춰야 할 것은 빠른 변화가 아닙니다.

작게 그리고 조금씩 자신이 놓여있는 상황에서 계속 변할 수 있는 '마이너 체인지'입니다.

<성격 급한 부자들> 다구치 도모타카, 파이낸셜 인디펜던스 대표이사

4차산업혁명시대 조직역량과 인재, 그리고 조직문화의 해법을 담고 있는 책이다. 조직에 대한 이야기가 나오면 뭔가 고리타분하고 뻔한 이야기 같지만, 우리나라 기업들은 다 안다면서도 어느 것 하나 쬐끔도 실천하지 않고 있다. (알기는 개뿔을...) 이제부터라도 생각만 말고 행동으로 옮기기를 진심 바라면서...

1. 조직역량

▶조직역량을 선택하라

기업 수명이 짧아지고 있다. 2015년 기준 평균 수명은 15년이다. 그 이유는 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성으로 이루어진 'VUCA의 시대' 덕분이다. 사회의 변화 속도를 보면, 회사가 망하지 않는 것이 오히려 이상할 정도다.

전통적인 경영전략의 시대는 끝났다. 창업, 성장, 성숙, 쇠퇴의 사이클을 따라 각 단계별 상당한 '시간'을 거친다. 기업의 흥망성쇠에 '시간'이라는 변수가 추가되었다. 전체 사이클이 매우 빠르게 완결될 수도 있다. 그러니 변화가 힘든 조직역량은 4차산업혁명 시대에는 심각한 문제가 된다. 많은 기업들이 혁신을 울부짖는 이유도 이런 것이 반영되어 있다.

경쟁에 이기기 위해서는 조직역량을 선택해야 한다. 모든 역량을 최고 수준으로 유지하는 것은 불가능하다. 스마트한 기업들은 몇 가지 역량에 집중하고, 다른 역량은 평균 정도를 유지한다. 초점이 중요하다.

▶미래 조직의 역량은 무엇?

1) 방향을 바꾸는 민첩성

이제 비즈니스에서 '속도'는 모든 것이다. 계획에 의한 전략의 90%는 실제로 실행되지 않는다. 변혁의 시대에 살아남는 기업은 필요 시, 빠른 속도로 방향을 바꾸는 역량이 필요하다.

2) 끊임없는 새로운 시도

실리콘밸리 창업 기업들의 사업 성공 비율은 1% 정도다. 성공한 것만 눈에 띄지만, 그만큼 많은 실패가 뒤에 숨어있다. 대기업은 단기 실적에 대한 집착과 실패에 대한 부담감을 없애고, 주어진 시간 내에 많은 도전을 해야 한다.

3) 디지털 기술활용 가치창출

GE의 사례와 같이 하드웨어와 소프트웨어의 구분이 사라지고 있다. 21세기 성장의 상당 부분은 소프트웨어와 디지털 영역에서 발생한다. 스타벅스도 클라우드, 빅데이터, 모바일, 보안 등에 인력을 대거 영입하며 집중 투자하고 있다.

4) 제휴와 협업의 능력

성과 높은 기업군과 일반 기업군의 업무 방식의 차이는 '협업'에서 나타난다. 나머지는 별로 차이가 없다. 성과를 가르는 매우 중요한 기준이다. 기업 내부뿐만 아니라 외부 주체들과도 협업해야 한다.

2. 인재 전쟁

▶우리나라 기업들이 원하는 인재

100대 기업 원하는 인재상 비교

대한상공회의소가 인재상을 분석한 결과 (중요도 순으로)

2008년 : 창의성, 전문성, 도전정신, 도덕성, 팀워크, 글로벌 역량, 열정, 주인의식, 실행력

2013년 : 도전정신, 주인의식, 전문성, 창의성, 도덕성, 열정, 팀워크, 글로벌 역량, 실행력

조사결과로 알 수 있는 3가지

1) 기업들이 원하는 인재상이 매우 비슷해졌다. 한국 기업들이 원하는 인재의 모습은 둥글둥글한 범재형이다. 

2) 원하는 인재상이 모두 직장인이면 당연히 가져야 할 소양이다. 단순히 기본적인 것만을 원하나...?

3) 반면에 미래 지향점이 전혀 드러나지 않는다. 그냥 안정적, 경제 성장기에 맞는, 회사가 제시하는 것을 얌전히 추구하는 자질을 갖춘 모범형 인재를 원한다.

도대체 튀는 인재는 어디서, 언제 뽑을 생각인가...?

지식의 시대는 끝났다

아는 것이 힘이라는 경험론은 통하지 않는다. 검색으로 모두 얻을 수 있고, 늘어나는 지식의 양은 절대 감당할 수 없다. 중요한 것은 지금부터 새로운 것을 빠르게 학습하고 비판적으로 수용하는 능력이다.

알고 있지만 실천하기 힘들다는 핑계는 이제 그만할 때가 됐다.

▶미래 조직에 필요한 인재상

1) 민첩성

처음 겪는 새로운 상황에서 부딪치며 배우고, 그렇게 배운 것을 성과 창출에 적용하려고 하는 의지와 능력이 필수적이다. 학교에서 배울 수 있는 능력은 아니다.

2) 복잡한 문제해결 능력

2020년이 되기 전에 전 세계 직무의 36%가 복잡한 문제해결 능력을 필수 능력으로 요구한다. Linked-In이 프로필 분석결과, 미래의 인재 수요는 36%지만 공급은 6%에 불과하다. 사람은 많지만 뽑을 사람은 없고, 공급은 부족하다. 2년 밖에 남지 않았다.

3) 디지털 활용 능력

문제와 현상을 분해하고 패턴을 인식한 뒤, 추상화하고 알고리즘화 하는 능력이 필요하다.

4) 플랫폼 설계 능력

최근 성공한 비즈니스는 주로 플랫폼 비즈니스였다. 그러나 지적 능력의 전문화는 플랫폼 사고를 방해한다. 다방면의 지식을 포괄적으로 수용하고, 해당 분야에는 전문적인 지식을 보유해야 한다.

5) 협업 능력

협업이 잘 이루어지도록 조직화하고 엮을 줄 아는 사람이 필요하다.

3. 조직문화

▶조직문화는 왜 중요한가?

강한 조직문화는 조직 성과를 높인다

남다른 기술이나 인재를 보유해서 성공했다는 흔적은 없었다. 조직문화가 성공의 요인이었다.

헤이그룹이 기업의 조직문화와 경영실적을 분석한 결과, 성과 차이의 30%는 조직의 분위기에 기인하는 것으로 나타났다. 베인앤컴퍼니의 조사결과, 리더의 81%는 '고성과 조직문화를 갖춰야 한다'고 답했다.

인재 전쟁에서 이기기 위한 무기다

1) 탁월한 인재들은 아무 회사나 가지 않고, 오래 머물지 않는다.

2) 핵심 인재들은 미션, 비전, 조직가치, 자율성이 보장되는 기업을 선호한다. 

3) 보통의 직원들은 급여, 사무실 위치, 연차 휴가 등을 보고 선택한다.

조직문화는 보이지는 않지만, 기업의 가장 큰 자산이다.

경쟁사가 모방하기 어려운 경쟁우위의 원천

기업 간 성과 차이가 나는 이유는 바로 조직역량이다. 조직문화는 기술, 제품, 프로세스 등과 같은 경영 요소와는 다르다. 물리적 환경의 모방은 가능할지 모르지만, 조직문화를 절대 가져올 수는 없는 것이다. 경쟁사들이 모방하거나 대체하기가 매우 어렵다.

▶미래 조직의 문화

1) 조직에는 목표가 필요하다

불확실성이 높을수록 변하지 않는 목표와 추구 가치가 필요하다. 일만 열심히 하는 모습일 때 나타나는 현상이 절차, 프로세스, 일 자체에 집착하는 것이다.

2) 투명한 조직을 만들어라

전통적인 통제를 뜻하는 관리체계는 시대에 뒤떨어졌고, 이미 끝났다. 직원들은 자신이 원하는 모든 정보에 접근하고 이를 활용할 수 있어야 한다.

3) 심리적 안정감을 확보해야 한다

구글에서 성과가 높은 팀들을 선별한 결과, 심리적 안정감이 공통 요인이었다. 기업 조직은 불안에 시달리는 나약한 개인들이 모여서 만든 것이다. 팀 실패에 대한 책임을 개인에게 지우지 않고, 실패를 학습의 기회로 봐야 한다.

4) 자기 생각을 말하게 하라

우리나라 기업들의 비효율적인 회의와 과도한 보고, 잦은 야근, 후진적 여성 근로 문화 등도 문제지만, 진짜 핵심적인 문제는 한국 기업의 직원들이 자기 생각을 말하지 못하는데 있다.

5) 혁신을 위한 분위기 조성

혁신한다고 스파르타식 정신교육, 기발한 구호와 캐치프레이즈, 무작정 위기의식만 강조하는 것은 쌍팔년도 발상이다. 수평적 문화와 생각할 여유, 그리고 실패를 용인하는 문화가 만들어져야 한다.

6) 팀으로 일하는 조직을 만들라

위계 조직이 어느 날 갑자기 공중분해되어버리는 것은 아니다. 상당 부분의 일은 효율화 되어 없어지거나, 알고리즘화될 수 있는 것은 인공지능이나 로봇이 담당할 것이다. 결국 가장 어렵고, 복잡하고, 답이 없는 새로운 과제들만 조직 안에 남을 것이다. 미래 조직은 이런 프로젝트의 집합체 형태로 갈 것이다. 이런 일은 기존 위계 조직으로는 손 대기 어렵다. 그래서 팀이 필요해진다. 그것도 아주 많이 필요하다.

7) 공간을 새롭게 디자인하라

공간 활용에 많은 논의가 있어왔다. 직원들이 체감하는 변화는 업무 공간과 장소를 유연화하는 것이다. 그렇지만 어떤 사람들이 함께 하느냐는 더욱 중요한 문제다.

8) 조직문화의 고정관념을 바꿔라

조직문화가 무엇인지도 모르는 기업도 많고, 직원 복지가 조직문화라고 생각하는 기업들도 많다. 무조건 교육을 많이 하거나 조직문화 전담팀을 따로 둔다는 생각, 내부 갈등은 없을수록 좋다고 생각하는 것, 변화관리는 프로젝트가 끝나고 하는 일이라고 여기는 경우 등 다시 한번 심각하게 고려할 필요가 있다.

미래 조직 4.0 국내도서 저자 : 김성남 출판 : 더퀘스트 2018.05.01 상세보기