자기계발 건강정보 습관 공부방법

아무도 하지 않았던 일, 그곳에 기회가 있다.

이를 '블루오션'이라 부르고, 창업을 꿈꾸는 이들이 새로운 기회를 찾아 헤엄치고 있다.

블록체인, 소셜커머스, O2O 서비스 등 새로운 비즈니스가 도처에 생기고 있다. 하지만 성공하는 이들은 극히 드물다.

이 시대 최고의 경영 구루이자 <초우량 기업의 조건>의 저자인 '톰 피터스'.

톰은 젊은 CEO가 오랫동안 성공하지 못하는 이유에 대해 이런 인터뷰를 했다.

'톰, 젊은 CEO들의 가장 큰 문제점이 뭐라고 생각하세요?'

"책을 충분히 읽지 않는다는 것입니다. 최고가 되고 싶다면 읽고, 읽고 또 읽어야 합니다. 나이가 21살이건 51살이건 101살이건 상관없이 뛰어난 사람이 결국 이기게 마련입니다. 그리고 뛰어난 사람은 모두 독서광이죠." 그는 탄식하듯 말했다.

"요즘 같은 스피드 시대에 몇 시간씩 책을 탐독하는 사람들을 보기란 어렵습니다. 바로 그 희귀성 때문에, 독서하는 사람이 스마트폰을 보는 사람보다 성공할 가능성이 크죠."

성공하려면 남들이 가지 않은 '붐비지 않는 시장'에 있어야 한다. 이를 다시 정리해 보면,

'모두가 잘 안 하는 것을 하라'

젊은 CEO가 놓치는 기본기가 독서뿐만은 아니다. 또 다른 비즈니스의 기본기인 '예의'

톰은 지금은 똑똑한 사람들도 많고, 일 잘하는 사람은 더더욱 많다고 했다. 이럴 때 차별화될 수 있는 경쟁력은 '기본기'에 충실한 태도이다.

예의 바르고 점잖고 친절한 태도를 보이면, 눈에 잘 띄기 때문에 발탁의 기회도 많아진다. 기업의 인사담당자들은 실제로 예의 바른 태도를 갖춘 지원자를 다시 합격시킨 경우가 종종 있다고 말한다.

많은 탈락자들이 자신이 왜 떨어졌는지 알려달라고 부탁하지만, 그 부탁을 들어줘서 고맙다는 회신은 보내지 않는다. 고맙다는 말과 함께 예의 바른 태도를 보여준 지원자들, 인사담당자들은 그들을 다시 합격시켜주거나 다른 일자리를 소개해주기도 한다.

따라서 좋은 매너를 갖췄다는 것은 대단히 큰 강점이다. 좋은 매너엔 남을 배려하는 행동이 포함되어 있다. 배려는 다른 사람의 말에 귀 기울이면서 시작된다. 남의 말에 누구보다 귀를 잘 기울여주는 사람이 되어야 한다.

경청은 대단히 중요하다. 그렇지만 경청의 중요성은 알아도 실천에 옮기기란 어렵다. 이는 갖추면 좋은 미덕이 아니라 꼭 습득해야 할 능력이다. 경청은 입을 닫은 채 고개를 끄덕이는 게 아니라, 들어야 할 때 진심으로 귀를 열어주는 것이다.

우리는 너무 빠르게 변하는 시대에 조금 더 빨리 앞서가려는 마음이 급하다. 그래서 많은 젊은 직원들이 기본기의 중요성을 잊고 지낸다.

▶지식의 기본기를 쌓을 수 있는 '책'

▶사람 사이 신뢰를 쌓는 '좋은 매너와 경청'

혹시 우리는 조급한 마음에 가장 중요한 걸 잊고 지내는 건 아닐까?

우리를 한 단계 성장시켜줄 '기본기', 지금부터 차곡차곡 쌓아가자.

팀 페리스 <지금 하지 않으면 언제 하겠는가>

살아남는 종은 강한 자,

머리가 좋은 자가 아니라,

변화에 잘 적응하는 자다.

- 찰스 다윈 -

찰스 다윈이 살던 19세기에도 세상의 변화가 빨랐던 모양인가...? 지금 세계는 그때보다도 훨씬 더 촘촘히 연결되고, 유례 없는 속도로 바뀌고 있습니다.

20년 전에는 구글이나 애플, 페이스북이 지금처럼 전 세계적인 영향력을 발휘하는 상황을 누가 예상할 수 있었겠습니까? 마찬가지로 이 기업들이 20년 후에도 지금과 같을 것이라고 누구도 장담할 수 없겠지요. 현재 가장 번창하는 사업 모델이 가까운 미래에 구식이 된다 해도 전혀 이상할 게 없습니다.

이처럼 변화가 당연한 사회에서는 개인에게도 변화는 선택이 아니라 필수입니다. 비즈니스에서 성공을 거둔 사람들은 변화에 머뭇거리지 않았지요. 오히려 변화를 반기고 끊임없이 변신했기에 성과를 낼 수 있었을 겁니다.

성격상 그렇게 진취적이지도 못하고 지금 하는 일도 바꿀 처지가 아니라구요?

네, 좋습니다. 180도 완전히 달라져야 할 필요는 없습니다. 명심해야 할 변화의 과제는 대부분 '마이너 체인지'입니다. 자동차로 비유하면 완전히 새로운 모델을 내놓는 '풀 체인지'가 아니라, 일부 기능이나 디자인을 향상시키는 '마이너 체인지'라고 할 수 있죠.

사람은 이쪽 끝에서 저쪽 끝으로 극단적으로는 변하지 않습니다. 갑자기 뿌리까지 변할 수도 없지요.

그렇기 때문에 평소 조금씩 바뀌는 연습을 반복해야만 필요할 때 스스로를 변화시킬 수 있는 것이죠.

'마이너 체인지'를 행동에 조금씩 적용해 볼까요? 만약 보험설계사라면, 시대의 변화와 고객의 새로운 요구에 맞춰 생명보험이나 지진보험, 암보험 등 신규 보험 상품을 추가하거나, 투자신탁, 주택담보 대출등을 함께 취급하는 것이 '마이너 체인지'입니다.

마케터라면 보다 정밀한 데이터 분석을 위해 새로운 빅데이터 분석 툴을 활용한다거나, 오프라인뿐 아니라 소셜 상의 지표를 분석하면서 빠른 시장 변화에 대비하는 능력을 기르는 것이 마이너 체인지입니다.

마이너 체인지의 핵심은 조금씩 계속해서 변하는 것입니다. 실제로 다양한 분야에서 두각을 나타내는 사업가는 새로운 일을 시작할 때, 처음부터 180도 바꾸려고 하지 않지요. 자신이 할 수 있는 일부터 차근차근 마이너 체인지를 적용시켜 나갑니다.

성공은 우리와 동떨어진 곳에 있지 않습니다. 지금껏 살아온 삶과 비즈니스의 연장 선상에 있습니다. 자신을 변화시키려는 이런저런 시도를 하고 계신가요?

지금 하고 있는 일과 관련되고, 자신이 좋아하는 분야를 먼저 시도해 보세요! 우리가 변화를 위해 갖춰야 할 것은 빠른 변화가 아닙니다.

작게 그리고 조금씩 자신이 놓여있는 상황에서 계속 변할 수 있는 '마이너 체인지'입니다.

<성격 급한 부자들> 다구치 도모타카, 파이낸셜 인디펜던스 대표이사

사우스웨스트항공은 지난 20여 년 미국에서 가장 수익을 많이 낸 항공사다. 여러 부문에서 항상 최고 점수를 얻지만, 단 한 가지 음식만은 예외다.

이 항공사는 기내식을 제공하지 않는데, 만약 기내식에 신경 쓰면 정시 출발.도착에 문제가 생길 수 있기 때문이다. 그러니 이 항공사는 기내식을 제공하지 않음으로써 다른 중요한 일에 '집중'하는 것이다.

비슷한 사례가 디지털 콘텐츠 비즈니스에서도 일어나고 있는데, 중국판 카카오톡으로 불리는 '위챗'의 경우다. 2013년 위챗은 중국을 넘어 해외로 급속히 퍼지는 상황에서 뉴스 서비스 제공을 시작했는데, 그 방식이 정말 어처구니가 없었다.

우리는 더 많은 것이 아니라,

더 적은 것을 제공할 것이다.

오전 8시와 오후 8시

하루 두 번만 소식을 전하겠다.

뉴스는 실시간 서비스가 일반적인 상식이지만 위챗은 그것을 따르지 않았다. 아울러 뉴스가 한번 올라올 때 수백 건 소식을 올리지 않고, 한 화면에 모두 잡힐 정도의 단 4개 기사만 올렸다. 뉴스 선정도 알고리즘을 통하지 않고 편집자가 직접 선정해서 그런지, 업데이트되는 기사들은 트래픽을 전혀 끌어올리지 못했다. 더 심각한 건, 그 기사를 교체하지 않고 그대로 방치하며, 사용자가 그 서비스를 언제 사용하는지도 전혀 데이터화하지 않았다.

그간 뉴스는 인쇄물에서 디지털로, 데스크톱에서 스마트폰으로 미디어를 갈아타면서 더 빠른 속보, 더 많은 주문형 정보, 더 자주 업데이트되는 콘텐츠를 제공하도록 진화했는데, 위챗의 뉴스 서비스는 그 어느 것에도 신경 쓰지 않았다.

그런데 시간이 지나자 놀라운 일이 벌어졌다. 사용자의 40%가 위챗의 뉴스를 보러 왔고, 무려 53%가 매일 기사를 클릭한 것이다.

하버드 경영대학원 교수이자 세계 일류기업 컨설턴트인 바라트 아난드는 그의 저서 <콘텐츠의 미래>에서 이렇게 썼다.

"역설적으로 위챗은 더욱 혁신적인 모습을 갖추기 위해 오히려 더 줄여갔습니다. 사람들은 개인화보다는 누구나 다 읽는 중요한 뉴스를 원했고, 북적대는 것보다는 간소한 걸 찾았고, 수많은 정보에 방해받기 싫어하며, 큐레이션을 원했던 거죠. 결국 적어질수록 더 많아지고, 버릴수록 더 채워진 것입니다. 콘텐츠 제공의 선택지가 많은 상황에선, 하나의 선택을 할 때마다 반드시 다른 선택을 포기해야 합니다."

콘텐츠 비즈니스에선 '무엇을 제공하느냐?'보다는 '무엇을 제공하지 않느냐?"에 더욱 집중해야 한다는 것을 잊지 마세요.

혹시 지금 하고 있는 일에도 이 사례를 적용할 여지는 없을까요? 저도 많이 줄이고 있는데, 더 줄이도록 노력해야겠습니다. 집중~ 집중!!!

바라트 아난드 저 <콘텐츠의 미래>를 참고

망했던 무인양품, 어떻게 세계를 사로잡았나? 브랜드 없는 (無印) 좋은 제품 (良品)이라는 무인양품만의 독특한 경영 비결을 알아보자.

1) No Brand 상업주의 반대

상품에 불필요한 기능이나 특징이 없고, 대신 꼬리표에 상품의 존재 이유를 설명했다. 미니멀리즘과 간소한 라이프스타일이 유행하는 시대에 'No Brand'의 철학이 주목받고 있다. 즉 '나답게 나 자신을 사랑하고 싶다는 사람'들에게 도움을 줄 수 있는 제품을 만드는 것'

2) No Design 디자인보다는 기능

무색.무취 디자인으로 제품의 개성을 줄이고, 최대한 많은 사람들에게 적당한 만족감을 전달하는 것. 목표는 조금씩 생략하고, 빼내고, 간소화해서 매력을 만들어내는 것이다.

3) No Marketing 마케팅 성공 방정식을 거부

성공한 많은 소비재 기업과는 달리, 대표 상품이 없는 무인양품. 목표 고객군도 없고, 각 제품별 차별화도 없다. '가장 많은 사람들이 쓸 수 있는 제품을 만드는 것'이 그들의 모토다.

애당초 필요 없는 일을 지나치게 효율적으로 처리하는 것만큼 쓸데없는 것도 없다. 시간과 노력이 잘못된 방향에 투입되면, 오히려 더 많은 오류를 만들어낼 수 있기 때문이다.

조직 구성원의 역량이 아무리 뛰어나도, 시스템이 없다면 흔히 일어나는 일들이다.

2001년 무인양품이 사상 최대 적자를 냈을 때 취임한 마쓰이 타다미쓰 회장 (松井忠三, 무인양품 전 회장) 그가 회사 정상화 해법으로 내건 것은, 구조조정이나 인건비 절감이 아니었다. 해결책은 '시스템'이었다.

그는 회사가 어려워진 가장 큰 이유는, 경험과 감에만 의존하는 경험지상주의에 있다고 말한다. 개개인이 가진 업무 스킬이나 노하우를 축적하는 구조가 없었기에, 담당자가 이직이라도 한다면 처음부터 다시 기술을 배워야 했던 것이다. 그런 식이면 급변하는 비즈니스 환경에 대응할 수 없다.

그는 담당자가 바뀌어도 스스로 돌아갈 수 있는 시스템을 만들기 시작했다. 대표적인 것이 매장 매뉴얼과 본사 매뉴얼을 5년에 걸쳐 체계적으로 정비한 것이다. 무인양품의 영어 이름인 무지(MUJI)에서 이름을 딴 '무지그램'의 매장 매뉴얼은 무려 2천 페이지에 달한다.

그곳엔 상품개발, 매장 디스플레이, 접객에 이르기까지 모든 업무의 노하우가 기록되어 있다. 그리고 신입사원도 이해할 수 있도록 쉽게 설명되어 있다. 매장 디스플레이 매뉴얼은 단 한 페이지로 구성됐다.

'마네킹의 옷을 코디할 때는 실루엣을 삼각형이나 역삼각형으로 한다.'

'옷에 들어가는 색은 세 가지 이내로 제한한다.'

매뉴얼만 보고도 신입사원은 다른 직원들의 도움 없이 혼자서도 마네킹을 코디네이트 할 수 있다. 본사 업무매뉴얼인 업무기준서는 6,600페이지다. 새 점포 출점에 대한 판단 방법까지 정해져 있는데, 후보지에 대한 정보수집부터 현지조사, 출점 이후 판매방식 등을 매뉴얼로 만들었다.

어떤 직원이 오더라도 이미 수집한 데이터를 바탕으로 점수를 매기고 등급으로 평가해, C 등급 이상을 받은 후보지만 검토하면 된다. 점포개발부 등 일부 부서에서는 거래처 명함을 공유하고, 상담내용을 공유한다는 것을 업무기준서에 명문으로 제도화했다. 

비고란에는 '명함을 교환한 사람의 특징이나 인상을 적는다'와 같은 어떤 데이터를 수집해야 하는지 구체적으로 명시했다. '이 정도는 말로 해도 되지 않을까?' 마쓰이 회장은 이런 것까지 철저히 명문화해야 한다고 말한다.

점포 분위기는 레이아웃과 상품 진열방식, 스태프의 태도, 청소방법 같은 세부사항의 총합이라고 할 수 있는데, 이런 것들은 매뉴얼로 통일되어야 고객이 어느 점포에 가든 일관된 서비스를 제공받을 수 있고, 브랜드 정체성이 각인될 수 있다는 것이다.

디테일이야말로 정체성의 주춧돌이다. 작은 것들이 더해져서 하나의 문화가 된다. 처음 방문한 사람이 무인양품에 들어오는 순간 '무인양품은 어떤 브랜드다.'라고 스스로 정의 내릴 수 있어야 한다.

그렇게 만들어 줄 수 있는 것이 디테일이다. 결국 시스템이 만들어야 하는 건, 기복 없는 일관된 디테일이다. 이것은 회사가 아닌 '사람'에게도 적용된다. 기업의 시스템과 같은, 당신의 사소한 습관 하나하나가 상대방에게 내가 누구인지 말해준다.

<無印良品 Muji Sweets Market> <버리고, 세우고, 지키기> <조선 Biz>를 참고했습니다.

기업 생존에 필수적인 자원을 소유하지 않은 신생기업들이 단 몇 년만에 기존 골리앗들과 경쟁할 수 있게 된 근본 이유는 무엇일까?

그 답은 새로운 비즈니스 모델인 '플랫폼'에 있다.

▶에어비앤비 : 기업가치 10조원. 호텔 방 하나 소유 않고, 10년도 안되어 전통적인 숙박 서비스업을 태풍처럼 빨아들임.

▶우버 : 기업가치 5조원. 차량 소유 없이 스마트폰 기반 차량 서비스 기업으로 5년 만에 택시산업을 대체할 기세.

▶페이스북 : 20억 명 가입자를 통해 연 광고 수익만 20조원. 직접 창작 콘텐츠는 없음.

▶알리바바 : 세계 최대의 장터로 불리는 중국 소매기업. 상품 재고 없음.

플랫폼의 핵심은 상호작용이다.

플랫폼은 외부 생산자와 소비자가 상호작용을 하면서 새로운 가치를 창출하도록 만드는 데에 기반한 비즈니스다. 시공간의 벽을 허물어 버리는 디지털 기술 혁신에 힘입어, 신속 정확하게 대규모 생산자와 소비자를 연결해 주는 결과물을 만들어 낸다.

이와 비교해서 전통적 기업들의 양상은 '파이프라인'이라고 불린다.

플랫폼과 달리 파이프라인은, 한쪽 끝에는 생산자가, 반대편에는 소비자가 위치한 단순한 '단선적 형태'로, 가치의 창출과 이동이 순차적으로 발생한다.

복합적인 상호작용을 기반으로 하는 플랫폼 비즈니스의 구체적인 특성을 살펴보자.

1) 게이트키퍼가 사라진다

예를 들면 전통적 출판업의 경우, 파이프라인의 한쪽 끝에 있는 편집자는 저자를 선별하고 자신이 선택한 것을 출판한다. 이런 과정은 시간이 많이 들고 노동집약적인 데다, 소수 사람의 직관과 추측에 의존한다.

그러나 아마존의 킨들 플랫폼은 누구나 글을 올리고 책을 출간할 수 있다. 그리고 독자 커뮤니티에서 대규모 자동 리뷰로 대체된다.

게이트키퍼가 사라지게 되면서 소비자들은 더 많은 양의 콘텐츠를 접하고, 많은 사람들의 피드백을 통한 자신들의 입맛에 맞는 책을 고를 수 있다.

2) 공급자의 성격이 달라진다

파이프라인 상 공급자의 최고 전략은 군더더기 없이 높은 효율성을 추구하는 것이었다. 거대 호텔 체인들은 수십 년간 고위험 건축 투자를 하면서 관리의 효율성을 구축해 왔다.

그런데 플랫폼 숙박업소들은 자신들이 소유하거나 통제하지 않는, 아예 '내 것이 아닌 재고 시스템'을 운영함으로써 관리 비용을 최소한으로 낮춘다.

3) 품질관리 방식이 바뀐다

신용과 신뢰성을 보장하기 위해 플랫폼 사업자가 취하는 방식은, 고비용의 관리 전문가를 대거 고용하기 보다는, 거래자 간의 채무 불이행 보험을 들어주고 올바른 처신을 독려하는 평판 시스템을 도입했다. 커뮤니티 구축을 지원하고 반응을 수집하면서, 부정적인 피드백을 많이 받은 상품은 퇴출 시킨다.

▷세계 최대 택시회사 '우버'는 한 대의 자동차도 보유하지 않고,

▷세계 최대 미디어 회사 '페이스북'은 콘텐츠를 생산하지 않으며,

▷최대의 기업 가치를 지닌 소매기업 '알리바바'는 재고가 없다.

▷세계 최대 숙박업체 '에어비앤비'는 부동산을 보유하지 않는다.

골리앗과 싸워 이기고 싶은가?

4차 산업혁명 시대의 핵심 키워드 <플랫폼 전략> 과연 어디까지 갈 것인가?

플랫폼 레볼루션 국내도서 저자 : 마셜 밴 앨스타인(Marshall W. Van Alstyne),상지트 폴 초더리(Sangeet Paul Choudary),제프리 파커(Geoffrey G. Parker) / 이현경역 출판 : 부키 2017.06.09 상세보기

책 <플랫폼 레볼루션>을 참고하였습니다.

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오늘은 토큰경제의 대표적인 성공사례 2가지를 살펴 보겠습니다.

우선 대규모 토큰경제의 하나로, 캐나다에서 개발된 메신저 애플리케이션 킥(Kik)이 발행한 킨(Kin)이 기대를 모으고 있다. 

영어권의 10대를 중심으로 매달 전 세계 1,500만 명 이상이 이용하지만, 아직 머니타이즈 면에서는 이렇다 할 성공을 거두지는 못했다. 

그동안 페이스북이나 스냅챗 등과 경쟁하는 일이 잦았다. 그래서 킥은 애플리케이션 내에서 이용할 수 있는 가상통화를 발행하여 독자적인 경제권을 만들려 한다. 일례로 킥 활성화에 공헌하는 콘텐츠를 올린 크리에이터에게는 보수로 킨을 지불한다거나, 메신저에 광고가 올라올 경우에 이용자에게도 킨을 주는 방식이다. 기존 미디어에서는 광고가 나타나면 짜증을 내지만, 킥에서는 광고가 올라가면 킨을 받는다.

이처럼 킥은 이용자나 외부 크리에이터도 이익을 얻는 경제권 구축을 계획하고 있다. 그리고 킨은 비트코인과 교환되고, 현금으로 바꿀 수 있으며, 킨의 가격이 상승하면 보유자는 차액만큼의 이익을 얻을 수 있다. 킥은 가상통화공개(ICO)를 실시하여 1억불이 넘는 자금을 조달하는 데 성공했다.

다시 한번 강조하지만, 토큰경제는 기존의 비즈니스와는 수익을 내는 방법이나 이익에 대한 생각이 전혀 다르기 때문에 사고의 전환이 필요하다.

통화를 발행하는 주체가 손에 넣는 이익을 '시뇨리지 Seigniorage'라고 하는데, 이는 발행자의 커다란 재원이 된다.

단순화하면, 액면가에서 발행하는데 드는 비용을 뺀 차액이 통화 발행자의 이익이 되고, 또한 통화의 소유자가 없어질 때 발생하는 실효(失效) 이익도 발행자의 이익이 된다. 토큰경제에서는 발행하는 기업이나 개인이 통화 발행 차익을 누릴 수 있지만, 한편으로 발행자는 참여자의 이익을 극대화할 의무가 있다. (원화를 발행하는 한국 정부가 경기 안정이나 치안 유지 의무를 지는 것과 동일하다.)

만약 토큰을 발행해도 이득이 없다면 아무도 오지 않고, 오더라도 신용을 잃으면 토큰을 매각하고 경제권에서 곧바로 나가버린다. 국가와 달리 영토가 있는 것도 아닌 토큰경제는 가상에만 존재하는 경제권으로, 사소한 문제가 발생해도 참여자가 모두 이탈해 완전히 소멸해버릴 개연성이 있다. 토큰 발행자는 통화 발행 이익을 얻는 대신 뛰어난 경제권을 만들어 잘 유지해야만 한다.

토큰경제에서는 참여자가 늘수록 경제권의 가치가 상승하는 '네트워크 효과'가 작동한다. 토큰도 신뢰하고 받아주는 사람이 없으면 아무짝에도 쓸모가 없다. 경제권에 매력을 느끼고 참여하는 사람이 늘어난다면, 토큰을 원하는 사람도 늘어나 적절한 타이밍에 팔 수 있기 때문에 계속 보유해도 위험성이 줄어든다.

그리고 참여자가 늘어남으로써 토큰을 받아주는 가게나 서비스도 늘어나고, 환금성이 더 편리해져서 경제권을 지속적으로 넓힐 수 있다.

가장 규모가 크고 성공한 토큰경제는 당연히 비트코인이다.
통화 발행 차익을 받는 대상까지 분산화되어 있을 정도로 비트코인은 잘 설계되고 만들어졌다. 설계자가 토큰을 발행하여 발행 차익을 누리면서도 전체의 경제체제를 어느 정도 통제하고 있다.

비트코인은 채굴자가 실질적으로 통화 발행차익(채굴차익)을 얻는 시스템이어서, 컴퓨터만 있으면 누구든지 비트코인을 채굴할 수 있다.

물론 돈 많은 사람이 컴퓨터를 대거 동원해 통화 발행 차익을 독점하고 비트코인의 생태계를 실질적으로 지배하는 일도 불가능하지는 않다. 다만 특정인의 지배를 싫어하는 사람들은 다른 경제권으로 이동하거나 아예 분가해버릴 수도 있다.

실제로 전기요금이 싸다는 강점을 이용한 중국의 채굴자가 비트코인 시스템을 자신들 입맛에 맞게 바꾸려고 했지만, 이에 반대하는 사람들이 다른 시스템을 만듦으로써 결국 '비트코인'과 '비트코인 캐시'로 분열되었다.

이처럼 누군가 경제체제 전체를 통제하려고 할 때, 이에 반대하는 사람이 등을 돌려 경제권의 가치가 떨어지거나 분열되기 때문에 독점이나 지배가 어려운 시스템이다.

비트코인은 거의 완전하게 분산화가 진행된 경제체제로 기능하기 시작했고, 마치 자연의 생태계처럼 유기적이고 유연한 네트워크가 되고 있다.

앞으로 공유경제나 토큰경제도 진화해가면, 중앙에 관리자가 전혀 없이 자동적으로 돌아가고 계속 확산되는 유기적인 체제로 존속할 것이다.

중국 최대 전자상거래 회사 알리바바는 무지막지한 주문을 거뜬히 소화해 내고 있습니다. 사이트에 초당 32만 건의 상품 주문이 쏟아집니다. 이 많은 트래픽을 어떻게 처리할 수 있을까요? 만약 주문 처리를 제대로 못한다면, 인터넷 전자상거래에서는 고객과 소비자가 실망하는 지름길입니다.

어디 알리바바뿐이겠습니까? 세계 최대 전자상거래 업체인 아마존도 마찬가지입니다. 그 덕에 아마존 회장 제프 베조스는 빌 게이츠를 제치고 최고 갑부가 되었습니다. 그래서 미국 장기금리와 물가인상 우려로 미국 주식이 폭락하던 와중에도, 아마존 주가는 고개를 빳빳이 세울 수 있었습니다. 

전자상거래를 하는 경우 상품을 분류하고, 배송업체에 통보하고, 고객에게 주문 상황을 알리고, 이런 모든 과정이 물 흐르듯 진행돼야 합니다. 그렇다면 알리바바는 초당 32만 건 주문 처리를 어떻게 문제없이 감당할 수 있었을까요?

인터넷 상거래 업체가 제품을 팔려면, 그 예측을 올바르게 하는 것이 중요합니다. 이 과정에서 인공지능과 빅데이터 기술을 이용하는 것이 필수적이지요. 그런데 그런 많은 데이터를 처리할 수 있게 만드는 기술이 궁금해집니다.

그 비법이 바로 '클라우드 서비스'입니다.

알리바바가 자체 개발한 클라우드 컴퓨터 엔진 '압사라'는 전 세계 수백만 개의 서버를 하나로 연결합니다. 세계 최고 수준의 데이터 처리 성능을 보여주고 있지요. 전자상거래 업체 후발주자인 알리바바는 지난 10년간 클라우드가 미래를 선도한다고 믿고 투자를 했는데, 그 결실을 보게 된 것입니다.

알리바바는 정보기술 시대는 가고, 데이터 기술 시대가 온다고 믿었습니다. 그 믿음이 적중한 것이지요. 디지털 자료를 분석하기 위해서는 인공지능과 빅데이터 못지않게, 그 하부 구조로서 기초 인프라가 중요합니다. 그게 바로 클라우드 서비스입니다.

클라우드 컴퓨팅 없이는 디지털 산업 생태계가 꽃을 피울 수 없습니다. 그래서 세계 IT업계에서 지금 치열한 클라우드 전쟁을 벌이고 있습니다.

한 권으로 읽는 디지털 혁명 4.0의 저자, 기획재정부 조원경 국장은 이에 대해 이렇게 말합니다.

"공장에서도 인공지능을 통해 불량률을 낮출 수 있습니다. 수만 페이지의 문서를 단 몇 분 만에 분류하고 분석할 수 있지요. 인공지능이 똑똑하다고 이를 다 할 수 있는 것이 아닙니다.

인공지능의 분석을 뒷받침해주는 클라우드 기술이 앞서 나가야 인공지능이 제대로 분석하고, 인터넷 전자상거래 시장을 주도할 수 있는 것입니다. 그래서 클라우드 서비스가 무엇보다 중요합니다.

지금 인공지능 사업은 단순한 분석 활동을 넘어, 비즈니스 모델을 만들고 '소비자와 기업'이나 '시민과 정부'간의 상호 소통을 원활하게 하는 데 역점을 두고 있습니다. 인공지능이 데이터를 기반으로 더 똑똑해지려면, 클라우드가 더 지능적으로 발전해야 합니다."

자율주행차를 구현할 때를 예로 들어보죠. 차의 주변 상황 정보를 즉각 전달하기 위해서는 지능적으로 연결할 수 있는 기술이 필요합니다. 자율주행차, 클라우드, 지능형 브라우저 시스템이 제대로 연결되어야 하니, 더 스마트한 클라우드 서비스가 필요한 것이죠.

클라우드를 사용할 경우 이용자가 인터넷처럼 검색 사이트로 갈 필요가 없습니다. 주소창에서 검색이 가능한 맞춤형 브라우저만 있으면 됩니다. 인공지능이 고도화할수록 알고리즘도 복잡해집니다. 기존의 하드웨어로는 복잡한 알고리즘을 연산하는데 한계가 있습니다.

그래서 연산을 해야 하는 하드웨어의 성능이 높아져야 합니다. 제대로 연산작용을 도울 수 있는 클라우드 서비스가 필요한 것입니다. 알리바바가 전 세계에 걸쳐 자신만의 클라우드 인프라를 구축하려는 이유가 바로 여기에 있습니다.

알리바바는 이미 싱가포르와 일본에 데이터 센터를 구축했습니다. 아시아에서는 가장 대규모의 공공 클라우드 서비스를 제공하고 있는 것입니다. 알리바바의 클라우드 기술은 성능이 좋아, 영세한 중소업체에게도 도움이 되고 있습니다. 플랫폼 기업과 중소기업이 상생의 길로 가는 것이지요.

제대로 된 길이 있어야 유통이 원활해집니다. 클라우드 서비스는 그 길잡이 역할을 하고 있습니다. 그것을 통해 영세기업, 낙후한 중국 서부지역 목축업자들도 전자상거래 비즈니스 기회를 적극 활용할 수 있는 것입니다.

즉, 클라우드 서비스는 변방에 있던 사람들을 인터넷으로 끌어들이는 포용적 혁신기술입니다. 알리바바는 한국 중소기업의 중국 진출에도 적절한 데이터와 프로그램을 제공합니다. 알리바바가 중국에 진출하려는 중소기업이 활용할 수 있는 플랫폼으로 제 기능을 할 수 있는 것이지요.

기술의 중심에는 사람이 있어야 진정 인간적인 기술이라 할 수 있습니다. 그렇게 하려면 인공지능과 클라우드 서비스를 접목하여 많은 사람들에게 이로움을 주어야 합니다. 클라우드 서비스는 개인 컴퓨터처럼 소유하는 개념이 아닙니다. 모든 것을 갖춘 개인 컴퓨터가 없더라도 접속을 할 수 있습니다.

그래서 많은 사람들이 '소유'의 시대는 저물고, 다른 사람과 함께 '공유'하는 시대가 도래하고 있다고 말합니다. 공유의 공간에서도 충돌 없이, 서로 시간을 달리하여 경제적으로 사용한다면 비용을 절약할 수 있습니다.

인터넷 서비스에서 특정 시간에 부하가 많이 걸려 데이터 전송에 어려움이 있을 수 있습니다. 이러한 경우 회사가 클라우드 자원을 빌려서 직원들이 필요한 시간에 필요한 만큼만 사용하게 한다면 경제적으로도 효율적일 수 있습니다.

시스템 발주에서 구매까지 걸리는 시간을 생각하고, 효율적으로 클라우드 서비스를 임대하면 개별 회사의 서버는 필요 없고, 클라우드 서비스를 제공하는 업체를 통해 얼마든지 효율적으로 이용하며 대응할 수 있습니다.

값싼 단말기만으로 언제 어디서나 인터넷이나 필요한 자료에 접속할 수 있고, 인공지능의 딥러닝 분석에도 제대로 기능을 하는 클라우드 서비스. 이제 편리한 클라우드 서비스가 디지털 혁명의 비타민인 것을 그 누구도 부정할 수 없을 것입니다.

한 권으로 읽는 디지털 혁명 4.0 국내도서 저자 : 조원경 출판 : 로크미디어 2018.02.26 상세보기

조원경 저 <한 권으로 읽는 디지털 혁명 4.0>을 참고하였습니다.

토큰이란 가상통화를 기반으로 사용되는 블록체인에서 유통되는 문자열 데이터에 불과하지만, 현실 세계의 자산과 결부하여 가치를 표시할 수 있다. (지금의 법정통화도 과거엔 금과 연계하여 단순한 종이인 지폐를 금괴의 가치로 떠받쳤고, 금본위제가 막을 내린 후에는 국가의 신용이 지폐 가치를 떠받치게 되었다.)

토큰도 금괴 같은 현실 세계의 실물과 연계하면 쉽게 가치를 표시할 수 있다. 그리고 과거에는 눈에 보이지 않는 '개념의 가치'를 표시하여 매매하거나 시장에 유통하기가 매우 어려운 일이었지만, 토큰을 활용해 자유롭게 서로 연결하여 유통함으로써 가치를 표시할 수도 있다. 유통도 증권업계의 소관이었으나, 인터넷이 폭넓게 확산된 지금은 기존 금융의 틀만으로는 파악할 수 없다.

신용, 영향력, 호의, 공감, 감정, 시간, 서비스 기능, 콘텐츠, 문자 등은 기존의 금융이나 경제에서는 표시나 산정이 어려워, 매출이나 이익으로 전환돼야 비로소 가치를 인식할 수 있었다. 이렇게 애매모호한 개념도 데이터로 인식할 수 있다면, 이제는 토큰을 활용해 자유롭게 서로 연결하고 유통하여 가치를 표시할 수 있게 되었다.

토큰은 발행하는 사람이 자유롭게 설계할 수 있으며 크게 세 종류로 나뉘고, 설계에 따라 이중 몇 가지 성질을 조합할 수도 있다.

1) 통화형 토큰

가장 간단하고 알기 쉽다. 지불에 사용할 수 있는 결제 수단으로 기능하며, 법정통화와 거의 같은 역할을 한다. 예를 들면, 어떤 서비스 운영자가 일정 범위 내에서 사용할 수 있는 토큰을 발행하여 이용자들끼리의 지불에 이 토큰을 쓰게 하면, 이 서비스와 토큰을 가진 사람들이 경제권을 형성하여 서비스의 성공과 이용자의 이익이 일치한다.

'T 포인트'나 '라쿠텐 포인트' 등 토큰을 많이 가진 충성도 높은 이용자는, 서비스가 실패하면 손해이기 때문에 지지자 역할을 한다. 이런 시스템은 블록체인에서 누구나 쉽게 만들 수 있고, 그 경제권의 참여자 수나 편리성에 따라 교환 비율이 바뀌는 변동환율제 방식으로 운용될 수 있다.

통화형 토큰은 실제로 이용 가치가 있는 서비스가 있을 때 발행하고, 많은 이용자를 확보한 후에는 다른 서비스에서도 사용할 수 있도록 확장하는 방식이 좋다.

2) 배당형 토큰

특정 서비스나 기능으로 생긴 수익의 일부를 토큰 소유자에게 나누어주는 토큰이다. 이것은 기존의 주식이나 금융 상품과 유사해서 관련 법의 규제가 늘어날 것으로 보인다. 미국 증권거래위원회는 이런 토큰을 증권으로 간주하고 금융법으로 규제하겠다고 이미 밝혔다.

배당형은 수익 모델이 명확하지만, 사기 사건이나 분쟁이 많이 일어나기 때문에 금융 당국은 규제를 강화하거나 금지하는 방향으로 나아갈 것으로 예상된다.

3) 회원권형 토큰

예전부터 다양한 영역에서 활용되던 방식이다. 토큰을 보유한 사람이 특별한 할인이나 우대를 받을 수 있고, 양적으로 늘어나고 있다. 지불하면 사라져버리는 것은 아니고, 토큰을 소유하고 있는 동안은 혜택과 우대를 받을 수 있다는 점에서 통화형 토큰과 다르다.

가상공간의 토큰을 활용해 누구나 저비용 고효율 서비스를 제공할 수 있다. 온라인 사교 모임이나 특정 애플리케이션 영역에도 적용할 수 있고, 이를 통해 작은 경제권을 많이 만들 수 있을 것이다.

토큰경제가 기존 비즈니스 모델과 가장 다른 점은, 경제권이 네트워크 안에서 완결되어 있다는 것이다. 종래의 비즈니스 모델에서는 통화 발행자와 생산자, 소비자가 명확히 구별되어 있다. 그러나 토큰경제에서는 특정 네트워크 안에서 유통되는 통화를 생산자가 토큰으로 발행하여 독자적인 경제권을 만들 수 있다.

심지어 통화인 토큰의 성격과 유통 규칙도 기업이나 개인, 조직이 자유롭게 설계할 수 있다. 국가 기능의 축소판을 토큰을 이용해 기업이나 개인이 손쉽게 구현하는 것이다. 그리고 이를 유통할 수도 있기 때문에 지금까지는 값을 매기기 힘들었던 애매한 개념마저도 데이터로 만들 수만 있다면 토큰으로 시장 가격을 부여할 수 있다.

통상의 비즈니스와 토큰경제는 수익을 내는 방법이나 이익에 대한 생각이 전혀 다르기 때문에 사고의 전환이 필요하다. 토큰경제에서는 참여자가 늘수록 경제권의 가치가 상승하는 '네트워크 효과'가 작동한다. 물론, 토큰도 신뢰하고 받아주는 사람이 없으면 아무짝에도 쓸모가 없다.

특정 경제권에 매력을 느끼고 참여하는 사람이 늘면, 토큰을 원하는 사람도 증가해 적절한 타이밍에 팔 수 있기 때문에 계속 보유해도 위험성이 줄어든다. 더불어 참여자가 늘어나 토큰을 받아주는 가게나 서비스도 늘어나고 더 편리해져서 경제권을 지속적으로 넓힐 수 있다.

다음 포스트에서는 토큰경제의 대표적인 성공 사례 2가지를 살펴보겠습니다.

21세기북스의 <머니 2.0>을 참고했습니다.

Sharing Economy : 2008년 미국 하버드대 법대 로렌스 레식 교수가 처음 사용한 말로, 한번 생산된 제품을 여럿이 공유해 쓰는 협력소비를 기본으로 한 경제 방식을 말한다. 대량생산과 대량소비가 특징인 20세기 자본주의 경제에 대비해 생겨났다.

즉, 물품은 물론, 생산설비나 서비스 등을 개인이 소유할 필요 없이 필요한 만큼 빌려 쓰고, 자신이 필요 없는 경우 다른 사람에게 빌려 주는 공유소비의 의미를 담고 있다. 최근에는 경기침체와 환경오염에 대한 대안을 모색하는 사회운동으로 확대돼 쓰이고 있다.

최근 10년 동안 기존 경제나 사회 체제를 근본적으로 뒤엎는 개념으로, 돈과 경제의 세계에서 가장 영향을 미치는 변화의 흐름은 '분산화'라 할 수 있다. 기존의 '중앙집권화'에 의해 질서를 유지하던 경제나 사회 체제에 정면으로 반하는 개념이다.

조직의 중심에는 반드시 관리자가 있고, 정보와 권력을 집중시킴으로써 문제 발생 시 곧바로 대응하는, 근대사회에서는 가장 효율적인 시스템이었다. 편재된 '정보의 비대칭' 상황에서, 대리인이나 중개인을 허브로 하여 중앙의 허브에 정보와 힘을 집중하여 전체를 움직여왔다.

하지만 지금은 스마트폰을 통해 실시간으로 항상 연결될 수 있다. 앞으로는 사람만이 아니라 사물 간에도 접속돼 있을 것이고, 온라인에서는 사람, 정보와 사물이 직접적으로 항상 연결되어 있게 된다. 허브로서 대리인이 개입할 필요가 없어지고, 정보의 비대칭성이 사라지면서 전체가 뿔뿔이 분산된 네트워크형 사회로 변해갈 것이다.

분산화가 진행되면 정보나 사물의 중개가 아닌, 독자적으로 가치를 창출하는 경제 체제를 구현하는 존재가 큰 힘을 갖게 될 것이다. 권력은 중앙집권적인 관리자에서 네트워크를 구성하는 개인에게로 옮겨갈 것은 필연적인 사실이다.

공유경제는 사회는 분산되어 있지만 항상 연결되어 있어야 비로소 기능할 수 있다. 인터넷이 생활의 모든 영역을 연결하여 상품과 서비스를 공유할 수 있는 범위가 지구 전체로 확대되었고, 거대한 경제체제가 이미 탄생했다.

공유경제 비즈니스는 권한이 분산되어 네트워크로 연결된 사회에서 성공한 전형적인 사례로, 운영자는 서비스나 상품을 제공하는 것이 아니라, 개인을 지원하기만 하면 된다. 물론 얼마나 뛰어난 경제체제를 설계하고 구현할 수 있느냐가 관건이다.

이의 대표주자인 우버와 에어비앤비는 사람이나 자산을 고용이나 소유하지 않는다. 단지 개인과 개인을 연결하는 네트워크를 구축하고, 지불을 중개하며, 신뢰성을 높이는 최소한의 역할만을 하면서 잘 운용되는 경제체제를 만들었을 뿐이다.

유휴자산을 활용하여 수익을 얻고자 하는 개인을 대상으로 적절한 보상 설계를 하고, 고객 만족을 추구하는 서비스 제공자는 이용자들의 추천을 받아 더 많은 수입을 얻게 한다. 또 이용자들 간의 대화방으로 소통 기능을 제공함으로써, 이용자의 선택에 힘입어 자유롭게 발전하는 시스템을 구축했다.

역설적으로 공유경제가 가장 발전한 나라는 중국이다. 사회 인프라가 잘 정비된 미국이나 일본은 새로운 서비스가 나오면, 기존 서비스와의 마찰 때문에 법 개정 등을 할 필요가 있고, 정착하기까지 비교적 긴 시간이 필요하다. 반면 중국은 지난 10여 년간의 급성장으로 인프라가 정비되지 않아, 새로운 서비스가 출현하면 엄청난 기세로 단숨에 확산된다. (이를 등 짚고 뛰어넘기 'Leapfrog 현상'이라 한다.)

지금까지의 공유경제 체제는 '대리인형 사회'와, 앞으로 본격적으로 '네트워크형 사회'의 장점을 혼합한 하이브리드형 모델이라고 할 수 있다.

21세기북스의 <머니 2.0>을 참고

'돈도 많이 벌고, 남들에게 인정도 받고, 안정된 직장에서 하고 싶은 일을 하며 살 수는 없을까?' 많은 사람들이 이 중요한 질문을 던집니다.

한 일본인도 이와 똑 같은 고민을 했습니다.

'89년 대학을 갓 졸업한 모리카와 아키라. 졸업 후 그는 운 좋게 니혼 TV에 입사합니다. 방송사 타이틀만으로 사람들은 그를 추켜세웠지요. 놀랄 정도로 많은 월급을 받았고, 당연히 미래의 생활도 보장되었겠지요. 그는 안심했습니다.

새로운 트렌드에 관심이 많던 그는 90년대 초 시작되고 있던 인터넷의 매력에 빠지게 됩니다. 인터넷 비즈니스가 정말 하고 싶어졌지요. 그것에 대한 열정 때문에 MBA도 수료하고, 신규 사업에도 적극 관여했습니다.

하지만 그 당시 방송사에게 인터넷은 단지 방해물일 뿐이었지요. 안전한 방송사 생활이었습니다. 인터넷 비즈니스를 하고 싶은 그의 마음 속에 자꾸 드는 생각, '마치 동물원에서 사육 당하는 것 같다. 이대로 살다가는 이도 저도 안되겠다'의 심정이 들었습니다.

동물원 우리 안에서는 사육사의 말만 따라 살면 됩니다. 시간에 맞춰 먹이도 먹을 수 있지요. 아주 안전하고 편합니다. 하지만 그는 마음이 이상하게 불안했습니다. '초원으로 풀려났을 때 과연 내 힘으로 살 수 있을까? 다른 사람들에 연연해서 하고 싶은 일을 포기하는 삶을 살고 싶은가?' 계속 불안했지요.

그래서 인생을 되돌아 보았습니다. 내가 가장 즐거워하던 것은 무엇이었을까? 새로운 곤충을 찾아 다니는 것을 좋아하던 어린 시절, 재즈에 빠져 뮤지션을 꿈꾸며 '새로운 음악을 만들고 싶다'라고 생각하던 대학시절, 그리고 새로운 세상을 여는 인터넷까지.

삶을 돌아보며 내린 그의 결론은, 돈도, 사람들의 인정도, 사회적 지위도 아니었지요. "나는 새로운 일이 하고 싶다! 나는 하고 싶은 일을 하며 행복하고 싶다!" 결국 동물원에서 나오기로 했습니다.

그 이후, 하고 싶은 일, 새로운 일을 할 수 있는 인터넷 비즈니스만을 위해 2번 이직 했습니다. 마침내 찾은 곳, '한게임 Japan'은 시작한지 얼마 안된 적자 회사였습니다. 나이 36세에 평사원이 되었고, 연봉은 이전의 4분의 1 이 되었지요. 하지만 새로운 일, 하고 싶은 일을 만났습니다.

모리카와 아키라, 그는 입사 4년 만에 사장에 오르며 '한게임 Japan'을 업계 1위로 만들어 냅니다. 그런 후 2011년 최악의 대지진을 겪으며, '모두가 이용하는 편리한 커뮤니케이션의 필요성'을 느껴, 새로운 서비스를 출시합니다.

바로 'LINE 메신저'입니다.

2011년 출시 이후 라인은 230개국 17개 언어권, 전 세계 무려 6억명이 사용하는 세계 7위 글로벌 메신저로 성장했습니다. (카톡은 9위, 월 이용자 수는 라인이 약 5배 정도 됩니다.)

성공한 CEO로 거듭난 모리카와 아키라는 저서 <심플을 생각한다>를 통해 말합니다.

"심플하게 본질만 생각해라. 그리고 나머지는 버려라." 그가 말하는 비즈니스의 성공비밀은 말 그대로 아주 심플합니다. 배가 고픈 사람에게 맛있는 요리를 주듯, 사람들이 원하는 것을 주는 것. 그것이 비즈니스의 본질이자 전부라는 것입니다.

경쟁사를 이기는 것? 당장 돈 벌 생각만 하는 것? 좋아 보이는 아이디어들을 다 넣어보는 것? 이것은 비즈니스의 본질이 아닙니다. 본질이 아닌 것은 과감히 버려야 합니다. 그러면 역설적이게도 돈, 경쟁우위 등등 버린 것들도 따라옵니다. 비즈니스만 그런 것이 아닙니다. 삶의 성공도 결국 심플합니다.

'우리의 삶의 가장 중요한 것, 그 본질 하나에만 모든 힘을 집중하는 것.'

우리는 고민합니다. 이것도 하고 싶고, 저것도 중요하다며 망설이죠. 결국은 아무 결정도 내리지 못하고, 행동으로 옮기지도 못하며 불안해 합니다. 직장에서도 마찬가지입니다. 안심하기 위해 일단 대기업에 취직하고 높은 사람 말만 따르면서 안주해 버립니다. 동물원의 삶으로 들어가는 것이지요.

하지만, "언젠가 초원으로 퇴출되는 것이 자연의 섭리 아닐까요? 인생은 결국 하느냐, 마느냐가 전부입니다. 반드시 뭔가 정하지 않으면 앞으로 나아갈 수 없더라고요. 저는 줄곧 '새로운 일'을 추구해왔습니다. 대기업 안에도 있어 봤고, 신규 사업도 도전해봤고, 필요하면 돈이나 명예를 버리고 이직도 했습니다. 이런 삶에는 확실히 위험이 동반합니다. 그러나 나답게 살기를 포기하는 일에 비하면 사소한 문제 아닐까요?"

나답게 살지 않으면 죽을 때 반드시 후회할 것 같으니까요. '제 삶의 심플한 본질은 새로운 일, 하고 싶은 일을 추구하는 것입니다. 그리고 이를 통해 사람들을 기쁘게 한다.'입니다. 이것이 내가 해온 전부이며, 앞으로도 철저하게 지키면서 살아갈 겁니다.

2015년에 그는 또 다시 '새로운 일'을 하기 위해 LINE을 퇴사했습니다. 하고 싶던 일, 영상 미디어 C채널을 설립하고 다시 원점에서 시작했습니다.

그가 청년들에게 전하는 조언.

"심플하게 생각해보세요. 내 인생의 가장 중요한 것은 무엇인가. 치열하게 고민해 보세요. 돈? 명예? 안정된 생활? 아니면, 하고 싶은 일을 하는 것? 무엇이 나의 본질인지 철저히 생각하고, 심플하게 모든 힘을 집중하는 것.

그것이 어제보다 오늘, 오늘보다 내일 성장할 수 있는 행복한 삶이 아닐까요?

심플을 생각한다 국내도서 저자 : 모리카와 아키라 / 김윤수역 출판 : 다산북스 2015.11.18 상세보기