자기계발 건강정보 습관 공부방법

인간이 주변 공간을 지배하는 방식, 곧 자기와 타인의 거리를 조절하는 방식을 일컬어 ‘텃세 territoriality’라고 하는데, 텃세는 인간에게나 동물에게나 똑같이 나타난다. 인싸와 아싸도 마찬가지다.

새로운 집단에 들어가 누군가에게 찍혔다는 느낌이 들 때, 즉 텃세를 부리는 사람을 만났을 때, 자신의 운명을 비관하고 있지만은 말자.

친화력 넘치는 인싸 Insider 라이프는 우연과 행운으로 만들어지는 것은 절대 아니다.

상대의 영역과 사적 공간으로 생각되는 범위를 존중해주며, 다음과 같이 행동해보자.

1) 친구 신호 보내기

상대방에게 호감 가고 친구로 사귈만한 사람으로 비치고 싶다면, 3가지 주요 신호를 보내자. 목적은 상대에게 위협적이거나 포위당하는 느낌을 주지 않으면서 그의 영역에 들어갈 수 있도록 허락을 받아내는 데 있다. 그것은 바로 ‘눈썹 찡긋하기’, ‘고개 기울이기’, ‘진실한 미소 짓기’이다.

눈썹 찡긋하기는 6분의 1초 동안 눈썹을 위아래로 빠르게 움직이는 동작으로, 기본적인 친구 신호다. 이 동작은 자기가 위협적인 존재가 아니라는 뜻을 내포하며, 거의 무의식 중 순식간에 일어나므로 스스로 눈썹을 찡긋거리는 줄 아는 사람은 거의 없다..

고개를 한 쪽으로 기울이면 목의 양 옆에 있는 경동맥이 노출된다. 경동맥은 뇌에 산소를 공급하는 혈액이 지나는 길이다. 어느 쪽이든 경동맥을 끊으면 몇 분 안에 사망한다. 자신의 경동맥을 노출하는 이 동작은 방어자세를 풀고 상대에게 친근감을 어필하는 친구 신호다.

가장 강렬한 친구 신호는 ‘미소’이다. 미소 띤 얼굴은 더 매력적이고 호감이 가고 덜 지배적인 인상을 준다. 누군가 미소를 지어주기만 해도 기분이 좋아지고 너그러워진다. 이때 주의할 점은 억지 미소가 아닌 ‘진실한 미소’를 지어야 한다는 것이다. 뇌에서는 진짜 미소와 가짜 미소를 감별할 수 있다.

진짜 미소의 확실한 징표는 입 꼬리가 위로 향하고, 두 뺨이 올라가면서 눈가에 주름이 잡히는 표정이다.

이렇게 3가지 친구 신호를 보내고 나서는 상대의 바디랭귀지를 관찰해야 한다. 상대가 못마땅한 표정을 짓는 등 부정적인 반응을 보인다면, 더 가까이 다가가면 안 된다.

2) 서있는 자세 살피기

사람들이 모인 곳에 끼어들기 전에는 서있는 자세를 보자. 발의 위치로 새로운 사람을 반기는 집단인지 아닌지 단서를 얻을 수 있기 때문이다.

여러 사람이 반원을 이루고 발끝을 반원의 열린 쪽으로 향하게 서 있다면, 새로운 사람을 받아들일 의향이 있다는 뜻이다. 반대로 닫힌 원의 형태이거나, 두 사람이 마주보고 서있다면 둘만의 사적인 대화가 오간다는 메시지다. 이때는 물러서자.

3) 자연스럽게 스며들기

집단을 선택했다면 자신 있게 빈 곳을 찾아서 들어가야 한다. 다만 그 집단에 다가가기 전이나 다가가는 동안 앞서 말했던 친구 신호를 보내야 한다. 그 후 잠시 대화의 흐름을 파악하면서 기다렸다가, 듣는 동안 고개를 조금씩 끄덕여 준다.

새로운 사람을 기꺼이 받아들인 집단이라도, 대화의 흐름에 무례하게 끼어드는 사람은 반기지 않는다. 끼어든 집단 구성원들의 대화를 들어보며 공통점을 찾아보고, 공통점이 보이지 않으면 음악이나 영화 얘길 꺼내보자. 꼭 같은 장르를 좋아하지 않아도 된다.

정치나 종교 등 갈등을 조장할 여지가 있는 주제는 꺼내지 않는 편이 낫다.

이렇게 안면을 튼 사람들을 나중에 다시 만나면 이름을 불러주자. 상대에게는 큰 의미로 느껴질 것이다.

어떤 언어에서든 사람의 이름은

그 무엇보다

다정하고 소중하게 들린다.

- 데일 카네기 -

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잭 셰이퍼 저 <호감스위치를 켜라> <지식을 말하다>를 참고

어떻게 하면 보다 효율적으로 변화할 수 있을까?

일하는 방식이든 삶의 방식이든 사람들은 항상 좀 더 효율적으로 변화하고자 노력한다.

1970년대 후반 미국에서 공장을 운영하던 한 기업가는 이스라엘 물리학자 친구에게 도움을 청했다.

과학적 이론을 활용해 자신의 공장을 좀 더 효율적으로 만들어 달라는 부탁이었다. 공장 운영에 과학적 요소를 가미한 결과 엄청난 생산성 향상, 재고 감소, 비용 절감의 결과를 가져왔다.

정말 마법 같은 효과 때문에 서서히 입소문이 나기 시작해서, 1980년대 위기에 처해있던 미국의 대기업들도 너나 할 것 없이 새로운 생산관리 방식을 도입하게 되었고, 결과적으로 미국 경제를 살리는데 큰 공헌을 했다.

이 획기적인 경영비법 ‘Theory of Constraints (TOC)’를 만들어낸 사람은 바로 이스라엘 물리학자 엘리 골드랫 Eliyahu M. Goldratt 박사였다.

신흥국이 ‘TOC 이론’을 도입해 급성장할 경우 미국 경제를 위협할까 우려해서, 출간 이후 17년 동안이나 책의 번역을 금지했다는 숨겨진 이야기도 있다. 1984년에 출간됐던 <The Goal>은 우리나라에서는 2002년에야 번역 출간되었다.

이제는 고전이 되어가고 있는 이 TOC 이론의 핵심원리를 알아보자.

TOC 이론은 ‘제약이론’이라고도 불리는데, 병목현상을 일으키는 부분을 찾아내서 해결하는 것이 기본적인 개념이다.

엘리 골드랫은 보이스카웃의 행진이라는 쉬운 이야기를 통해 우리가 TOC 이론을 쉽게 받아들일 수 있도록 알려준다.

먼저 6명의 보이스카웃 대원은 3.5Km 떨어진 야영장에 가기로 했다. 그들은 걷는 속도가 다르다.

A는 시간당 3Km/h, B: 4Km/h, C: 5Km/h, D: 2Km/h, E: 3Km/h, F: 4Km/h로 걷는다. 이들의 평균속도는 3.5Km/h이니 1시간이면 야영장에 도착할 것으로 예상된다.

행진은 일렬로 서서 하게 되는데, 시간이 흐를수록 자꾸 간격은 벌어지고 있다. 이를 어떻게 해결해야 하며, 가장 빨리 도착하는 방법이 무엇일지 생각해보자.

1) 통계적 변동성을 고려해야 한다

모든 인원의 평균속도는 3.5Km이다. 마치 3.5Km의 거리를 1시간에 주파할 것처럼 예상되지만, 실제로는 가장 느린 D의 속도에 종속된다. 통계적인 평균은 여기서 의미가 없다. 아무리 평균속도가 빨라도 전체의 속도는 제일 느린 D에게 종속된다.

D를 흔히 병목이라 부르는데, 그러면 가장 효율적인 대열은 무엇일까?

2) 빠른 친구를 앞에 배치해본다

C는 5Km로 갈 수 있지만 2Km 속도로 간다. 더 빨기 가봤자 D가 쫓아오지 못하기 때문에 2Km로 천천히 걷는다. 그런데 중간에 있던 3Km로 걷는 A가 운동화 끈이 풀려 잠시 시간이 지체된다. 전체 대열은 2Km로 움직이고 있으니, 3Km로 갈 수 있는 A는 빠른 걸음으로 대열을 따라잡을 수 있다.

그러나 2Km로 갈 수 있는 D는 한번 늦어지면 이후엔 다시 따라잡을 수 없는 상황이다.

이런 식으로 가다서다를 반복하면 D는 계속 늦춰지면서 대열은 계속 늘어지게 된다.

3) 느린 친구를 앞에 배치해본다

느린 친구를 앞에 배치하면 일정한 간격으로 대열이 완성된다. 중간에 있던 친구들이 잠시 멈추더라도 전체 대열은 2Km로 움직이고 있으니 금새 따라잡을 수 있다. 결국 전체 대열의 속도는 가장 느린 친구인 D에게 종속된다.

D가 가장 중요하다. D가 조금이라도 늦춰지면 전체가 늦어지므로, D가 지속적으로 속도를 낼 수 있도록 모두가 도와야 한다. D가 2Km 이상의 속도를 낼 수 있게 고민해보자.

체력이 좋은 C가 D를 잠시 업어주거나 D의 가방을 들어주거나 해서, D의 페이스를 최대한 끌어내면 가장 효율적인 대열이 완성된다.

위의 사례로 대충 감이 잡히는가?

TOC 이론을 실제 업무환경에 접목시켜 단계별 실행방법을 정리해보자.

1단계: 병목현상을 찾아낸다.

어느 한 부서에서만 야근이 이뤄지고 있다던가, 어느 한 공정이 밀려있는 것을 지켜보면서 병목 부분을 찾아낸다.

2단계: 병목현상을 철저하게 활용할 방법을 찾는다.

병목을 찾았으면 그 병목을 해결해줄 방법을 고민해본다. 병목공정에 추가 인력을 투입해서 공정 자체가 쉬는 것을 방지하거나, 이 부분만 생산해주는 외주업체를 찾아 병목을 해소하도록 한다.

또 결함이 있는 제품은 병목공정으로 가기 전에 먼저 제거하는 것도 하나의 방법이다. 즉, 다른 공정은 놔두고 병목공정의 효율성만을 최대화하는 것이 목적이다.

3단계: 병목을 해결한 후 모든 공정을 위의 결정에 따라 진행한다.

4단계: 지금까지의 과정대로 해서 제약요인의 문제점이 해결되면 다시 1단계로 돌아간다.

결국 전체 생산성의 향상은 병목공정의 관리를 필요로 하고, 병목관리는 한번만 해소하면 되는 것이 아니라 지속적인 관리가 이뤄져야 한다. 최대 병목을 해결했으면, 그 다음 병목을 해결하고, 또 그 다음 것을 해결하는 방식이다.

TOC 이론은 지속적으로 상황을 개선하는데 도움이 된다. 또한 어디가 병목일까를 계속 고민하게 하고, 해결책을 찾기 위해 또 고민하기 때문에 스스로 생각하는 능력을 길러준다.

이 이론은 공장뿐만 아니라 사무실에서도 적용할 수 있으며, 음식점이나 가정에서도 적용할 수 있는 이론이다.

생각을 하면 우리의 삶은 더 효율적으로 개선된다. 그리고 높은 효율은 우리에게 여유를 선물해준다.

<BetterLife>를 참고

사람들은 왜 근거 없는 소문을 진짜로 받아들일까?

사람들이 카더라 통신을 쉽게 믿게 되는 이유는 ‘수면자 효과’ 때문이라고 한다.

심리학자인 니콜라스 디폰조 Nicholas DiFonzo (1959~)는 로체스터 공과대학 학생들을 대상으로 6일에 걸쳐 다양한 장소에서 6가지의 소문을 여러 번 들을 수 있도록 실험을 기획했다.

그 결과 소문을 처음 들었을 때는 신뢰도가 40%였는데, 동일한 소문을 6번 반복해서 들었을 경우는 신뢰도가 60%까지 증가했다.

이렇게 진위가 불확실함에도 불구하고 반복효과로 인해 진실처럼 여기는 것을 ‘오류적 진실 효과 Illusory Truth Effect’라고 부르는데, 도대체 근거도 없는 소문의 힘은 어디서 나오는 것일까?

사회 심리학자인 고든 올포트 Gordon Allport (1897~1967)와 레오 포스트먼 Leo Postman (1918~2004)은 소문의 법칙을 이렇게 정리했다.

R = l x a  (R : Rumor, I : Importance, a : ambiguity)

즉, 소문은 전달 내용이 중요할수록 그리고 상황이 불확실하면 할수록 세기가 더 강해진다는 것이다.

결국 불안할수록 우리는 소문에 더욱 민감하고, 믿고 싶은 것을 더 믿게 되는 것이다. 그래서 악성 루머에 대처하기 위해서는 뭣보다 빠른 반박이 중요하다고 한다.

미국의 사회 심리학자 칼 호블랜드 Carl Hovland의 실험을 통해, 이슈와 시간과의 관계를 알아보자.

1951년 호블랜드는 실험 참가자들에게 총 4가지의 이슈를 전달했다.

이 이슈는 신빙성이 높은 출처에서 전달된 것과 함께, 낮은 출처에서 전달된 것 2가지씩으로 나뉘었다.

더 구체적으로 보면, ‘빠른 시일 내에 원자력 잠수함의 설계가 가능한가?’라는 1950년대의 이슈에 대해, 한쪽은 핵물리학자의 의견으로 또 다른 한쪽은 잡지에 실린 내용이라는 식으로 전달하는 방식이다.

즉시 측정했을 때는 보다 전문성 있는 핵물리학자의 의견에 많은 실험 참가자들이 동의 했지만, 그로부터 4주 후 같은 메시지에 대해 얼마나 동의하는지 다시 측정했을 때, 핵물리학자의 의견에 동의하는 비율은 16% 감소한 반면, 잡지의 의견에 동의하는 비율이 13.9% 증가한 것으로 나타났다.

이는 시간이 지나며 출처에 대한 기억이 잊혀지면서, 메시지에 대한 의견이 긍정적으로 변한 결과다.

1974년 작가 빌 케이싱 Bill Kaysing (1922~2005)이 제기한 음모론도 ‘수면자 효과’의 적절한 사례이다.

그는 본인의 저서 <우리는 결코 달에 가지 않았다 We Never Went To The Moon>을 통해, 달 착륙에 대한 음모론을 제기하면서 자신이 아폴로호의 개발에 참여한 것처럼 포장했지만, 알고 보니 문서 작업에만 참여한 인물이었고 우주공학에 대한 교육도 전혀 받지 않은 것으로 드러났다.

그런 실정임에도 불구하고, 사람들은 시간이 지나면서 메시지의 출처에 신경쓰기보다는 오히려 부정적인 메시지를 신뢰하게 되는데, 이것이 수면자 효과의 함정이다.

<EBSCulture&Life>를 참고

할리우드 각본가, 닌텐도 Wii팀, 디즈니 픽쳐스 등 다양한 커리어를 쌓아온 저자 에릭 바커 Eric Barker.

그는 많은 예외를 목격하면서 일반적으로 믿는 성공법칙이 과연 맞는지 검증하는 프로젝트를 수행해서 결과물을 내놨다. 책 <세상에서 가장 발칙한 성공법칙>이다.

이 책은 우리가 믿어온 성공법칙을 철저히 검증하고, 진짜 성공을 만드는 것은 무엇인지, 또 나에게 맞는 방식은 어떤 것인지 차근차근 알려준다.

그 중 여기서 살펴 볼 성공법칙은, ‘외향적인 사람이 내향적인 사람보다 사회적으로 성공확률이 높다’이다.

왜 외향적인 사람의 성공확률이 더 높은 것일까?

우리는 외향성을 평가할 때, ‘얼마나 사람을 잘 사귀는지’에만 관심을 둔다. 그러나 외향적인 사람일수록 사회 활동을 하거나 주목을 받을 때, 더 많은 ‘보상을 얻는다’라는 사실을 아는 게 성공법칙의 핵심이다.

‘외향적인 사람의 소득이 그렇지 않은 사람보다 더 높다’라는 사실을 꾸준히 입증하는 연구가 있다.

스탠퍼드 대학교가 MBA 대학원생들을 25년 동안 연구한 결과, 그들 대부분이 전형적인 외향성을 가지고 있었다.

그렇다면 조직의 리더도 외향적인 사람이 더 많을까?

임원 4,000명을 분석한 연구에서 조직 구조의 꼭대기에 위치한 사람일수록 외향성 점수가 ‘아주 높음’인 사람이 많았다. 심지어 최고경영자 중에서는 60%나 됐다.

임원뿐 아니라 외향적인 사원 역시 회사를 이직할 때 성공확률이 높다. 이직의 경우 가까운 사람에게 소개받는 일자리는 보통 현재와 비슷한 반면, 얼굴만 알고 지내던 사람에게 소개받는 일자리가 훨씬 더 좋은 경우가 많았다.

즉 외향적인 사람들이 사회적으로 더 성공확률이 높은 이유는, 상대적으로 기회를 더 많이 잡을 수 있기 때문이다.

신기하게도 외향성에 대한 긍정적 연구자료는 차고 넘치는데, 내향성에 대한 연구는 활발하지 않다. 하지만 외향성 연구를 뒤집어보면 내향성의 특징 역시 발견할 수 있다.

외향적일수록 친구가 많고 신경 써야 하는 일도 엄청 많이 늘어난다. 이 점을 뒤집으면, 내향적인 사람의 경우 자신의 일에 몰입할 시간이 어마어마하게 늘어난다. 즉 자기 분야에서 대가가 될 가능성이 높아지는 것이다.

흔히 운동선수라고 하면 드라마나 만화 속 야구팀 주장을 떠올린다. 활발하고 파티를 좋아할 것 같다.

그러나 올림픽 금메달리스트 출신 데이비드 헤머리에 따르면, 정상급 선수 10명 중 9명은 내향적인 성격이라고 말한다. 정상급 운동선수의 89%는 스스로를 내향적인 성격이라고 한다. 스스로 외향적인 성격이라고 말하는 선수는 6%에 불과했다. 하루에 몇 시간이고 연습하고 또 연습하는 운동선수들에게 어쩌면 당연한 이야기일지 모른다.

비슷한 분야로 음악가, 미술가 역시 다르지 않다. 최우수 성적을 내는 학생이나 지식을 더 많이 쌓은 사람 역시 IQ가 아닌 내향성을 기준으로 판단하는 게 더 정확하다.

책 <콰이어트>에서 수잔 케인 Susan Cain은 이렇게 말한다.

‘대학생의 학업 성취도를 예상하게 해주는 지표는 인지능력이 아니라 내향성입니다. 한 연구에서 141명의 학생들을 대상으로 20개 과목에 대한 지식 수준을 시험한 결과, 단 한 과목도 빠짐없이 내향적 학생들이 외향적 학생들보다 지식 수준이 높았어요.’

세상을 뒤바꿀 창의적 천재는 지금 혼자 방안에서 자기만의 실험을 하고 있을지도 모른다.

성공하는 법칙은 분명 존재한다. 다만 다양하게 많이 존재하기 때문에 나에게 맞는 선택을 필요로 할 뿐이다. 성공하는 사람들의 7가지 습관을 무작정 따르기 전에, 나는 어떤 유형의 사람인지 먼저 생각하자.

당신이 내향적인 사람이라면, 노력해서 외향성이 되려 하지 마라. 그게 바로 내 인생에서 성공확률을 높일 수 있는 방법이다.

내향적인 성격이라 성공은 다음 생에서 찾기로 했다면, 또는 외향적인 사람인데도 성공하는 방법을 찾지 못했다면, 책 <세상에서 가장 발칙한 성공법칙>을 읽어보도록 추천한다.

에릭 바커 저 <세상에서 가장 발칙한 성공법칙> <지식을 말하다>를 참고

일본 최고의 심리상담사 오노코로 신페이는 24년간 2만 4천명의 삶을 분석했습니다.

상담을 의뢰한 사람들 중 인간관계에 능숙한 사람들의 공통점을 발견했는데, 그 비결은 바로 사람과 사람 사이의 탁월한 ‘거리조절’에 있었다네요.

인간관계에는 나와 타인 사이에 눈에 보이지 않는 경계선이 있다고 합니다.

예를 들어 여기까지는 내 영역, 저기부터 저기까지는 상대 영역으로 구분하는 겁니다.

그 경계선을 심리학 용어로 ‘바운더리 Boundary’라고 부르는데, 인간관계에 능숙한 사람들은 그 영역을 현명하게 지켜가면서 사람들을 끌어들인다고 합니다.

신페이의 책 <관계의 품격>을 통해 그 비법을 조금 살펴보겠습니다.

현명한 인간관계를 유지하는 5가지 비결

1) 선택적 단호함을 보여준다

가족이나 친구처럼 자신과 너무 가까이 지내다 보면 자칫 함부로 대하는 상황이 생긴다. 이땐 같은 태도와 반응으로는 상대와의 관계를 바꿀 수 없다. 이를 해결하기 위해서는 일종의 작전이 필요하다.

바로 상대방과 가볍게 대립하면서 그 동안 형성된 관계 구도를 조금씩 깨는 것이다.

예컨대 ‘여길 건드리면 화낼 거야, 기억해 둬!’ 이런 식으로 예측 불가능한 타이밍에 불편함을 드러낸다. 관성처럼 굳어진 관계는 한 번에 바꾸기 어렵다. 서서히 시간을 가지고 불편한 곳을 건드릴 때마다, 경계선을 인식시키며 반드시 짚고 넘어가는 것이 좋다.

2) 스마트한 결정력으로 주도권을 쥔다

인간관계를 고민하는 사람들은 대체로 누군가에게 결정권을 빼앗긴 경우가 많다. 큰일뿐만 아니라 일상 속 자잘한 결정조차도 상대방에게 주도권을 빼앗긴 경우다.

결정권이 없다는 것은 스스로 무언가를 결정하는데 따르는 리스크를 누군가에게 떠넘겨온 결과라고 할 수 있다.

진심으로 인생의 주도권을 되찾고 싶다면, 오늘부터라도 스스로 판단하고 결정하는 연습을 해야 한다.

우선 일상의 사소한 결정부터 시작하는 것이 좋다.

예를 들어 가족이나 친구와 만날 일이 생기면 시간과 장소를 먼저 제안하고, 점심을 먹으러 갈 때 메뉴 선택도 직접 해본다.

다만, 주위 의견을 무시하고 독단적으로 자기 의견을 내세우는 사람으로 보여서는 안 된다.

작은 일에서부터 스스로 결정하는 습관을 들이다 보면, 꽉 막혔던 인간관계도 조금씩 풀리기 시작할 것이다.

3) 자기 연출력이 뛰어나다

누군가를 처음 만날 때에는 자신의 원래 모습에서 30% 정도 부풀려 연출하는 것이 좋다. 연출이라는 말에 조금 거부감이 들지도 모르지만, 매력적인 사람들은 이런 자기연출을 통해 사람들을 끌어당긴다.

하지만 첫 만남에서의 모습과 실제 모습이 지나치게 다르면, 나중에 곤란한 일이 생길 수도 있다.

너무 가식적인 것보다는 평소 자신 모습의 1.3배 정도를 목표로, 가능한 범위에서 자신을 돋보이게 연출해보는 것이 좋다.

일례로 미소를 보이는 표정 연출을 통해 상대방에게 나는 행복한 사람, 좋은 사람이라는 인상을 심어줄 수 있다.

4) 은근한 신비주의를 유지한다

처음 만난 사람들과 대화할 때 구태여 자신의 모든 것을 다 드러낼 필요는 없다. 오히려 의도적으로 궁금한 부분을 남겨두는 것이 좋다.

현재 상대방이 요구하는 사항에 관해서만 적절히 대답하고, 요구하지 않는 부분은 하나하나 모두 말하지는 말라는 의미다. 이런 자세는 심리적 바운더리를 유지하는데 도움이 된다.

5) 의외의 매력으로 놀라움을 선사한다

평소 언행과 큰 차이를 둠으로써 의외의 면을 보여주는 것이다.

이는 여러분을 굉장히 특별하고 똑똑한 사람일 것 같다는 분위기를 만드는 효과가 있다. 사생활은 베일에 싸여 있으면서, 특정 분야에 관해서는 전문적으로 유창하게 말하는 사람들은, 이런 의외성의 효과를 제대로 써먹으면서 사람들을 끌어당긴다.

오노코로 신페이 저 <관계의 품격> <북올림>을 참고

대한민국에서 가장 많은 성씨 1위는 ‘김’씨입니다. 압도적으로 천만 명이 넘고 당연히 여러 분파가 있지요.

많은 순서대로 Top 5 통계를 한 번 살펴보겠습니다.

① 김(金) 1070만 21.5%

② 이(李)  730만 14.7%

③ 박(朴)  420만  8.4%

④ 최(崔)  233만  4.7%

⑤ 정(鄭)  215만  4.3%

위의 Top 5만으로 2,670만 명인데 한국 인구의 절반이 넘습니다.

6위~10위는 강씨, 조씨, 윤씨, 장씨, 임씨까지 더하면, 10대 성씨만으로 전체 인구의 65% 정도 된답니다.

그런데 조선시대 성종 때 (15세기 후반, 연산군의 아버지) 문서 기록을 보면, 사람들의 이름이 말동, 합이, 자질금 등으로 대부분 성이 없었답니다.

불과 100여년 전인 1900년대 초에 조선을 방문했던 미국인 선교사 엘리제 셰핑 (서서평, 1880~1934)이 조선을 순회하면서 이런 글을 남겼답니다.

“이번 여행에서 만난 사람들 500여명 중 이름이 있던 사람들은 단 10명뿐이었다. 여인들은 돼지할머니, 큰년, 작은년 등으로 불리고 있었다.”

우리나라 사람들이 성씨를 쓰지 않은 건 반드시 조선시대 얘기만은 아니었습니다. 그 이전 고려시대 그리고 고구려, 백제, 신라의 삼국시대 때도 성씨가 있는 사람들보다는 없는 사람들이 더 많았고, 대부분의 사람들은 성을 쓰지 않았습니다.

성씨가 늘어나게 된 이유?

16세기 후반까지 조선의 전체 인구 중 성씨를 가진 사람은 약 10%에 불과했답니다. 이 10%도 당시 왕족과 관리들 그리고 족보를 가진 양반들 숫자까지 모두 합한 것이었죠. 한마디로 왕족과 양반을 제외한 중인, 상민, 천민들은 성이란 게 없었다고 보면 정확하겠네요.

조선 전기의 사회적 신분 구성을 대략 보면,

양인 ? 양반 10%, 중인 10%, 상민 30%

천민 ? 노비 50%

로 되어있었고, 관직이 있는 사람들은 성을 붙였지만 그 숫자마저 아주 미미했습니다.

그러다가 임진왜란을 거쳐 선조와 광해군에 이르러 성을 가진 사람들이 조금씩 늘어나기 시작했습니다.

그 출발점은 바로 ‘공명첩’ 때문이었죠. 공명첩이란 ‘돈을 내고 벼슬을 사는 것’으로, 특히 광해군 때 나라 곳간의 재정 확보를 위해 많이 팔아먹었답니다. 임진왜란으로 당시 나라 재정은 이미 거덜난 상태였다네요.

돈만 내면 천민도 양반이 되고, 비록 명예직이지만 벼슬자리까지 얻던 시기였답니다. 매관매직은 고려시대 때부터 있었지만, 광해군 시절부터 본격화 된 것이랍니다. 상황이 이러니 논밭 팔고 살림 팔아서 명예 벼슬을 얻는 자들이 늘어나기 시작했지요.

나라 전체적으로는 당시 3년마다 호적을 정리했는데, 그때마다 성씨를 가진 인구가 조금씩 늘어난 것으로 기록이 남아 있으니, 점점 양반이 늘어난 것이죠.

그런 후 전 국민이 성씨를 가지게 된 것은, 1909년 일제의 ‘민적법’에 따른 결과였습니다.

이때 양반, 상민 구별 없이 모두 성을 갖게 되었는데, 노비들은 대부분 주인의 성을 따랐습니다. 가끔 한자의 획을 잘못 써서 아주 희귀한 성씨가 나오기도 했지요.

김씨와 이씨를 많이 선택한 이유?

그것은 당시 성을 신고하던 시기와 무관하지 않은 것 같습니다.

조선은 ‘전주 이씨’가 세운 나라였습니다. 그리고 구한말에는 세도가 ‘안동 김씨’의 힘이 대단했죠. 사람들은 이왕 골라잡는 것 남들이 다 알만한 힘있고 유명한 성씨를 선택한 듯합니다.

이런 행태가 너무 낯뜨겁다고 생각한 사람들은, 옛 가야왕의 성씨였던 ‘김해 김씨’나 신라 왕의 성씨였던 ‘밀양 박씨’ 또는 ‘경주 김씨’를 선택했습니다.

오래 전에 사라진 나라로 후손들이 누군지 아무도 알 수 없었고, 비록 없어졌지만 그래도 한때 왕족의 성이니, 나름 뿌리가 있고 폼도 나는 쪽으로 골라잡은 것이겠죠.

한 마을의 노비들이 통째로 전부 같은 성씨를 사용하기도 했습니다. 농촌에 보면 유독 집성촌들이 많은데, 예컨대 낙향한 가난한 양반 집이 하나 있으면 성씨가 없던 마을의 부락민들이 돈이나 곡식을 주고 부탁하며 같은 성씨로 입문을 하는 식이었답니다.

어떤 경우에는 마을 사람들이 의견을 모아 마을 전체가 통째로 같은 성씨가 되기도 했고, 지역 유지의 경우 그 가문의 노비와 마을 사람들이 다 함께 그 사람의 성을 따르기도 했답니다.

우리나라 족보는 대부분 가짜?

성씨와 함께 엉터리 족보도 함께 살아 움직이고 있습니다.

한국 사람들 대부분이 왕가의 후손이고 명문가의 자손일 수는 절대로 없을진대…ㅋㅋ 족보가 있다고 한들 실제 족보일 확률도 희박하겠죠. 어쨌든지 10%만 믿으면 되겠네요.

해방 직후까지 가짜 족보를 만들어주고 한 재산씩 모은 브로커들이 많았다네요. 많은 경우 남의 족보를 빌려다가 선대는 그대로 베끼고 아래 대는 현재의 가족과 친척들을 집어 넣어서 위작을 만들었답니다.

족보에 나와있는 조상들 중 6대 이상이 자신의 실제 조상일 가능성도 10%라고 보면 되겠네요.

어찌 보면 족보가 그렇게 망가져버린 것이 잘된 일인지도 모르겠군요. 아니었으면 족보 따지면서 귀족입네 양반입네 하는 족속들이 지금도 설쳐대고 생활 속 계급투쟁까지 따라다니면, 그것도 큰 사회문제가 됐을 테니까요.

그냥 모두 함께 고귀해지면서, 다 같이 평등해진 세상이 더 낫겠지요.ㅋㅋㅋ

<꿀잼역사>를 참고

도움이 될만한 책 한 권을 소개하겠습니다.

바로 남충식 저 <기획은 2형식이다>입니다.

이 책은 풍부한 실제 사례와 함께 실무적으로 응용 가능한 기획 관련 도서입니다. 여러 가지 도움을 받을 수 있으므로 참고하시면 좋을 것 같습니다.

혹시 '기획'하면 어떤 이미지가 떠오르나요?

회사 기획서, 게임 기획, 광고 회사 등이 떠오르는데, '기획'은 어떤 대상에 대해 그 대상의 변화를 가져올 목적을 확인하고, 그 목적을 성취하는데 가장 적합한 행동을 설계하는 것을 의미합니다.

그래서 '기획'은 무엇인가를 얻고 싶다면, 반드시 사전에 필요한 사색(思索)의 과정이라 생각됩니다.

돈을 많이 벌고 싶다거나, 성공적인 삶을 꿈꾸기 전에 '인간의 욕망'부터 탐색해보는 것과 같은 이치입니다.

보통 사람들은 기획과 계획을 비슷하다고 생각합니다.

하지만 기획(企劃)은 도모한다는 뜻이고, 계획(計劃)은 셈하고 계산한다는 의미로 그 차이가 있습니다. 기(企)에는 사람(人)이 들어있고, 계(計)에는 사람(人)이 없습니다. 계획은 컴퓨터에게 시켜도 할 수 있지만, 기획은 오직 인간만이 할 수 있는 일이기 때문이라네요.

기획은 본질적으로 인간이 더 좋은 가치를 만들고자 의도적으로 어떤 일을 도모하는, 인간 고유의 '문제의식'과 '해결 본능'이 어우러진 아날로그적 사고 작업이라고 할 수 있습니다.

우리는 어떤 문제를 해결하는 사람을 전문가라고 부릅니다. 그래서 기획자도 전문가입니다.

전문가를 전문가라고 인정하는 것은 사실 특정 문제의 '해결책'을 제시했기 때문이기도 하지만, 그보다는 우리가 보지 못하는 문제의 원인을 밝혀주었기 때문입니다.

예를 들기 위해 잠시 타임머신으로 1952년 12월로 돌아가 봅니다.

그해 우리나라는 6.25 전쟁 중이었으며 많은 유엔군이 전사했습니다. 유엔군 사령부는 희생자들을 추모하기 위해, 부산에 당시에는 세계 유일의 유엔군 묘지를 조성했습니다.

그러던 어느 날 미국 대통령 당선인 신분이던 아이젠하워가 유엔 사절단과 함께 유엔군 묘지를 참배할 계획이라는 소식이 미군에 전해졌습니다. 한겨울 흙으로만 겨우 덮어놓은 묘지를 차마 보여줄 수 없었던 미군은 한국 측에 푸른 잔디를 입혀달라고 요구했습니다.

그렇지만 한겨울에 푸른 잔디가 있을 리 만무했지요. 공사기한은 겨우 닷새로 여러 건설회사들이 모두 불가능하다는 입장을 밝혔습니다. 사람들은 '겨울에는 잔디가 없다'라는 '객관적 사실'을 문제로 규정하며 아무런 해결책을 제시하지 못했습니다.

하지만 현대건설 정주영 회장만은 이 문제를 다르게 인식했습니다. 푸른 잔디 대신 낙동강 주변의 보리싹을 파다가 옮겨 심어, 황량한 유엔묘지를 '푸른 공원'으로 만들었던 것입니다. 문제의 본질을 '겨울에 잔디가 없던 것'이 아니라 '푸르름이 없는 것'이라고 보았던 것이지요.

또 다른 예로는 2002년 한.일 월드컵 때 히딩크 감독 사례를 들 수 있습니다.

히딩크는 한국 축구의 문제점을 정확히 제시했고 이를 해결한 기획자였습니다. 온 국민을 감동의 도가니로 몰아넣은 한.일 월드컵은 '마법의 힘'이 아니라 '기획의 힘'이었습니다.

히딩크라는 전문가는 한국 축구의 문제점을 남다르게 규정했습니다. 그 당시 사람들은 하나같이 한국 축구의 문제는 '기술'이라고 말했습니다. 하지만 히딩크는 다르게 인식했고, 한국팀에 관한 각종 정보들을 살펴보며 '문제의 관점'을 구조화했고, 그 결과 진짜 문제는 '기술'이 아니라 '체력'이라고 말했습니다.

엄청난 논란이 일었지만, 그는 강력한 체력 강화 훈련을 바탕으로 4강 신화를 만들어냅니다.

가정, 직장, 취미, 어떤 분야든 최고의 파트너를 만나면 삶은 몇 배로 즐거워진다. 하지만 공짜는 없다. 최고의 누군가를 만나기 위해 우리는 상대의 마음부터 얻어야 한다.

누구보다 사람의 마음을 얻는데 뛰어나 350년간 세계 최고 부자를 지킨 가문이 있다.

산골마을의 농장주에서 시작해, 세상에 엄청난 역사적 기록을 남긴 이 가문은 사람들의 마음을 얻어 새로운 시대를 태동시켰다고 말한다.

뿐만 아니라 미켈란젤로 Michelangelo 같은 천재 화가를 최고의 예술가로 길러냈고, 갈릴레이 갈릴레오 Galilei Galileo를 후원해 천문학 발전을 가져왔다. 도대체 어떻게?

1) 무엇보다 의리와 신용부터 보여주자

15세기 초반, 실질적으로 메디치 가문을 일으킨 은행가 '조반니 디 비치 데 메디치 Giovanni di bicci de' Medici'. 그는 당시 후발주자였던 메디치 은행의 로마 점장으로 시작해 은퇴하는 삼촌의 뒤를 이어 직원 17명의 은행을 인계받는다.

이때 본점을 피렌체로 옮기게 되는데, 역사는 거기서 시작된다.

메디치 은행에서 대출을 받은 후 8년간 거래를 지속한 추기경 코사. 이후 그가 교황으로 선출되며 소규모 은행 메디치는 갑자기 교황의 주거래 은행으로 바뀌게 된다.

조반니 디 비치는 모든 게 잘 돌아가는 듯했으나, 얼마 지나지 않아 교황이 폐위되어 체포되고 거액의 벌금을 물기에 이른다. 최대 고객이 빚까지 떠안고 몰락하게 된 이 상황에, 조반니 디 비치는 폐위당해 감옥에 갇힌 교황에게 거액의 돈을 빌려주며 끝까지 돌봤고, 임종 후에는 화려한 묘지까지 마련해준다.

당시 은행업에서 가장 중요했던 비즈니스 가치는 바로, '의리와 신용'이었다. 이들은 그 사례로 '한번 거래한 고객은 절대 버리지 않는다'는 것을 명확하게 보여줬던 것이다. 물론 메디치 은행 역시 큰 타격을 받았지만, 새로운 교황으로 선출된 마르티누스 5세는 메디치 은행을 교황청의 주거래 은행으로 지명했고, 그때부터 업계 1위 은행으로 올라선다.

2) 아끼지 말고 전폭적으로 지지하자

평범한 피렌체 소년 미켈란젤로를 위대한 화가로 만든 건 메디치 가문의 로렌초 Lorenzo de' Medici였다. 우연히 '산 마르코 수도원' 근처에 있던 메디치 정원을 산책하다가, 조각 연습을 하고 있던 한 소년을 만난다.

그날 소년 미켈란젤로는 사냥과 목축의 신 '파우누스'의 두상을 연습 삼아 조각하고 있었는데, 늙은 파우누스의 얼굴 치고는 가지런히 뻗은 흰색 치아가 돋보이는 작품이었다. 로렌초는 소년에게 다가가 '늙은 할아버지 이빨 치고는 너무 가지런하지 않니?'라고 말했다.

다음날 같은 장소를 산책하던 로렌초는 어제 만난 소년이 조각해놓은 늙은 파우누스의 완벽한 조각을 보고 감탄을 금치 못해, 곧바로 그 소년을 메디치의 양자로 입양한다. 그때부터 미켈란젤로는 웅장한 메디치 저택에서 생활하며, 당대 최고의 인문학자들에게서 새로운 학문과 사상을 배우고 철학자들로부터 플라톤 철학과 미학을 배우게 된다.

이후 르네상스 예술은 미켈란젤로에 의해 최고의 아름다움으로 발전한다.

3) 틈틈이 끊임없이 새로운 대화를 하자

코시모 데 메디치 Cosimo de' Medici는 새로운 시대에 걸맞은 새로운 생각의 틀을 만들기 위해 다양한 공부를 하던 중, '아리스토텔레스와 플라톤의 차이에 대하여'라는 강연에 흥미를 느끼게 된다. 그때부터 플라톤 사상에 관심을 갖게 되어 플라톤 아카데미를 세우고, 틈나는 대로 그곳을 방문해 사람들과 철학적 토론을 하게 된다.

당시 전 유럽으로 확장되던 메디치 은행을 경영하느라 눈코 뜰 새 없이 바빴던 코시모. 집무실에는 늘 판단하고 결정해야 할 사안들이 산더미처럼 쌓여있었음에도, 틈만 나면 아카데미로 찾아가 책 읽고 함께 토론하며 밤을 지새우기 다반사였다.

팍팍한 삶에 '무엇이 나를 가장 큰 행복으로 이끌어줄 수 있을까?'와 같은 질문을 던지고, 토론을 했던 이유는 무엇이었을까?

사람들과의 대화를 통해 직관과 통찰이 생긴다는 것을 알았던 것이다. 단순히 일상적 대화가 아닌,

'공부하고 토론하며 새로운 생각을 교환하는 행위가 영원히 지혜롭게 사는 방식을 가르쳐준다'는 사실을 그는 알고 실천하기를 마다하지 않았던 것이다.

상대의 마음을 얻는 것, 그 자체가 목적일 때 이 방법은 힘을 가진다.

메디치 가문 역시 그들이 누린 부와 명예 그리고 권력 모두, 사람의 마음을 얻기 위한 수단이었지 목적은 아니었다고 말한다.

김상근 저 <사람의 마음을 얻는 법> <지식을 말하다>를 참고

프리랜서란 어딘가 소속되지 않고 자유롭게 일하는 직업을 가진 사람을 뜻합니다.

복잡한 직장 속 인간관계에서 벗어나고 싶을 때,

지긋지긋한 출퇴근 길에서 탈출하고 싶을 때,

그래서 회사를 때려치우고 싶을 때,

우리는 '프리랜서를 해야 하나...?'하고 떠올려봅니다.

한때 프리랜서는 '백수' 또는 '직장을 구하지 못해서 된 상태'로 오해받았지만, 지금은 각광받는 대상입니다. 자유롭게 일하는 라이프스타일이 인기를 얻으며, 1인 기업, 디지털 노마드, 크리에이터 등으로 주목 받고 있지요.

<프리랜서 시대가 온다>는 프리랜서의 장점과 함께 성공하는 법에 대해 알려주는 책입니다.

하지만 책은 그전에 프리랜서의 진실에 대해 먼저 알아야 한다고 말합니다.

공동 저자이자 프리랜서로 활약 중인 이은지 대표는 콘텐츠 제작과 마케팅 일을 하고 있습니다.

그녀는 프리랜서의 생활을 이렇게 말합니다.

"사람들은 출퇴근 없는 프리랜서의 삶을 부러워한다. 하지만 프리랜서의 삶은 전혀 여유롭지 않다. 하루 종일 일에 대해 생각해야 하고, 밤을 새우거나 주말도 없이 문제를 해결하기 위해 고민한다. 계약이 끝날 때까지 일과 24시간 연결되어 있는 것이다.

처음 프리랜서가 되면 한 치 앞을 내다보기 어렵다. 미래는 불확실하고 지금 당장 먹고사는 문제를 해결해야 한다. 엄청난 스트레스와 압박을 받고 산다.

프리랜서로 생존하려면 뛰어난 역량이 필요하다. 실력과 PR 능력, 자기만의 채널까지.

실력이 없으면 몸값을 올리기 어렵고, 낮은 보상에 남들도 다 할 수 있는 일이나 단순노동만 하게 될 가능성도 크다. 프리랜서의 자유로운 삶 뒷면에는 다양한 모습이 숨어있다.

까칠한 클라이언트를 만나 괴로워하는 모습.

복잡한 세금을 신고하는 모습.

열심히 준비했지만 계약을 따지 못하는 모습까지..."

그렇다면 왜 이 각박한 프리랜서 시장에 뛰어들어야 할까요?

회사 생활을 하다 보면 꼭 듣는 말이 있습니다.

'주인 의식을 가져라'

책의 공저자이자 프리랜서로 시작해, 현재는 퍼포먼스 마케팅 회사를 운영하는 전민우 대표는 이렇게 얘기합니다.

"주인 의식은 주인이 되었을 때 가지는 것이다."

그는 한때 주인 의식을 가지고 회사 생활을 했습니다. 대표가 할 일을 대신했고 사고를 수습했지만, 결국 그에게 남은 것은 허무함이었습니다.

이후 그는 7개의 창업을 하며 직접 부딪혔습니다. 그 과정에서 실패도 하고 사기꾼도 만났지만 괜찮았습니다. 어떤 시련이 닥쳐도 자신이 벌인 일이니, 어떻게든 문제를 해결하고 더 나은 방향을 찾으면서 그는 성장할 수 있었습니다. 진정한 주인 의식이 나타난 것입니다.

프리랜서는 일에 있어서 내가 내 삶의 주인이 되게 해줍니다. 보다 능동적으로 일을 하고, 결과를 책임지게 해줍니다.

프리랜서의 장점

1) 사람 때문에 마음고생할 일이 적다

회사에서는 싫은 사람이라도 같이 일해야 합니다. 입사하지 않았으면 평생 볼일 없었던 사람과 하루의 3분의 1을 같이 지내야 합니다. 프리랜서는 어떤 부당한 대우를 맞닥뜨렸을 때, 그 일을 과감히 하지 않을 자유가 주어집니다. 어쩔 수없이 일을 하더라도 계약이 종료되는 시점이 있습니다.

2) 하는 만큼 번다

이 단순한 명제가 회사에서는 통하지 않을 때가 많죠. 프리랜서는 내가 얼마나 잘하느냐에 따라 취할 수 있는 수입이 달라집니다.

3) 장기적으로 우리 모두는 프리랜서다

100세 시대, 우리는 언젠가 프리랜서가 됩니다. 많은 사람들은 은퇴 후, 회사에서 하던 것과는 다른 일을 선택합니다. 전문성이 없는 분야를 선택하고 망하기도 합니다.

하지만 프리랜서로 자신의 경력을 쌓는다면, 나이가 들면서 더 뛰어난 전문가로 성장할 수 있습니다.

책은 이렇게 말합니다.

'외부에서 봤을 때는 프리랜서가 불안정한 삶을 꾸려가는 것 같을지 몰라도, 그들은 젊은 나이에 사서 고생하면서 자신만의 길을 개척하는 중이다.

나다운 길, 나만 할 수 있는 일을 조금이라도 어렸을 때 시작해 경험을 쌓아가는 사람들이야말로 인생 전반을 놓고 봤을 때, 더 안정적인 삶을 살 가능성이 크다.'

프리랜서의 삶이 괜찮아 보이나요?

무작정 뛰어들기 전에, 책의 조언을 한 가지 더 살펴봅시다.

저자들은 좋아하는 일일지라도 '수익성'을 먼저 살펴보고 일을 시작하라고 말합니다. 프리랜서로 오래 일하고 싶다면, 시장에 대한 검증이 필요합니다. 돈이 모두는 아니겠지만, 돈이 되어야 재미를 잃지 않게 되고, 행복하게 일을 계속해 나갈 수 있기 대문입니다.

이은지 대표는 자신이 선택한 분야에서, 돈을 버는 사람들은 어떤 사람들이며, 그들이 얼마나 수입을 올리고 있는지 확인해보라고 말합니다. 시장의 크기는 얼마나 큰지, 앞으로 계속 커나갈지도 알아보고요.

전민우 대표는 시장을 선택할 때, '내가 잘하거나 좋아하는 일'이 아니라, '내가 즐겁게 잘 해결할 수 있는 일'을 선택해야 한다고 말합니다. 초점은 해결에 있습니다. 고객의 고충을 해결해줄 솔루션이 자신에게 있는지 생각해봐야 합니다.

당신은 프리랜서에 맞는 사람인가요?

그렇다면 대학생이든 직장인이든, 우선 작게 프리랜서 일을 시작해보세요. 일단 작은 프로젝트로 해보는 것입니다.

사람들의 문제를 해결하며 수입을 창출해보고, 포트폴리오를 쌓아가면서 실력 있는 프리랜서가 되어보세요.

'이제는 프리랜서들이 선택받는 시대가 아니다. 프리랜서가 일을 선택하는 시대이다.'

<책그림>을 참고

스포츠 세계에선 1분, 1초가 매우 중요하지요. 단 한순간이 경기의 모든 것을 결정하기 때문입니다.

선수들은 신체의 한계에 도전하며, 한 경기에 자신의 모든 걸 쏟아붓습니다.

재미있게 보아왔지만, 요즘은 그런 경기들이 다르게 느껴집니다. 승패가 극명한 경쟁의 세계가 오늘 우리가 살아가는 일상과 많이 닮아 있기 때문이죠. 사회에서 우리가 마주하는 세계도 스포츠와 비슷하게 모든 걸 쏟아부어도 승리하기 힘든 세상입니다.

어떤 사람이 스포츠의 세계에서 신체보다 신념이 중요하다는 말을 합니다.

선수의 멘탈을 책임지는 스포츠 심리학자 스탠 비첨 박사의 말입니다.

그는 선수들을 직접 코칭 하면서, 선수들이 가지는 신념에 따라 신체 역량이 달라지고 기록이 달라지는 것을 옆에서 지켜보았습니다.

그는 곧 비즈니스 세계에서도 같은 원칙이 적용됨을 알게 됩니다.

그리곤 세계 최고의 선수와 회사 임원이 가지는 마인드를 정리하여, <엘리트 마인드>라는 책을 냅니다. 책 내용 중 인생을 바꿀만한 한 가지 신념을 발견해서 소개하고자 합니다.

마인드는 어떻게 형성될까요?

당신은 어떤 신념을 가지고 있나요?

당신을 한계 짓는 신념을 가지고 있지는 않나요?

저자는 대부분 사람들이 자신의 능력을 과소평가하는 신념을 가지고 있다고 말합니다. 물론 그 신념을 뒷받침할 증거도 없으면서, 아마 어릴 때 몇 번 들었던 평가로 만들어진 허술한 신념일 겁니다.

잘못된 신념은 한 가지 법칙으로 인해 더 강해집니다.

'잘하면 잘할수록 더 잘하는 사람을 만난다'라는 법칙입니다. 결국 모든 사람이 언젠가 자신보다 잘하는 사람을 만납니다. 우리는 우리보다 더 잘하는 사람을 만날 때까지만 잘 나갑니다.

누구는 고등학교 때, 누구는 첫 사회 진출에서 한계를 겪습니다. 언젠가는 우리보다 더 훈련을 해왔거나, 더 똑똑해 보이는 사람을 만나게 됩니다. 그 순간 우리는 자신에 대한 신념을 부정적으로 물들입니다. 재능을 믿어왔던 사람일수록 더 부정적으로 변합니다.

이때가 중요합니다.

이런 때 우리는 다른 신념 체계를 가져야 합니다. 타고난 재능보다는 더 중요한 것이 있다는 신념을 가져야 하지요.

규칙적인 훈련, 배움을 흡수하는 능력, 개선에 대한 열망이 더 중요하다는 신념으로 바꾸어야 합니다. 사실 나보다 뛰어난 사람들은 나보다 좀 더 어렸을 때부터 훈련했거나, 보다 먼저 훈련과 개선에 대해 좋은 신념을 가지게 된 친구일 뿐입니다.

그렇다면 어떤 마인드, 신념을 가져야 할까요?

책에는, '앞으로 괜찮아질 것이다. 더 나은 것보다 최고를 향해라. 세상은 나를 도와줄 것이다' 등 좋은 것도 소개되지만, 여기서는 꼭 알아야 할 한 가지 신념만 이야기해 보겠습니다.

지금 당신이 어떤 시험의 수험생이라고 가정해봅시다.

올해 시험에서 꼭 합격하고 싶은 당신. 열심히 공부해왔지만 아직은 중위권입니다. 저자라면 이런 당신에게 이렇게 물어볼 것입니다.

'당신은 합격을 원하나요? 아니면 합격을 기대하나요?'

당연히 합격을 원하고 있다고 말할 것입니다. 하지만 합격을 기대하고는 있나요?

승리를 원하는 사람을 많지만, 승리를 기대하는 사람은 소수에 불과합니다. 모든 사람이 합격을 원하지만, 합격을 얻을 기회가 돌아가는 건, 자신이 합격할 것이라고 진정으로 확신하는 사람들뿐입니다.

무슨 차이가 있을까요?

원하는 건 의식적인 열망입니다. 반면에 기대하는 건 무의식적인 신념이죠. 이 두 개 사이에는 아주 큰 차이가 있습니다.

저자는 말합니다.

"올림픽에 출전하는 게 목표인 선수와 금메달을 따려고 훈련하는 선수의 훈련 집중도와 강도, 의지가 같을까요? 합격을 진심으로 기대하게 되면 지금까지의 생각과 행동이 바뀔 수밖에 없습니다. 무의식에서부터 다르게 행동하고 집중하게 됩니다."

우리는 모두 합격하기 위해서 무엇을, 얼마나 해야 할지 대강 알고 있습니다. 하지만 얼마나 힘든지도 알고 있죠. 그래서 원하기만 할 때는 힘든 일을 회피하게 되고, 합격을 기대할 때에야 완수하겠다는 마음으로 전부를 채웁니다.

여기서 말하는 기대는, 생각하면 이루어진다는 헛소리가 아닙니다. 착각과 기대는 다릅니다. 정말 기대하기 시작하면 물리적으로 달라집니다. 경쟁자들이 어떻게 하는지 알고 있는데, 그보다 덜 하면서 어떻게 정말로 기대할 수 있을까요?

더 좋은 방법으로 더 집중하면서 더 체계적으로 공부할 때, 정말 기대할 수 있을 것입니다.

방 안에 누워 합격을 기대하는 건 착각입니다. 방 안에 누워 자기계발서를 읽으며, '정말 원하면 이루어질 거야!'라고 믿는 건 착각입니다.

기대하고, 그 기대에 따라 최선을 다해 행동해야 합니다.

지금 원하는 모습에 비해 너무 초라해서 힘든가요? 꼴등이 1등이 되고 싶다고 원한다면, 동정 어린 응원을 받을 것입니다. 하지만 꼴등이 1등을 기대한다면, '나는 1등이 될 거야!'라고 확신하면 다들 미친 사람이라 할 것입니다.

책 <엘리트 마인드>는 그 미친 사람이 되어보라고 말합니다.

정말 1등이 되는 사람은 기대하는 사람입니다. 그러니 승리를 원하는 것이 아닌, 승리를 기대하는 마인드를 가집시다.

당신의 승리를 기대하겠습니다.

스탠 비첨의 <엘리트 마인드>를 참고