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기업 생존에 필수적인 자원을 소유하지 않은 신생기업들이 단 몇 년만에 기존 골리앗들과 경쟁할 수 있게 된 근본 이유는 무엇일까?

그 답은 새로운 비즈니스 모델인 '플랫폼'에 있다.

▶에어비앤비 : 기업가치 10조원. 호텔 방 하나 소유 않고, 10년도 안되어 전통적인 숙박 서비스업을 태풍처럼 빨아들임.

▶우버 : 기업가치 5조원. 차량 소유 없이 스마트폰 기반 차량 서비스 기업으로 5년 만에 택시산업을 대체할 기세.

▶페이스북 : 20억 명 가입자를 통해 연 광고 수익만 20조원. 직접 창작 콘텐츠는 없음.

▶알리바바 : 세계 최대의 장터로 불리는 중국 소매기업. 상품 재고 없음.

플랫폼의 핵심은 상호작용이다.

플랫폼은 외부 생산자와 소비자가 상호작용을 하면서 새로운 가치를 창출하도록 만드는 데에 기반한 비즈니스다. 시공간의 벽을 허물어 버리는 디지털 기술 혁신에 힘입어, 신속 정확하게 대규모 생산자와 소비자를 연결해 주는 결과물을 만들어 낸다.

이와 비교해서 전통적 기업들의 양상은 '파이프라인'이라고 불린다.

플랫폼과 달리 파이프라인은, 한쪽 끝에는 생산자가, 반대편에는 소비자가 위치한 단순한 '단선적 형태'로, 가치의 창출과 이동이 순차적으로 발생한다.

복합적인 상호작용을 기반으로 하는 플랫폼 비즈니스의 구체적인 특성을 살펴보자.

1) 게이트키퍼가 사라진다

예를 들면 전통적 출판업의 경우, 파이프라인의 한쪽 끝에 있는 편집자는 저자를 선별하고 자신이 선택한 것을 출판한다. 이런 과정은 시간이 많이 들고 노동집약적인 데다, 소수 사람의 직관과 추측에 의존한다.

그러나 아마존의 킨들 플랫폼은 누구나 글을 올리고 책을 출간할 수 있다. 그리고 독자 커뮤니티에서 대규모 자동 리뷰로 대체된다.

게이트키퍼가 사라지게 되면서 소비자들은 더 많은 양의 콘텐츠를 접하고, 많은 사람들의 피드백을 통한 자신들의 입맛에 맞는 책을 고를 수 있다.

2) 공급자의 성격이 달라진다

파이프라인 상 공급자의 최고 전략은 군더더기 없이 높은 효율성을 추구하는 것이었다. 거대 호텔 체인들은 수십 년간 고위험 건축 투자를 하면서 관리의 효율성을 구축해 왔다.

그런데 플랫폼 숙박업소들은 자신들이 소유하거나 통제하지 않는, 아예 '내 것이 아닌 재고 시스템'을 운영함으로써 관리 비용을 최소한으로 낮춘다.

3) 품질관리 방식이 바뀐다

신용과 신뢰성을 보장하기 위해 플랫폼 사업자가 취하는 방식은, 고비용의 관리 전문가를 대거 고용하기 보다는, 거래자 간의 채무 불이행 보험을 들어주고 올바른 처신을 독려하는 평판 시스템을 도입했다. 커뮤니티 구축을 지원하고 반응을 수집하면서, 부정적인 피드백을 많이 받은 상품은 퇴출 시킨다.

▷세계 최대 택시회사 '우버'는 한 대의 자동차도 보유하지 않고,

▷세계 최대 미디어 회사 '페이스북'은 콘텐츠를 생산하지 않으며,

▷최대의 기업 가치를 지닌 소매기업 '알리바바'는 재고가 없다.

▷세계 최대 숙박업체 '에어비앤비'는 부동산을 보유하지 않는다.

골리앗과 싸워 이기고 싶은가?

4차 산업혁명 시대의 핵심 키워드 <플랫폼 전략> 과연 어디까지 갈 것인가?

플랫폼 레볼루션 국내도서 저자 : 마셜 밴 앨스타인(Marshall W. Van Alstyne),상지트 폴 초더리(Sangeet Paul Choudary),제프리 파커(Geoffrey G. Parker) / 이현경역 출판 : 부키 2017.06.09 상세보기

책 <플랫폼 레볼루션>을 참고하였습니다.

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경건한 수도자가 있었다. 사탄은 회의를 열어 수도자를 타락시키기로 한다.

첫번째 방법으로 사탄은 수도자에게 커다란 금덩이를 보여주었다. 그러나 수도자는 눈도 깜빡하지 않는다. 두번째로는 아름다운 여인을 보냈으나 그는 마치 돌을 보듯 했고, 지금 하고 있는 구도의 길이 무의미하다는 것을 주입하려 했지만 실패하고 말았다.

결국 인간에 대해 잘 아는 사탄의 우두머리가 나섰는데, 그는 수도자의 귀에 대고 한마디 속삭였다.

"당신의 경쟁자가 방금 종단의 총재로 피선됐다고 합니다."

수도자는 이 말을 듣고 버럭 화를 내며 자리에서 일어났다.

사람은 누구나 경쟁자를 이기고자 하는 마음 즉, 경쟁심을 가지고 있다. 이것이 인간의 본성이냐 아니면 학습된 것이냐에 대한 논쟁은 아직도 계속되고 있지만, 경쟁은 인류의 역사와 그 궤를 같이 하며, 더 나은 삶을 향한 끊임없는 경쟁이 인류의 문명을 발전시켜왔음을 부인하기는 어렵다.

기업도 마찬가지로 서로 이기기 위해 치열한 경쟁을 벌이며, 기업은 이를 통해 발전한다. 경쟁이 없으면 혁신을 위한 외적 동기가 생기지 않고, 환경 변화에 대한 내성이 약해져 쉽게 무너진다. 반면 경쟁자가 강해질수록 상대는 더욱 분발하게 되어 그만큼 더 강해질 수 있다.

오죽하면 경영의 대가 Tom Perters는 경쟁자에 대해 이런 말을 했겠는가?

"훌륭한 경쟁사보다 더 좋은 축복은 없다. 훌륭한 경쟁사는 긴장의 끈을 놓지 않도록 해준다. 누군가 쫓아오는 사람이 없으면 절대 발전할 수 없다."

그래서 우리는 '상대를 알고 나를 알면 백 번을 싸워도 위태롭지 않다'라는 손자(孫子)의 글을 인용하며 시시각각 경쟁자의 움직임에 촉각을 세우고, 그들의 일거수일투족에 예민하게 대응한다. 경쟁자를 잘 알아야 이길 수 있다고 믿는 것이다. 그런데 과연 이런 자세가 옳을까?

상대를 알아야 이길 수 있음은 지극히 당연한 이야기다. 그러나 문제는 '그 상대가 누구냐?'이다.

흔히 경영을 전쟁에 비유하는데, 경영은 결코 전쟁은 아니다. 전쟁의 상대는 당연히 적이고, 적을 무찔러야 승리한다. 하지만 경영의 상대는 경쟁자가 아니라 '고객'이다.

경쟁자를 아는 것도 중요하지만, 정작 제대로 알아야 할 상대는 바로 '고객'이라는 뜻이다. 이에 대해 <당신 사업의 벽돌 공장 Your Biz Brickyard>의 저자 Howard Mann은 이렇게 말한다.

"경쟁자에게 집착하며 그들의 제품에 앞서려고 매일 매시간 그들이 무엇을 하는지 알고 싶어 하며, 그들과 당신의 회사를 비교하는 활동으로는 결코 상대를 이기지 못한다. 당신의 회사가 자신만의 길을 찾고 고객과 직원에게 진정으로 의미 있는 길을 찾는 것을 방해하기 때문이다. 이는 당신의 회사가 스스로의 정체성을 찾고 고객 만족을 주는 활동을 막아버리는 결과를 초래한다."

지나치게 경쟁사에 집착하다가 실패한 대표적인 사례로, 한때 가장 인기 있던 웹 브라우저 Netscape를 들 수 있다. 다음은 이 회사 부사장이었던 Mike McCue의 말이다.

"넷스케이프와 마이크로소프트의 경쟁은 너무 치열했다. 우리는 눈을 뜬 순간부터 어떻게 하면 더 좋은 회사를 만들지 생각하기보다, 그들에게 어떻게 대처할 것인지만 생각했다. 지금 내가 깨달은 점은 회사는 고객을 떠나 다른 것으로 절대 눈을 돌려서는 안 된다는 사실이다. 치열한 경쟁을 치르고 있다고 하더라도, 절대 경쟁사에 대해 생각해서는 안 된다. 그냥 잊어버려야 한다."

독보적인 시장점유율을 자랑했던 넷스케이프는, 경쟁사인 마이크로소프트의 동향 파악에만 신경 쓰다가 결국 망하고 말았다는 얘기다.

경쟁사에 대한 생각은 버려라.

'경쟁사가 뭘 하지? 점유율은 어떻지?'와 같은 쓸데없는 생각이 날 때면, 차라리 '경쟁사가 뭘 하든 상관없어. 어차피 처음부터 상대가 안 되니까'라고 생각하라.

그리고 그 시간에 '어떻게 하면 고객 충성도를 높일 수 있지? 우리를 떠난 고객을 다시 돌아오게 하려면 어떻게 해야 하지?'하며, 고객에게 신경을 써라.

경쟁사가 아니라 '고객'을 의식할 때 진정한 '경쟁력'이 생긴다.

Howard Mann의 <당신 사업의 벽돌 공장 Your Business Brickyard>를 참고했습니다.

Dr. Hermann Simon은 지난 30년 가까이 전 세계의 강소기업 2천 5백여개를 조사하여 그들의 성공 비결을 분석했다. 20개 언어로 번역된 베스트셀러 <히든 챔피언>의 저자 지몬 박사는 '유럽의 피터 드러커'로 불리는, 독일에서 가장 영향력 있는 경영 석학 중 한 사람이다.

매출액은 30억 달러 이하이지만 세계시장에서 동일 업종 3위권 이내, 또는 해당 대륙에서 1위인 기업, 그러면서도 일반인에게 별로 알려지지 않은 기업을 '히든챔피언'으로 정의했다.

1) 히든챔피언들의 성공 비결

집중과 세계화 - 그들은 세계시장을 주도하겠다는 야심찬 목표를 분명히 내걸고, 타깃 시장을 좁게 정의한다. 지극히 좁은 틈새시장을 개척하여 시장 지배력을 높이는 방법을 사용한다. 집중적인 투자와 혁신을 통해 세계 최고의 기술을 보유한다. 그러나 제품 판매는 좁은 내수시장을 뛰어넘는 세계화를 통해, 적극적으로 시장을 넓혀가는 전략을 구사한다.

2) 숨어있는 1등 기업들

수출을 제일 많이 하는 국가는 독일, 그 뒤로 미국, 중국, 일본의 순서다. 독일이 1위인 이유는 중소기업이 엄청나게 강하기 때문. 그들이 1000개 세부 시장에서 세계를 지배하고 있다. 그러니 세계화 Globalization의 최대 수혜 국가는 당연히 독일이다.

3) 강소기업이 숨어있는 이유

첫째는 자연스러운 현상으로, 대부분 소비자에게 잘 드러나지 않는 제품을 생산한다. 70% 정도가 일반 소비재가 아닌 기업에서 주로 사용하는 산업재 생산에 주력한다. 둘째는 의도적으로 드러내는 것을 꺼리는 경우인데, 조사에 응하기조차 거부하는 기업들도 많다. 그 이유는 좋은 제품을 만드는 데만 집중하고 싶어하고, 고객만이 진정한 가치를 알아주기를 바라기 때문이다.

4) 틈새시장 전략은 경쟁자 피하기?

시장 지배력이 큰 기업이 이미 있다면, 도전하기보다는 새로운 틈새를 찾는 방법이 더 현명하다. 예를 들면, 오토바이 헬멧 분야는 한국의 홍진HJC가 세계적 경쟁력을 가졌다. 스웨덴의 Poc는 홍진HJC와 경쟁하는 대신, 스키 헬멧의 틈새시장을 개척해서 이 분야 1위가 되었다. 시장을 새롭게 정의하면서, 틈새시장을 개척한 경우이다.

5) 히든챔피언의 분포

2,500개 중 3분의 2가 독일, 오스트리아, 스위스 등 독일어권에 있다. 미국에 350여개, 일본 120여개, 중국 40개 안팎 그리고 한국 30개 정도이다. 같은 유럽이라도 프랑스나 스페인에는 매우 적고, 이태리 북부에 많이 포진한다.

역사적으로 프랑스는 중앙집권 국가가 일찍 형성된 반면, 독일은 군소 국가들이 오랫동안 난립했다. 독일 기업들은 매우 작은 내수시장을 무대로 활동했고, 그것이 모자라 일찍부터 해외의 큰 시장으로 눈을 돌려 진출했다. 독일의 기술지향적인 전통도 히든챔피언을 양산하는 기반이 되었다.

6) 생존 역량

10년에 10% 정도가 시장에서 사라진다. 1년에 1%의 도태율을 기록한 셈이다. 그러나 독일 주식시장에 상장된 기업들 중 10년간 37%가 도태된 사실과 비교하면, 히든챔피언들은 아주 놀라운 생존 능력을 가지고 있는 셈이다.

7) 도태의 원인

기술의 변화가 가장 크다. 많은 기업들이 디지털 시대를 대비하지 못해 살아남지 못한 경우가 많다. 두번째는 경영권 상속 문제 때문이다.

그들의 3분의 2는 가족기업인데, 지속적 성공의 큰 이유는, 두려움 없이 집중하여 목표를 향해 매진하는 리더십 덕분이다. 창업자들에게는 일이 곧 삶이요, 기업과 자신을 동일시하면서 인생 전체를 베팅한다. 그러나 후계자 선정은 가장 큰 도전이요, 결정적 약점으로 드러나곤 한다.

조사 결과 90%가 자식이 회사를 이어가기를 원한다. 그런데 결과와는 반대로, 가족경영은 20년 전에는 62%, 10년 전은 50%로 도리어 줄어들고 있다. 세계화로 경영환경이 복잡해지면서, 소유보다는 경영의 전문화가 훨씬 중요하게 되었다. 아들이나 딸이 당연히 경영을 이어갈 것으로 기대해서는 안된다.

8) 집중화와 다각화의 비교

집중화는 '계란을 한 바구니에 넣는 위험성'을 지적하지만, 정말 잘하는 것에 집중하면 늘 시장을 주의 깊게 관찰하고 대비하는 이점이 있다. 다각화 전략보다 덜 위험할 수 있다.

9) 한국의 중소기업

독일에 비하면 한국의 여건이 대기업 의존으로부터 독립하기가 쉽지 않다. 그래도 세계시장에 직접 접근하는 길을 적극적으로 뚫어야 한다. 정부의 태도는 대부분 립서비스만 한다. 제발 아무 것도 하지 말고, 기업들에게 자유를 주는 정책이 제일 좋다고 본다.

한국 경제의 미래는 중간 규모 이하의 기업들에 달려 있다. 어렵지만 용기를 갖고 히든챔피언들의 성공 전략인 '집중과 세계화'를 거울 삼아, 경쟁력을 키우고 세계 시장에 끊임없이 문을 두드려야 한다.

세상에 공짜 점심은 없다지요?

그래도 '공짜'라는 단어만큼 사람들 '관심'을 끄는 것도 없습니다.

21세기 대부분의 소비자는 정보와 지식을 습득하는 대가로 돈을 지불하지 않습니다. 그 대신 '관심과 시간'을 지불하지요.

<네이처>와 <사이언스>에서 과학기술  편집자로 활약했던 앤더슨은 말합니다.

"제품을 추가 생산하는데 들어가는 비용이 '0'에 수렴되는 오늘날, 어떤 일을 잘해내려고 하는 사람들은 '관심'이라는 비화폐(=공짜)를 돈이라는 '경제적 가치'로, 어떻게 전환할 것인가를 늘 고민해야 합니다.

신기하게도 이 '관심'(=공짜)이라는 건 잘만 활용하면 이전보다도 더 큰, 거의 무한한 수익을 얻을 수 있게 합니다."

앤더슨이 볼 때 인터넷이란 '비주류 제품 유통'을 가능하게 한 사상 최초의 '물류시스템'입니다. 유한한 오프라인 공간과 비교할 때 인터넷 '진열공간'은 무한하기에, 다양한 비주류 물건들을 배치할 수 있고, 이에 따라 주류 문화 영향력이 약화될 수 있는 것입니다.

진열공간이 '0'원, 곧 공짜에 수렴한다는 것에 대해 일본 서점가의 혁신을 일으킨 '츠타야'의 대표 마스다 무네아키는 말합니다.

"매장에서 인터넷 가격으로 상품을 판다고 생각하면, 매장으로서는 결코 이익을 낼 수 없습니다. 소비자들은 '매장 유통가격'이 빠져있는 인터넷에서 구매할 것이기 때문입니다. 따라서 매장에서 판매를 한다고 마음 먹었을 때는, 고객이 매장에 왔을 때 가격을 충분히 지불할 만큼의 동기를 부여할 수 있는 새로운 비즈니스모델을 생각해 내야 합니다."

앤더슨은 이런 비즈니스모델을 '공짜를 활용한 비즈니스모델'이라 부릅니다. 그리고 공짜 심리를 잘 활용한 기업으로 질레트 사례를 소개하지요.

질레트는 일회용 면도칼을 만드는 회사로 엄청나게 성공했습니다. 그렇지만 초기부터 그랬던 것은 아니지요. 1903년 시판 첫해 51개의 면도기와 168개 면도날을 판매했을 뿐이었습니다. 이후 별의별 마케팅 수단을 다 동원했는데, 그것 중 하나가 바로 공짜로 면도기를 끼워주는 것이었지요.

질레트는 대량의 면도기를 무료로 공급한 뒤, 꽤 비싼 가격에 면도날을 판매해 실질적인 수익을 올렸지요. 1회용 면도날을 사용하는 습관이 한번 몸에 밴 소비자는 평생 그것에서 떠나지 못했습니다.

수십억 개의 면도날이 판매되고 있는 지금, 이 '공짜 비즈니스모델'은 모든 산업에 일반적으로 쓰이고 있는 모델이 되었습니다. 사례로는 휴대전화를 무료로 제공하고 통화료를 챙기는 것. 값싼 비디오게임기를 무료로 제공하고 값비싼 게임을 판매하는 것. 값비싼 커피 제품을 팔기 위해 사무실에 고급 커피메이커를 공짜로 설치해 주는 것 등입니다.

앤더슨은 이와 같은 '공짜 비즈니스모델'은 앞으로 더 영향력이 강해질 것이라고 예측합니다. 디지털화가 더욱 강화될 것인데, 제품/서비스를 한 단위 추가 생산하는 비용이 '0' 즉, 공짜에 가깝기 때문입니다.

'프리미엄 비즈니스모델'도 역시 '공짜 비즈니스모델'에 근거합니다. 이것은 무료 서비스로 고객을 끌어들인 후, 고급 기능을 유료화하여 수익을 창출하는 모델입니다. 에버노트, 클라우드, 게임 등에서 쉽게 볼 수 있지요. 서비스 사용자 중 5%가 지불하는 금액이 95%의 무료 사용자들을 보조하는 형태입니다. 5 : 95 라는 비율로도 충분히 이익이 발생하는 것이지요. 기본인 무료버전을 추가적으로 제공하는 비용이 '無'라 할 만큼 '0'에 가깝기 때문입니다.

"디지털화가 될 수 있다면, 조만간 모든 것이 공짜가 될 것입니다. 인터넷은 세상에서 가장 경쟁이 치열한 시장입니다. 무료화의 흐름은 막을 수 없겠지요. 공짜를 활용하는 것은 더 이상 선택이 아닌 필수입니다.

기억하세요. 앞으로 동종 사업에서 누군가는 당신이 유료로 제공하는 것을 '무료로 제공할 방법'을 찾아낼 것입니다. 소비자는 공짜라는 점에 귀가 솔깃해 질 것이고, 그것에 '관심과 시간'을 쏟을 것입니다.

당신은 공짜를 이용할 방법, 공짜와 경쟁할 방법을 찾아내야 합니다. 무엇인가를 무료로 만듦으로써 돈을 벌 수 있는 창의적인 사고를 지닌 인재가 최고의 인재가 될 것입니다.