자기계발 건강정보 습관 공부방법

수돗물을 컵에 담아 놓으면 마실 수 있는 물이 된다. 하지만 화장실 변기에 담으면 마실 수 없는 물이 되고 만다. 똑같은 물이라도 어떤 그릇에 담느냐 따라 그 쓰임새가 달라지는 것이다.

말도 마찬가지다.

어떤 말 그릇에 담느냐에 따라 상대를 살리는 말이 될 수도 있고, 반대로 죽이는 말이 될 수도 있다. 우리는 이 말 그릇을 '말투'라고 부른다.

사람의 마음은 말투의 차이에 큰 영향을 받는다. 부부 사이나 직장의 인간관계에서 발생하는 문제도, 전달하려는 말 내용보다는 말투에서 비롯된 경우가 많을 정도다. 그래서 대화할 때 어떤 말을 전달하기에 앞서 말투에 보다 신경을 써야 한다.

하지만 평생 사용해온 자신의 말투를 바꾸는 일은 그리 쉬운 일이 아니다. '좋은 말투를 쓰면 되겠지'라는 막연한 생각을 해보지만, 막상 바꾸려 하면 생각만큼 잘되지 않는다.

이런 사람들을 위해 일과 사랑, 인간관계에 도움을 주는 책, <말투 하나 바꿨을 뿐인데>를 소개해보자.

이 책은 마음을 움직이는 40가지 말투 방법을 소개하고 있다.

심리학에 바탕한 상대방의 '동의'를 이끌어내는 방법부터, 긍정적인 결과를 얻어내는 법까지, 다양한 말하기 원칙들을 소개하고 있다.

그중에서 가장 인상 깊었던 방법 3가지만 소개한다.

1) 레토릭 기법을 사용하라

나이가 들어갈수록 사람들은 '꼰대'라는 소리를 듣는 경우가 많아진다. 자신만의 생각이 확고해지고 타인의 의견을 쉽게 받아들이지 않는 모습이, 주변 사람들로부터 그런 소리를 듣게 한다. 이럴 때 '레토릭 Rhetoric'이라는 심리 대화법을 사용하면 비아냥으로부터 벗어날 수 있다.

매사에 '이렇게 행동하지 마!' 또는 '빨리 공부나 해!'라고 단정 지어 말하는 경향이 있다. 이런 말투는 상대에게 내 의견을 강요하는 방식으로 절대 기분 좋은 말투는 아니다.

반면에, '자네, 이렇게 생각할 수 있지 않을까?' '이런 방법이 좋지 않을까?'처럼 의견을 직접 강요하는 대신, 상대방의 의견을 묻는 방식으로 보다 부드럽게 얘기할 수도 있다.

아무리 내가 하는 말이 옳다고 해도 누군가 직설적인 표현을 듣는 순간 거부 반응이 일어나면서 순순히 받아들여지지 않는다. 그 대상이 친근한 가족이라 할지라도 마찬가지일 것이다. 레토릭 대화법은 의도적으로 자기주장을 강력하게 내세우지 않으면서, 가벼운 질문만으로 상대방이 의견을 바꾸도록 설득하는 효과를 낼 수 있다.

2) 사회적 규범에 호소하라

어떤 주제에 대해 '당신은 어떻게 생각하시나요?'라고 물어보면, 고작 10%만 동의한다고 한다. 누구나 자신만의 생각을 가지고 있으니 어떤 사실에 쉽게 동의하지 않는 것이다.

이럴 때는 '모두가 그렇다고 하는데, 당신은 어떻게 생각하시나요?'라고 질문하면, 동의하는 비율이 무려 50%까지 증가한다고 한다.

이는 심리학적 동조 이론에 따라 타인과 의견이 다를 때 심리적으로 불안감을 느끼게 되며, 이때 사람들은 이를 해소하는 방법으로 자신의 생각을 다수의 견해에 맞추곤 한다.

원만한 인간관계를 유지하기 원한다면, 자신의 의견을 억지로 강요하지 말고 사회적 규범에 호소하는 대화법을 활용해보자.

3) 내용보다는 전달 방법에 신경 써라

대화할 때 전달하려는 내용도 중요하지만, 그보다 더 중요한 것은 말하는 사람의 진심 어린 태도다. 힘든 업무를 끝내고 상대방의 눈을 쳐다보지도 않고, '오늘 수고했어요'라고 말하면 이를 상대방이 잘못 이해해 '뭐야? 저 사람이 나를 무시하나? 쳐다보지도 않고 말하네'처럼 매우 형식적인 말로 받아들일 수도 있다. 비록 위로의 말을 전하려는 의도였을지라도...

상대의 눈을 바라보며 '오늘 수고했어요'라고 말한다면, 상대도 진심 어린 감사 인사로 해석해 따뜻한 위로의 감정을 느낄 수 있을 것이다. 이처럼 우리가 사용하는 사소한 행동과 말투 때문에 인간관계가 복잡해지기도 원만해지기도 한다.

'말은 옳더라도 말투는 틀릴 수 있다'고 한다.

밝고 긍정적인 말도 어떤 말투로 표현하느냐에 따라 전혀 다르게 전달되기 때문이다.

평소 여러분이 사용하는 말속에도 뾰족한 가시가 들어있을지도 모른다.

오늘 나는 어떤 말투를 사용했는지 살펴보는 시간을 가져보자.

나이토 요시히토의 <말투 하나 바꿨을 뿐인데> <북올림>을 참고

인생과 직장생활을 망가뜨리는 가장 큰 실수가 무엇인지 아시나요?

많은 사람들이 저지르지만 스스로 알지 못하며, 이를 권장하기까지 하는 사람들도 있는 이 실수는 바로, 

'뒤를 돌아보지 않는 것'이랍니다.

자기계발 도서나 전문가들은 성과와 속도에 관심을 쏟는 것을 성공에 필요한 가장 중요한 요소라고 말하지요. 최대한 빨리 일을 처리하면서 같은 시간에 많은 성과를 내고, 이를 통해 자신의 능력을 증명해야 성공을 거둘 수 있다고 합니다.

하지만 수많은 기업을 조사하면서 여러 인사 담당자들과 인터뷰해본 결과, 그들은 입을 모아 이렇게 말했습니다.

'능률만 좋은 고성과자들은 이제 승진이 아니라 해고를 고민해야 할 겁니다.'

그들이 왜 그런 말을 했는지 알아보기 위해서, '그렉'의 이야기를 들려드리겠습니다.

그렉은 친구들 사이에 말 그대로 전설이었지요. 학교에서는 과에서 수석을 놓치지 않았고, 기숙사 방에는 수십 개의 트로피가 널려있고, 졸업 후에는 그 능력을 인정받아 유명 대기업 매니저 직급으로 당당히 입사했습니다.

거기서도 그의 능력은 빛을 발했지요. 입사 첫해 3개의 큰 계약을 성사시키고 특유의 수완을 통해 문제를 해결하면서, 심지어 아무도 건드리지 않았던 제품 유통 구조까지 과감하게 바꿔, 수십억 원의 비용 절감과 효율 개선을 이끌어내기도 했죠.

몇 년 후 회사 내에 대규모 인사이동이 계획되었고, 그는 자신의 공적을 인정받아 당당히 임원 자리에 오를 것으로 확신했습니다. 그런데 결과는 그의 예상과 정반대로 흘러갔지요. 그런 많은 성과에도 불구하고 그는 임원이 되지 못했고, 동료 평가에서는 최악에 가까운 점수를 받았습니다.

다른 직원들 대부분은 그를 최악의 동료이자 상사로 평가했습니다.

문제는 그의 지나친 성과주의 태도였지요. 알게 모르게 자신의 성과를 무기로 다른 사람들의 의견을 무시했고, 그의 기대에 부응하려고 무리한 업무량을 감내한 직원들에게 어떤 격려의 말도 해주지 않았던 것입니다.

자신의 말이 옳다고 말하는 그의 앞에서 어떤 사람이 창의적인 아이디어를 내놓고 진정으로 소통할 수 있었겠습니까? 물론 회사 내에서 성과는 인재를 구별하는 중요한 기준이죠. 하지만 팀워크와 협업을 중시하는 작금의 업무 환경에서 아무리 결과가 좋다 해도 그 과정에서 팀워크를 망가트리는 사람들은 어떤 조직에서도 환영하지 않습니다.

만약 스스로가 그렉과 비슷한 모습을 보이고 있다면, 아니 더욱 성공적인 직장생활을 원한다면, 여기에서 제시하는 3가지 단계를 즉각 실천할 것을 권합니다.

1) 템포 맞추기

새로운 일을 시작할 때 절대 서두르지 마세요. 새로운 환경에 충분히 익숙해진 뒤 무언가를 시작해도 늦지 않습니다. 자신의 템포에 비해 시스템이 너무 빠르면 불필요한 업무를 줄이고 생산성을 높일 방법을 찾고, 기존 업무 속도에 비해 시스템이 느리다면 남는 시간을 적절히 활용해 자기계발이나 소통에 투자하세요.

2) 반성과 반복

결과가 좋든 좋지 않았든 자신의 일에 대한 반성은 필수입니다. 차분히 과정을 되돌아보면서 개선해야 할 점이 있는지 찾아보세요. 업무를 거의 완료했더라도 반복 검토해야 합니다.

아무리 완벽하게 일했다 해도 실수는 필연적으로 나올 수밖에 없으며, 이런 실수로 인한 재앙을 미리 방지하는 것이야말로 빠른 처리 속도보다 더 중요한 능력임을 기억하세요.

3) 질문과 침묵

질문과 침묵을 적극적으로 활용하십시오. 효과적인 질문 하나는 몇 백 개의 아이디어를 만들어 낼 수 있습니다. 꾸준히 공부하고 깊게 생각해서 그런 질문을 뽑아낼 수 있는 역량을 기르고, 자신이 아이디어를 제시한 뒤에는 무언가를 덧붙이지 말고 일단 침묵함으로써 다른 사람들로 하여금 그 아이디어를 생각할 시간을 주세요.

많은 사람들은 안타깝게도 지나친 속도 경쟁에 빠져있습니다. 적은 시간 안에 최고의 성과를 뽑아내려 안간힘을 쓰고 있는 것입니다.

하지만 뛰어난 성과와 함께 존중받는 성공적인 사람들은 앞보다는 뒤를 더 꼼꼼히 챙기는 세심한 사람들이라는 점을 꼭 기억하세요.

Dan Ciampa의 <Why New Leaders should be wary of Quick Wins> <체인지 그라운드>를 참고

하나의 프로젝트를 끝내고 나면 보통 질의응답 시간이 있다. 이 시간은 누구에겐 예상치 못한 질문만 나오는 피하고 싶은 시간이며, 동시에 누군가에겐 아이디어를 한층 매끄럽게 가다듬을 수 있는 시간이기도 하다.

이 질의응답 시간을 어떻게 하면 효과적으로 활용할 수 있을까?

보스턴그룹 컨설턴트 출신 야마구치 슈 씨는, 이런 질의응답 시간에는 '질문에 답하지 말라'고 이야기한다. 질의응답 시간에 질문에 답을 하지 말라니? 대체 무슨 소리일까?

그가 말하는, 질문에 답하지 말라는 이유는 단순하다. 고객이 질문할 때 그것이 진정한 의미의 질문인 경우는 거의 없기 때문이다. 이들의 질문은 질문이라는 이름을 빌려 반대 의견이나 걱정을 표명하는 이유가 대부분이다.

기본적으로 프로젝트 결과가 완벽했다면, 나와야 하는 것은 감탄사와 감사의 말이지 질문이 아니다. 만약 질문이 나온다면 그건 프로젝트 결과물에 결함이 있다는 뜻이다. 따라서 질문이 나올 때는 반대로 그 질문의 배후에 숨은 질문자의 의도를 정확히 짚어내야 한다.

그러기 위해서는 그 질문이 어떤 결함을 지적하고 있는지 파악할 수 있도록 되묻는 질문을 해야 한다. 사람들이 흔히 실수하는 질문에 대한 답변의 예를 들면 다음과 같다.

고객 - 이 기간에 이 정도 분량의 샘플을 처리하는 게 현실적으로 가능한가요?

'정보는 충분히 수집되었고 시간적으로도 문제가 없어 괜찮습니다.'

과연 고객은 정말 당신의 결과물에 의문점이 있어 이렇게 질문한 걸까?

설령 정답을 제대로 이야기했다 하더라도, 저런 답변을 받으면 그다음의 논의는 이루어지지 않는다.

이런 경우엔 다음 같이 답을 이야기하는 게 아니라, 수요자의 염려에 관해 확인하는 질문을 해야 한다.

고객 - 이 기간에 이 정도 분량의 샘플을 처리하는 게 현실적으로 가능한가요?

'정보는 충분히 수집되었고 시간적으로도 문제가 없다고 판단되는데, 어떤 점이 염려되시나요?'

전자처럼 대응하면 고객은 모처럼 떠올린 좋은 아이디어나 걱정에 대해 말하지 않을 확률이 굉장히 높다. 반면 후자처럼 질문에 바로 답하지 않고 다시 질문하는 방식으로 대응하면, 고객이 갖고 있는 근본적인 문제와 부족한 부분에 대해 아이디어를 얻을 수 있다.

앞으로 당신이 낸 프로젝트 결과물에 대해 질문을 받으면 이렇게 생각하자.

정말로 모르는 개념의 의미를 확인하는 순수한 질문이 아닌 한, 그것은 질문의 이름을 빌린 '반론'이라 생각하고, 상대방 질문의 진짜 의도는 무엇인지 고민해야 한다. 그러지 않는다면 당신은 질의응답 시간을 제대로 보내지 못한 것이다.

야마구치 슈의 <그들은 어떻게 지적 성과를 내는가>를 참고

3년 동안 100번의 기업 강연을 했다.

강연 주제의 큰 틀은 '어떻게 제대로 공부할 것인가?'였다. 다양한 회사를 경험하면서 한국 기업들의 공통적 특징을 알게 되었다.

1) 주간 보고 = 주간 소설

회사의 핵심은 보고다. 회사는 보고로 시작해서 보고로 끝난다고 말해도 과언이 아니다. 그래서 어느 회사를 가든 주간 보고서를 작성하는 이야기에는 반응이 좋다. 이는 우리 사회가 저(低)신뢰 사회이기 때문에, 보이지 않는 과정을 인정해주지 않아서 비롯된 비효율이다.

2) 강연만 봐도 기업문화가 보인다

인사 담당자가 직원들의 충성도를 올려줄 강연을 요청하는 경우가 많다. 강연장에 임원이 나와서 열심히 듣는 회사는 확실히 조직문화가 좋았다. 당연히 강연 참여도 더 활발했고 질문도 많이 받았다.

3) 질문을 못하는 게 아니다

우리나라 사람들은 질문을 잘 못하거나 안 한다고 하지만 그렇지 않다. 질문할 수 있는 환경이 조성되지 않았을 뿐이다. 어떤 질문이든지 좋다며 분위기를 조성하면 사람들은 질문하기 시작한다. 질문할 수 있는 환경을 조성해주자. 그렇게 되면 회사의 소통이 더 원활해질 테고, 업무와 인간관계 측면에서 회사의 수준이 올라갈 것이다.

4) 성장의 욕구가 강한 사람도 의외로 많다

전부는 아니지만 자기계발 욕구가 강한 회사원들이 생각보다 많다. 하고는 싶은데 어떻게 해야 할지 몰라 포기하거나 시작하지 못한 사람도 많다. 일단 거창한 목표 잡지 말고 배경 지식이나 교양을 늘리는 공부가 효과적이다.

전문성을 키우려고 교과서부터 펴는 경우가 많은데, 그러면 너무 지루해서 쉽게 포기한다. K-MOOC 같은 양질의 무료 강연이나 관련 분야 블로그 글을 읽으며, 공부 관성을 만드는 것도 좋은 방법이다.

5) 전반적으로 기업문화는 유연해지고 있다

우리나라 모 대기업은 10년 전만 해도 SKY 출신들이 앞다투어 지원했다. 그러나 이제는 보수적인 기업문화로 지원자가 현저히 줄었다.

반대로 대기업 혹은 중견 기업이 된 스타트업이 매우 빠른 속도로 기존 대기업 인재들을 역으로 빨아들이고 있다. 자율적인 조직문화를 자랑하는 스타트업이 연봉조차 대기업 수준으로 주기 때문에 실력자들이 스타트업으로 옮기는 추세는 점점 강화될 것이다.

강연을 듣는 20~30대는 아이들이 자랐을 때 회사의 부장이나 임원이 되어 있을 것이다. 그런데 공부를 안 해서 능력 없는 상사가 과연 우리 아이들을 '칼퇴'시켜 줄 수 있을까? 그러니 99%는 자신의 발전을 위해, 1% 정도는 우리 아이들의 칼퇴를 위해 '공부했으면 좋겠다.'

출처 : 신영준, 고영성 공저, 당신의 성장을 위한 에세이 <뼈있는 아무말 대잔치>  

유튜브 '뼈아대'에서 두 작가의 제대로 된 강연을 시청할 수 있습니다.

사람들은 성공하기 위해 필사적으로 노력한다. 자신만의 목표를 설정하고 그것을 향해 최선을 다해 달려간다. 달리는 순간에는 목표 달성만 생각하기 때문에 주변의 소중한 것들이 눈에 잘 들어오지 않는다.

하지만 시간이 흘러 인생의 중반부를 지날 때쯤이면, 무작정 앞만 보고 달려온 자신을 발견하게 된다. 잘 달려왔다고 믿고 있었는데 문득, 만족스럽지 못한 자신을 발견할 때면 왠지 모를 혼란에 빠지게 된다.

지금까지 생각하고 달려온 그 길이 성공으로 향하는 것인지도 헷갈린다. 남들이 모두 가고 있으니까 그저 휩쓸려서 가고 있는 것은 아닐까라는 생각도 해본다. 이제 스스로에게 질문을 해야 할 때가 온 것이다. 과연 성공적인 삶이란 무엇인가?

책 <고수의 질문법>은 묻고 있다.

성공에 대한 맹목적인 욕망을 품기 전에, 정말로 붙잡고 싶은 것이 무엇인지 자신에게 질문해야 한다고 말한다. 목표를 명확히 하고 바른길로 나아가기 위해서는 삶의 본질에 대해 질문할 줄 알아야 한다. 스스로 질문하는 힘을 단련시켜 '질문 근육'을 키워야만 문제의 본질을 꿰뚫을 수 있다고 주장한다.

우리는 자신만의 고정된 사고에 갇혀 단편적으로만 세상을 바라보고 살아간다. 세상을 폭넓게 보지 못하고 문제가 무엇인지 그 본질을 알지 못한 채...

문제의 본질을 꿰뚫기 위해서는 다양하고 유연한 관점을 가져야 한다. 저자는 이를 '시인의 눈'으로 사물을 바라볼 수 있는 힘을 길러야 한다고 말한다. 단편적인 관점을 유연하고 다양한 관점으로 바꾸는 도구가 바로 질문이다.

그러면 좋은 질문이란 무엇일까?

그중 하나는 기존의 통념에 저항하는 질문이다. 남들이 당연하게 생각하고 받아들이는 것에 물음표를 붙이는 것이다. 당연하게 여겨왔던 생각에 저항하는 순간, 더 다양한 관점에서 사물을 해석할 수 있는 힘이 생긴다.

또 좋은 질문은 '개념의 정의'를 다시 묻는 질문이다. 도대체 해당하는 그 개념이 정확하게 어떤 의미를 가졌는지 깊이 생각해보는 것이다. 일례로 경영자라면 '경영의 본질'이 무엇인지, 성공을 간절히 원하는 사람이라면 '내가 그토록 원하는 성공의 모습'이 어떤 것인지 생각해 보는 것이다.

남이 내린 정의가 아닌 나만의 개념을 확실하게 정의할 수 있어야, 보다 더 쉽게 문제를 해결해 나갈 수 있다. 우리는 살아가면서 수많은 결정을 한다.

공부를 계속할지 아니면 관두고 취직을 할지?

이 회사를 계속 다닐지, 다른 직장으로 옮길지? 아니면 창업을 할 것인지?

인생은 정말 의사결정의 연속이다.

이때 여러분은 어떻게 문제를 해결하는가?

혹시 결정하기 어렵다고 타인의 의견에 기대거나, 어떻게든 해결되겠지라는 심정으로 판단해버리지는 않는가?

잘 풀리지 않는 문제를 만나면 '시간의 축을 미래로 돌려보는 것'이 좋다. 5년, 10년, 20년 뒤에도 지금 나의 결정을 후회하지 않을 자신이 있는지, 혹은 이 결정이 나에게 어떤 의미인지 생각해보면 더 나은 결정을 내릴 수 있다.

우리는 늘 질문보다 답에 익숙해져 있다. 그동안 받아 온 주입식 교육 때문인지 스스로 질문하는 것보다는 누군가 제시해 준 문제를 푸는 것이 더 편하다. 그렇지만 우리 인생은 누군가 문제를 내주고 언제까지 해결하라고 절대 주문하지 않는다.

자신이 알아서 문제를 내고 스스로 그 문제의 답을 찾아내야 한다. 누군가 아인슈타인에게 이런 질문을 했다.

'세계를 구할 시간이 1시간 주어질 경우, 어떻게 하겠습니까?'

그는 이렇게 답했다.

'문제가 무엇인지 규정하는데 55분을 쓰고, 해결책을 찾는데 5분을 쓰겠습니다.'

보통 사람들은 시간이 주어지면 가장 빠른 해결책만 찾으려 한다. 하지만 현명한 사람들은 오히려 질문을 던진다. 문제를 규정하는 것이 곧 문제를 해결하는 것이라는 점을 알기 때문이다.

문제를 해결하기 위해서는 문제를 규정하는 일부터 시작해야 한다. 조금은 더딘 것 같아 보여도, 이것이 가장 빠르고 확실한 해결책이다.

삶에 대해 질문할 줄 모른다는 것은, 자신이 무엇을 원하는지 모른다는 뜻이다!

진정으로 원하는 것이 무엇인지 다시 한번 스스로에게 질문해보자.

한근태의 <고수의 질문법>을 참고

지금 이 시간 일, 인간관계, 재정 상황 어떤 것도 풀리는 게 없다면, 인생의 벽에 가로막혀 발버둥 치고 있다면, 열심히 해보려 해도 잘 안된다면, 딱 한 가지만 제대로 해봅시다.

우리는 너무 많은 일을 하려고 합니다. 경쟁은 갈수록 심해지고, 세상도 갈수록 복잡해지니, 우리의 하루도 바쁘고 복잡해야 할 것 같죠... 외국어도 배우고, 몸도 만들고, 인맥도 넓히고, 먹고살기 위한 일을 하면서 꿈을 쫓는 것도 멈춰서는 안됩니다.

많은 시도를 하지만 그에 비해 너무 적게 성취하고 있는 건 아닌가 의심이 듭니다. 그때 이 질문을 던져야 합니다. 당신이 할 수 있는 단 하나의 일. 그 일을 함으로써 다른 모든 일들을 쉽게 혹은 필요 없게 만드는, 바로 그 일은 무엇인가?

우리에게 주어진 시간과 에너지는 한정되어 있지요. 모든 일을 하려고 하면, 노력은 허무맹랑해져서 어느 것 하나도 이룰 수 없습니다. 사람들은 성과를 높이기 위해 더 많이 일하는 것을 선택하지만, 우리에게 필요한 건 더하기가 아니라 빼기입니다.

여러분들이 많이 들었던 조언일 수도 있습니다. 선택과 집중을 해라. 흔한 조언이지요.

하지만 자기계발에 있어 단 하나의 원칙을 꼽으라면, 그것도 망설임 없이 선택과 집중을 고를 겁니다. 그만큼 중요하면서 그만큼 많은 사람들이 제대로 지키지 않는 원칙이기 때문입니다.

선택과 집중을 하려 해도 우리에게는 보통 두 가지 일이 일어납니다.

첫째, 하고 싶은 것들이 끊임없이 생긴다

무언가에 집중하려면 새롭게 재미있어 보이는 것들이 계속 생기죠.

둘째, 세상이 중요한 걸 하도록 놔두지 않는다

온갖  것들이 우리를 방해합니다. 먹고살기 위한 일을 해야 하고, 거절하지 못하는 약속에 나가야 하고, 학위를 따야 하고, 인간관계를 원활히 유지해야 합니다. 정말 중요한 것들은 조금씩 나에게서 멀어져 갑니다.

우리는 점점 선택과 집중을 잊게 되고, 더 많은 일을 맡아야 더 많은 성과를 낼 수 있다는 고정관념과 아집으로 돌아오게 됩니다. 하지만 자신 앞의 모든 일을 쉽게 만들어줄 하나의 일이 있다는 것을 잊지 말아야 합니다.

사업에 있어서 지금 나에게 가장 중요한 하나의 프로젝트가 있으며, 일에도 지금 내가 꼭 해야 할 한 가지 업무가 있으며, 인간관계에 있어서 자신에게 지금 정말 필요한 단 한 사람이 있습니다. 그 하나를 먼저 해야 합니다. 방해가 있어도, 유혹이 있어도, 그 하나만큼은 집중해서 반드시 끝내야 합니다.

책 <원씽>의 저자는 사업이 잘 풀리지 않아 컨설팅을 받습니다. 컨설턴트는 단 한 가지 일을 제시합니다. 조직 내 필요한 14자리를 위해 14명의 인재를 영입하는 것.

저자는 뭔가 엄청나고 대단한 조치가 필요하다고 생각했습니다. 새로운 사업으로 확장하거나 혁신이 필요하다고 생각했죠.

하지만 컨설턴트의 조언을 듣고 저자는 바로 자신을 해고합니다. CEO 자리에서 물러나 14명의 사람을 찾는 일에만 집중합니다. 그러자 회사가 제대로 방향이 잡히면서 미국에서 가장 큰 투자개발 회사로 성장합니다.

그 뒤 저자는 열네 명의 핵심 인력에게 매주 단 한 가지 질문만 던집니다. 당신이 이번 주에 할 수 있는 일 중 다른 모든 일들을 제쳐두고서라도 꼭 해야 할 단 한 가지 일이 무엇입니까? 이 한 가지 일을 위해 우리가 가장 먼저 해야 할 일은 시간과 공간을 확보하는 것입니다. 누구의 방해도 받지 않을 시간과 어떤 유혹도 받지 않을 공간을 마련해야 합니다.

그 뒤 이 시간을 보호해야 합니다. 누군가 물어보면 이 시간에 약속이 있다고 답할 수 있어야 합니다. 가장 큰 방해물은 단 하나의 일 말고, 다른 일을 하고 싶어 하는 자신의 마음일 겁니다.

급한 일이 떠오를 수도 있고 놀고 싶어질 수도 있습니다. 그 마음을 오히려 이용해야 합니다. 가장 중요한 한 가지 일을 끝내야만, 새로운 일을 할 수 있다는 것을 다짐하는 것입니다.

단 한 가지 일은 <습관의 힘>의 저자 찰스 누히그가 말하는 '핵심 습관'하고도 닮아있습니다. 그는 여러 습관 중에서도 가장 중요한 핵심 습관이 있다고 말합니다. 이 핵심 습관이 지켜지면 연쇄 효과로 나머지 습관들도 지켜지게 됩니다.

예를 들어, 누군가는 아침에 일찍 운동을 하면 하루 종일 기분이 좋은 상태로, 다른 생산성 좋은 습관들도 지킵니다. 일기 쓰기가 핵심 습관일 수도 있습니다. 일기를 쓰면서 오늘 하루를 잘 보냈는지 되돌아볼 수 있고, 내일 하루 가장 중요한 한 가지 일이 무엇일지 미리 생각할 수 있기 때문입니다.

더 적은 일을 함으로써 더 많은 것을 이룰 수 있습니다. 하루 종일 바쁘게 일했지만 남는 것이 없는 것 같다면, 지금 나에게 다른 모든 일을 쉽게 해줄 단 한 가지 일, 단 한 가지 습관이 무엇일지 질문해봅시다.

게리 켈러, 제이 파파산의 <원씽>과 <책그림>을 참고

모두가 인기를 원한다. 인기란 더 많은 사람들이 나를 좋아해 주고, 인정해주고, 알아봐 주었으면 좋겠다는 욕망이다.

학창시절, 인기 있는 그룹에 들어가지 못해 좌절한 순간이 있을 것이다. 소외될까 두려워한 적도 있을 것이다.  인기는 어린 시절은 물론이고 어른이 되어서도 계속 영향을 미친다. 아무리 생각해봐도 특별한 이유가 없는데 계속 성공하는 사람들이 있고, 반대로 아무리 애를 써도 일이 잘 풀리지 않는 사람들이 있다.

인기 있는 사람은 주변 사람의 사랑을 받으며 영향력 있는 사람이 되지만, 인기 없는 사람은 구석에서 혼자 묵묵히 시간을 보낸다. 그러니 모두가 인기 있는 사람이 되고 싶어 한다.

카네기의 <인간관계론>은 출판된 지 80년이 지났지만 아직도 스테디 베스트셀러이고, 인터넷에는 SNS 팔로워를 많이 얻기 위한 방법이 넘쳐난다.

예일대 심리학과 교수가 된 미치 프린스틴은 '또래 집단 사이에서의 인기'라는 강의를 처음으로 개설했다. 첫 강의라 35명 정도가 신청할 거라 예상했지만, 550명의 학부생이 강의를 신청했다. 전체 학부생의 10%가 신청한 '인기'를 알려주는 강의야말로 진짜 인기였던 것이다.

그 교수가 쓴 책 <모두가 인기를 원한다>를 통해 '인기'라는 것을 파헤쳐 보자.

인기는 분명 중요하다. 인기는 성공을 예측해주는 몇 안 되는 지표이기도 하다. 여기에서 인기는 두 가지 유형이 있다는 사실에 주목할 필요가 있다.

하나는 우리에게 도움이 되는 인기지만, 다른 하나는 우리를 어린 시절에 묶어두고 해를 가한다.

도움이 되는 인기는 '호감형 인기'이다.

호감형은 처음 보는 사람에게 먼저 질문을 하고, 친절하고 배려심이 있다.

해로울 수 있는 인기는 '지위형 인기'이다.

외모, 싸움, 돈 등으로 인기가 있는 모습이다. 이런 사람들은 많은 친구들에게 호감을 받지만, 다른 한편으로는 그만큼 많은 사람들에게 미움을 받는다. 지위형 인기는 자신의 인기를 지키고자 주변 사람들을 괴롭히기도 한다. 인기 높은 그룹을 만든 뒤 다른 그룹을 배척하기도 한다.

호감형을 추적 연구한 결과, 대부분 성공적인 커리어와 행복한 인간관계를 맺었다. 반면, 지위형 인기를 얻었던 사람을 추적해보니 결과가 좋지 않았다. 알코올과 약물에 중독될 확률이 높았으며, 다른 사람과 진정한 인간관계를 맺기 힘들어했다.

인기는 일종의 역설이다. 인기가 항상 좋은 것은 아니다. 하지만 많은 사람들이 자신은 인기 없는 사람이라 낙담하고, 인기를 얻고 말겠다는 엉뚱한 목표를 가진 채 바보 같은 행동을 한다. 지나치게 부, 미모, 권력을 추구하기도 한다. 하지만 이렇게 얻은 인기는 자신을 행복하게 만들어주지 않는다.

우리가 추구해야 할 건 호감형 인기다. 호감 있는 사람이 되는 방법은 생각보다 간단하다.

▶ 질문을 먼저 하고 많이 하면 된다.

▶ 친절하고 배려심 있게 행동하면 된다.

▶ 작은 결점에는 참을성 있게 대하고, 재미있는 얘기를 함께 나누면 된다.

하지만 현실에서는 인기를 얻고 싶으면서도, 이와 반대로 행동하는 사람들이 많다. 생각만큼 호감형 사람이 되기 어려운 이유는 어린 시절 경험이 우리를 구속하고 있기 때문이다.

오후 6시 카페에서 친구를 만나기로 했다고 하자. 그런데 6시 반이 되도록 아무 연락이 없다. 이때 당신의 직관은 어떻게 반응하는가?

친구에게 나쁜 일이 일어난 건 아닐까 하는 걱정이 되는가?

아니면 친구가 나를 일부러 바람 맞힌 거라는 생각이 드는가?

만약 당신이 과거에 무시당하거나, 버려진 기분을 느낀 적이 있다면, 혹은 인기를 과도하게 의식하는 사람이라면 바람맞았다고 생각하기 시작할 것이다. 화도 나기 시작한다. 학창 시절의 몇몇 경험이 거절에 대한 두려움과 나를 좋게 보지 않을 거라는 걱정을 만들어내기 때문이다.

심리학자는 이를 '거부 민감성이 높다'라고 부른다. 이 편향은 인기 없는 사람을 계속 인기 없게 만드는 악순환을 불러온다. 반면 호감형 사람은 상대가 실수를 해도 자신과는 상관없는 행동이라 생각한다. 여유롭게 대처하고 친절과 배려를 보여준다. 그리고 더 큰 호감을 친구에게서 얻는다.

그러니 인기 있는 사람이 되고 싶다면 '지위형 인기'보다는 '호감형 인기'를 추구해보자. 호감형 인기를 추구하기 위해 어린 시절의 아픈 경험에서 빠져나오자. 조금 더 여유를 가지고, 조금 더 친절하게 주변 사람을 대해보자.

'다른 사람들이 나를 싫어할 거야'라는 걱정을 내려놓고 있는 그대로 다른 사람에게 관심을 가져보자. 그렇게 얻은 호감형 인기야말로 나에게 진정한 행복을 가져다주고, 회사 생활과 인간관계에 좋은 성과를 가져다주지 않을까?

당신은 어떤 인기를 쫓겠는가?

'당신의 장점은 무엇입니까?'

이 질문에 제대로 대답하는 사람은 거의 없다.

남의 눈치 보느라, 먹고살기 바빠서, 정해진 코스대로 살다 보니 자신의 장점이 무엇인지 제대로 돌아보지 못하는 경우가 많다. 그렇다고 고민해보면 딱히 장점이라고 내세울 것도 없는 게 보통이다. 과연 진짜 장점이 없을까?

개인의 장점이란 절대적인 가치가 아니라 상대적으로 잘하는 것을 가리키는 말이다. 누구라도 주변보다 많이 알고 잘하는 분야가 하나쯤은 있기 마련이다. 그러니 가장 잘 알고 자신 있게 할 수 있는 영역을 알아야 한다. 그래야 날카롭게 다듬어 세상이라는 정글을 헤쳐나갈 것이 아니가?

그래도 스스로 장점을 파악하는 건 쉬운 일이 아니다. 개인이 스스로 냉철한 기준을 갖고 자신을 평가하려면 어느 정도 내공이 필요하기 때문이다. 무작정 고민만 하다 보면 결국 속만 끓는다. 도대체 내 장점이 뭔지 나도 모르겠다고~!

그래서 다양한 시도를 해봐야 한다. 그래야 자신이 잘 할 수 있는 게 뭔지 제대로 알 수 있다. 만약 커피를 좋아하고 커피에 대한 여러 가지 지식을 알고 있다고 가정해보자. 그래서 바리스타가 되거나 카페에서 일하면 좋겠다고 생각할 수도 있다.

하지만 막상 카페에서 일하다 보면 예상치 않은 복병을 만나게 된다. 바로 고객이다. 좋은 커피를 만드는 것만큼 좋은 접대를 하는 것 또한 중요한 일이다. 혹시 당신이 손님 접대에 소질도 없고 스트레스만 받는다면, 카페에 근무하는 건 잘하는 일이 되지 못한다.

그렇다고 이런 시도가 실패라는 건 아니다. 시도하고 도전했기 때문에 자신이 잘하는 것과 못하는 것이 무엇인지 제대로 파악하는 경험을 쌓았기 때문이다. 길을 아는 것과 그 길을 걷는 것은 다르다. 나의 장점이 무엇인지 제대로 알고 싶다면 그 길을 걸어가며 직접 부딪쳐봐야 한다.

그렇게 다양한 시도를 하면 어쨌건 경험은 남는다. 그 경험이 장점을 만들기 위한 씨앗이 될 수 있다. 당장은 진짜로 잘하는 게 무언지 제대로 알기 어렵겠지만, 시도를 통해 얻는 경험과 학습 능력이 어느 순간 하나로 모여 장점을 찾을 가능성이 높아진다.

잘하는 게 없다고 생각한다면, 잘하는 게 무언지 찾을 때까지 끊임없이 시도하고 도전하라. 그것이 스스로 진정한 장점을 찾을 수 있는 가장 정확하고 빠른 길이다.

신영준, 고영성의 성장을 위한 에세이 <뼈있는 아무말 대잔치> <체인지 그라운드>를 참고

퇴근길 차를 타고 집으로 가면서 일주일에 한 번은 이런 생각을 하게 된다. "아~, 무기력해"

잠자기 전 뉴스를 보며 맥주 한 캔을 다 비우면, 또 이런 생각이 든다. "아~, 무기력해"

우리는 왜 무기력에 빠지는 걸까?

<나는 왜 무기력을 되풀이하는가>의 저자 에리히 프롬은, 무기력에 빠지는 이유가 '남이 바라는 나'로 살고 있기 때문이라고 말한다.

'이 영화 천만 관객 넘었다는 데 아직 안 봤어?'

'세계 여행은 아니더라도 유럽 여행 한두 번은 꼭 가봐야 할 텐데...'

남들과 비슷해지고 싶다는 소망 때문에, 나도 모르는 사이에 남이 바라는 내가 되어 가는 것이다.

남들이 인정하는 것, 모두가 멋지다고 하는 것을 쫓는 일이 나쁜 건 아니다.

다만 결과만 중시하다 보면, 그 과정에서 느낄 수 있는 감정인 '공감과 감탄'하는 법을 잊게 되고, 그것이 쌓이면 어떤 좋은 일이 생겨도 즐겁지 않고 당연하게만 느껴지게 된다.

번아웃 증후군 Burnout Syndrome :

의욕적으로 일에 몰두하던 사람이 극도의 신체적, 정신적 피로감을 호소하며, 무기력해지는 현상. 포부 수준이 지나치게 높고, 전력을 다하는 성격의 사람에게서 주로 나타난다.

뉴욕의 정신분석가 Herbert Freudenberger가 <상담가들의 소진(Burnout of Staffs)>이라는 논문에서 명명했다. 다 불타서 없어진다 burn out고 해서 소진(消盡) 증후군, 연소(燃燒) 증후군, 탈진(脫盡) 증후군이라고도 한다.

노동, 생산, 복지 같은 사회적 관계를 다루는 경영학, 사회학, 사회복지학에서 현대 사회의 병리적 징후를 표현하는 용어로 사용되고 있다.

번아웃 경고 증상으로는,

1) 기력이 없고 쇠약해진 느낌.

2) 쉽게 짜증나고 노여움이 솟는다.

3) 일이 부질없어 보이다가도, 오히려 열성적으로 업무에 충실한 모순적인 상태가 지속되다가, 갑자기 모든 것이 급속도로 무너져 내린다.

4) 만성적 감기, 요통, 두통과 같은 질환에 시달린다.

5) 감정의 소진이 심해 ‘우울하다’고 표현하기 힘들 정도의 에너지 고갈 상태를 보인다.

중요한 것은 행동 그 자체이고, 결과가 아니라 과정이다. 그런데 우리 문화에서는 무게중심이 정확히 거꾸로 되어있다.

우리는 욕망을 만족시키기 위해 생산하는 대신, 상품을 팔겠다는 목적을 위해 생산하고 있기 때문이다. 나 자신을 발견하는 걸 목적으로 떠난 여행이, 인증샷과 꼭 사 와야 하는 쇼핑 리스트를 위한 여행으로 변해버리는 것도 바로 결과를 중요시하기 때문이다.

결과만으로 만들어지는 건 진짜 내가 아니다. 아이들을 생각해보면 쉽게 알 수 있다.

세상의 움직임 하나하나에 감탄하고 놀라워하며 눈길을 주는 아이들. 이렇게 모든 과정에 감탄을 일상화하는 것이 바로 진정한 '나'를 찾는 방법이다.

정말로 내가 원하는 것이 무엇인지 고민하는 것. 사실 알면서도 놓치고 지나치기 쉽다. 어릴 적부터 우리는 이미 달성해야 할 목표들을 늘 가지고 살아왔으니까...

학교에 다닐 때는 좋은 성적을 받는 것.

어른이 되면 돈을 벌고 명성을 얻고, 더 좋은 차를 사고, 더 많은 나라를 여행하는 게 일종의 격파 대상으로 자리 잡은 지 오래다.

하지만 한 번씩 이런 악착같은 노력을 멈출 때면 의문과 질문을 갖기도 한다.

'이 모든 것을 원하는 사람이 정말 나일까?'

'만약 모든 걸 이루고 나면 그다음에는 뭐가 있을까?'

이런 생각을 했더라도 우리는 빨리, 최대한 빨리 떨쳐버리려 노력한다.

그런 질문으로 괴로워하는 것은 오히려 나를 더 피곤하고 무기력하게 만들 것 같기 때문이다. 결국 우리는 원하는 것을 잘 알고 있다는 착각 속에 살지만, 실제로는 남이 볼 때 그럴듯한 것에 우선적으로 노력하고 있는 것이다.

내가 원하는 것이 무엇인지 아는 것은 쉬운 일이 아니다. 정말 어려운 일이다.

그 사실을 깨닫기 위해서는, 내가 실제로 원하는 게 무언지 알기가 그렇게 간단하지 않다는 사실. 이 사실을 깨우쳐야 한다.

물론, 이건 인간이 가져야 할 가장 까다로운 문제 중 하나다. 하지만 무기력증을 되풀이하지 않기 위해서는 회피하지 말아야 하는 문제이기도 하다.

함께 읽으면 좋은 글 (진정으로 내가 원하는 것을 찾는 방법을 소개하고 있다.)

내 무기력한 상태에 대한 갈등과 긴장을 받아들이고, 나 스스로에 대한 용기와 믿음을 가져야 한다.

▷ 안전을 포기할 용기,

▷ 타인과 달라지겠다는 용기,

▷ 고립을 참고 견디겠다는 용기,

생각과 감정에서 남이 아닌 나를 믿고 신뢰하는 용기를 가질 때, 무기력은 나에게서 이별을 고할 것이다.

에리히 프롬의 <나는 왜 무기력을 되풀이하는가>를 참고

출장이 끝나고 체크아웃을 하는데, 호텔에 묵는 동안 사용했던 국제전화 요금이 150달러나 청구되어 있었습니다. 사용하긴 했지만 사전에 안내를 받지 못해서 화가 났죠.

하지만 조용히 리셉션 직원이 아닌 호텔 매니저를 한쪽으로 불러 협상을 시도했습니다.

미리 안내하지 않은 요금을 부당하게 청구하는 것이 이 호텔의 정책인가요?

M: 아니요.

방에는 국제전화를 사용하면 수수료를 부과한다는 규정이 없더라고요. 맞나요?

M: 하지만 다른 호텔들도 다 청구합니다.

당연히 청구하겠죠. 그렇지만 다른 호텔들은 다 미리 알려주는데, 그렇지 않나요?

매니저님, 최근 호텔 어드바이저에서 호텔 별점이 떨어져서 마음이 불편하신 것 알아요. 표준대로 잘 처리해주시면 최고의 별점과 리뷰를 남겨드릴게요.

결국 매니저는 수수료를 전액 면제해주었습니다.

이 협상에는 몇 가지 기술이 사용됐는데,

▷먼저 리셉션 직원에게 화를 내지 않고, 의사결정 권한이 있는 매니저와 얘기를 했다.

▷또 매니저가 예외 규정을 발휘할 수 있도록 단둘이 이야기를 시작했다.

▷미리 고지한 요금을 적용해야 한다는 호텔의 표준 규칙을 언급했다.

▷무엇보다도 화를 내지 않고, 매니저가 겪고 있는 어려움을 이해하고 내가 줄 수 있는 가치를 제시했다.

▷상대방의 입장과 감정을 고려한다.

강한 모습을 보여야 협상에서 이길 수 있고, 약한 모습을 보이면 협상에서 지기 쉽다고 생각하는데, 그건 그렇지 않습니다. 또 협상은 영업 직무의 일이고 나와는 관련이 없다고 생각하기 쉬운데, 우리의 하루를 생각해보면 협상의 순간은 굉장히 많고, 내가 원하는 것을 얻어낼 수 있는 순간도 매우 많습니다.

협상을 잘하기 위한 세 가지 방법

첫째, 먼저 질문을 해라

같은 문제를 놓고 서로 다르게 이야기하기 때문에 오해가 발생하기 쉽다. 특히 협상을 할 때는 단정적인 말이 아니라, 계속 질문을 통해 인식의 차이를 좁혀가는 것이 중요하다.

'이건 공정하지 않습니다'라고 말하는 대신 '이게 공정하다고 생각하십니까?'라고 말하는 것이 좋다. 아이한테도 '당장 방 청소해!'라고 말하는 대신 '왜 방이 깨끗하지 않을까?'라고 묻는 것이 좋다.

둘째, 상대의 말에서 힌트를 찾아라

상대의 말을 유심히 듣다 보면 예외 조항이나 다른 조건들을 발견할 수 있다.

▷'이번에는 그렇게 해드리기 힘듭니다.'라고 얘기하면, '그러면 언제 가능할까요?'라고 되묻거나,

▷'그게 표준 계약입니다.'라고 얘기할 땐, '한 번도 예외를 둔 적이 없나요?'

▷'저희는 절대 가격 조정을 하지 않습니다.'라고 말한다면, '그러면 혹시 가격 외에 다른 조정 가능한 조건이 있을까요?'라고 묻는다거나,

▷'저로서는 방법이 없어요.'라고 말한다면 '그러면 방법을 알고 있는 사람은 누구입니까?'라고 물어보는 것이 좋다.

이런 식으로 현재 상태와 내가 목표한 바를 조금씩 좁혀나간다면, 상대방이 도와줄 수 있는 부분을 찾을 수 있다. 상대가 무심코 던지는 몸짓, 눈빛, 말 한마디를 놓치지 않고 단서를 찾아내면, 훨씬 유리하게 협상을 이끌 수 있다.

셋째, 인간적으로 대하라

협상을 할 때 가장 먼저 할 일은 상대방의 기분과 상황을 파악하는 것이다.

오늘 저 사람의 기분은 어떤가? 어떤 문제를 겪고 있는가를 먼저 조사해보자.

책에 나와있는 사례로,

체크인을 위해 긴 줄을 서서 기다릴 때 앞에 있는 직원이 계속 기침을 할 경우, 내 차례가 됐을 때 주머니에서 사탕을 내주며 '오늘 손님이 많아서 힘드시죠? 이거라도 드시면서 하세요.'라며 캔디를 내밀었더니, 내가 앉을 자리가 바뀌더라는 얘기이다.

사람들은 중요한 협상일수록 이성보다 심리적인 요소가 더 크게 작용한다는 사실을 간과한다. 먼저 사람 관계부터 해결해야 된다. 절대 논의부터 밀어붙여서는 안 된다.

협상이란 이기기 위한 싸움이 아니라 '내가 원하는 것을 얻는 것'이라는 사실이다.

내 목표를 달성하기 위해서는 이겼다는 기분이 중요한 게 아니라, 내 감정을 양보하더라도 상대방의 감정을 먼저 만족시켜야 한다. 이해관계의 만족을 위한 의사소통 방법이 중요하다.

거기에서부터 대화가 출발하고, 기꺼이 서로 돕는 마음으로 협상에 임해야 하지 않을까 생각합니다.

협상을 통해 Win-Win 하는 기술 <어떻게 원하는 것을 얻는가>였습니다.