안정적이던 대기업을 퇴사했다.

회사가 전쟁터라면 밖은 지옥이라는 드라마의 대사를 뼈저리게 체험했다.


하지만 2년이 지난 이제는 경제적으로나 정신적으로 모든 면에서 안정권에 들어섰다. 어떻게 그럴 수 있었을까? 핵심은 분명하다.


일을 제외한 나머지를 모두 포기했다. 예전에는 사람들과 어울리는 것을 누구보다도 좋아했다. 그러나 지금은 일 이외의 사람은 거의 만나지 않는다.

'얼굴 한번 보자. 너무한 거 아냐?'

주변에서 푸념을 늘어놓을 정도로 매몰차게 일에만 전념했다.




친한 친구들과 소주잔을 기울이진 못했지만, 그렇게 악착같이 집중해서 겨우 살아남을 수 있었다. 이제는 사업이 어려워진 친구의 마케팅을 도와주기도 하고, 일손이 부족한 친구를 위해 인재를 소개시켜 주기도 한다.

친구와의 만남에서 오는 소소한 즐거움은 포기했지만, 친구의 인생에 도움이 되는 힘을 얻었다.


나는 저녁 약속을 하지 않는다. 저녁에라도 육아에 전념하고 싶기 때문이다. 9시쯤 딸이 잠들면 새벽 3시까지 집중해서 일한다. 아무도 방해하지 않으므로 업무의 밀도는 무척 높다.


예전에는 TV보는 것을 좋아했다. 스포츠 중계도 보고 예능 프로그램도 본방사수했다. 하지만 내가 하고 싶은 일이 분명해지자, TV시청은 1순위로 포기해야 했다. 그렇게 집중한 덕분에 짧은 시간에 정말 많은 일을 해낼 수 있었다.


이런 이야기를 하면 대부분 이렇게 반응한다.

'어떻게 그렇게 살 수 있죠?'

'듣는 것만으로도 숨이 막히는 것 같아요.'

하지만 나는 이루고 싶은 꿈에 초점을 맞춘 것뿐이다. 그래서 꿈에 관련되지 않은 것은 망설임 없이 버릴 수 있었다.


'나는 왜 성장하지 못하는가?'

이런 의문이 든다면, 자신의 일상을 되돌아보자. 대부분 하고 싶은 것, 특히 소모적인 일에 시간을 허비한다. 그런 걸 다 하면서 꿈을 이루려고 한다. 안타깝지만 불가능한 일이다.


처음에는 포기하기가 쉽지 않았다. 마음먹는다고 습관을 하루아침에 잘라낼 수는 없다. 너무 한 번에 변하려 들면, 현실과 목표 사이에서 괴리감만 느낄 것이다. 그래도 원하지 않는 습관을 버리는 게 좋은 습관을 만드는 것보다 조금은 수월하다.


잘하는 것까지는 생각하지 말고, 시간을 확보하는데 의의를 두고 조금씩 조금씩 버텨보자. 선택과 집중은 다른 단어지만, 그 공통 분모에는 대단한 단어가 숨어있다. 바로 '포기'. 무언가를 선택한다는 말은 다른 것을 포기한다는 뜻이다.


무언가를 얻고 싶은가?

무언가를 해내고 싶은가?

그렇다면 차분히 앉아서 포기해야 할 것부터 적어라. 그러고 나면 당신이 원하는 꿈을 향해서 행동하게 될 것이다.


신영준, 고영성 공저 <뼈있는 아무말 대잔치> 중에서


일하면서 자기계발하는 방법

1) 활용할 수 있는 시간을 정확히 확인한다

2) 출퇴근 시간을 이용한다

3) 강력한 동기를 불러일으키는 것을 1~2가지만 하자

4) 환경 설정을 이용하자. 환경이 의지를 이긴다

5) 계획을 구체적이고 실현 가능하게 세우되, 눈에 보이게 하라

6) 장기적으로 바라본다

7) 함께할 수 있는 사람이 있다면 함께 해라

8) 자신을 믿어라


할 수 있다고 생각하든

할 수 없다고 생각하든,

생각하는 대로 될 것이다.

- 헨리 포드 -


1) 활용할 수 있는 시간을 정확히 확인한다

일을 하면서 자기계발에 부담을 느끼는 이유는 시간이 없다고 생각하기 때문이다. 그런데 이것이 사실일까? 정말 시간이 없는지 엄격히 따져봐야 한다.


냉정하게 일주일만 나의 생활을 적어보자. 꼭 적어봐야 한다. 한 시간 단위로 쪼개서 최대한 구체적이고 상세하게 적어보자. 그렇게 해보면, 의미 없이 흘러간 많은 시간들을 볼 수 있게 된다. 그동안 유튜브, TV를 얼마나 많이 봤는지, SNS에 시간을 얼마나 투입했는지 등...


그 시간들이 곧 공략해야 할 지점이다. 반성도 하며 활용할 수 있는 시간을 분명하게 파악하자.


2) 출퇴근 시간을 이용한다

일하는 사람에게 절대적으로 활용하기 좋은 시간은 출퇴근 시간이다. 그 시간이 얼마가 되든, 영어나 전문 서적 등 절대 다른 것은 하지 않고 지속적으로 한 가지만 공부하는 것이다. 처음에는 한 달 걸려 읽을 수 있는 것도, 몇 달 지나면 일주일 만에 읽을 수 있게 된다.


하루 출퇴근 1시간씩 주 5일, 1년이면 약 15,000분이라는 엄청난 시간이 된다. 그 소중한 시간을 놓치지 말자.



3) 강력한 동기를 불러일으키는 것을 1~2가지만 하자

일하면서 자기계발한다는 것이 쉽지 않기 때문에 처음에는 강한 동기를 불러일으키는 것부터 해야 한다. 가장 강력한 동기 중에는 '의미''성장'이 있다. 이를 집중적으로 공략하면, 지속 가능성을 크게 높일 수 있다.


그래서 권하고 싶은 것은 아무 책이나 읽지 말고, 현재의 일과 관련된 분야부터 시작하라는 것이다. 지금의 일을 더 잘할 수 있게 되거나, 커리어를 쌓아가기 위해 꼭 필요한 것이 무엇인지 살펴서 그것부터 하자. 일과 관련된 책 50권만 읽어도 하는 일이 완전히 달라 보인다.


너무 여러 가지를 건드리려 하지 말자. 그러면 결과의 피드백이 늦어지고 동기도 약해질 수 있다.


4) 환경 설정을 이용하자. 환경이 의지를 이긴다

성공적인 변화에 가장 크게 영향을 미치는 것은 '장소의 변화'다. 늘 있는 곳이 아닌 새로운 장소, 변화에 적합한 장소로 옮기는 것만으로도 변화를 일으킬 수 있다는 뜻이다. 영어에는 지하철을 이용하고, 독서하기 위해서 카페를 활용하는 등의 방법이다.


딱 한 가지만은 꼭 지키자고 약속해보자. 퇴근하면 미련 없이 책을 들고 카페에 들어가고, 카페가 문 닫을 때 나오기. 주말에는 아예 카페로 출근하기 등이다. 처음에는 힘들지만, 10주 정도 지나면 습관이 되고 꾸준히 독서할 수 있다.


'장소 변화'에다 한 가지를 덧붙여 실천하자면, 바로 스마트폰과 멀어지기다. 30대 성인이 죽을 때까지, 책 읽는 시간은 3개월 밖에 안되지만 스마트폰 보는 시간은 10년이나 된다고 한다. 자기계발을 할 때는 스마트폰을 휴대하지 않거나, 끄거나, 비행기 모드로 전환할 것을 추천한다.


한 번이라도 스마트폰을 들여다보면 시간이 줄줄 새어나갈 수밖에 없다. 특히 SNS에 글이나 사진을 올려놓고 자기계발은 하지 말자! 좋아요 나 댓글만 생각하느라 공부를 못한다.


의지에만 기대지 말고 '할 수밖에 없는 환경'을 만들자. 환경 설정을 제대로 하면 누구나 충분히 해낼 수 있다.



5) 계획을 구체적이고 실현 가능하게 세우되, 눈에 보이게 하라

모호한 것보다 구체적일 때 행동에 옮길 확률이 훨씬 더 커진다. 다이어리에 오늘 할 일을 적고 눈으로 확인하자.


작은 성취를 계속 맛봐야 사람은 포기하지 않는다. 무리하게 계획을 세워 이루지 못하면 그냥 주저앉게 된다. 몇 번 시도해보면서 자신이 할 수 있는 범위를 정하자. 명심하자. 구체적일수록 좋다.


6) 장기적으로 바라본다

일을 하면서 자기계발을 할 때, 단기간에 승부를 볼 생각은 버려야 한다. 애초부터 길게 보고 단기간의 변화에 일희일비하지 않도록 한다. 꾸준히 하면서, 몇 년 후 성장한 자신의 모습을 자주 상상하자.


여기까지 동의하고 실천이 된다면, 과감하게 큰 비전을 세우자. 원대한 비전은 목표 의식을 고취시키고, 어려움을 극복할 수 있는 힘을 주며, 자신을 한계 짓지 않는다.


7) 함께할 수 있는 사람이 있다면 함께 해라

너무 외로우면 인지 능력이 축소되어 학습 능력도 저하되는 경향을 보인다. 마음이 맞는 누군가와 함께하는 것만으로도 인지 능력이 확장된다.


다만 함께하는 사람이 성장 욕구가 강하고 열심히 하는 사람이어야 한다. 사람은 가까운 사람을 무의식적으로 모방하는 경향이 있다. 수다와 단순한 즐거움만이 목적이어서는 안된다. '성장'이 목적이라면 성실한 사람과 함께 하라.


이런 맥락에서, 꼭 친한 사람과 함께할 필요는 없다. 공통의 목적과 과제가 있는 사람과 함께하는 것이 좋다. 특히 롤모델과 함께할 수 있는 기회가 생긴다면 절대 놓치지 마라. 연구에 의하면 롤모델과 상호 작용하는 생산성은 어마어마하니까...


8) 자신을 믿어라

못할 거라고 지레 움츠러들지 말고 자신을 의심하지 마라.

뇌는 가소성이 있다. 가소성이란 뇌의 구조가 변한다는 것이다. 특정 분야의 일을 열심히 하면 그 일과 관련된 뇌가 해부학적으로 변해서 그 일을 더 잘하게 해준다.


뇌가 변하는 것은 죽을 때까지다. 뇌의 성능은 나이와 상관없으니, 머리가 굳어서 독서할 수 없다는 말은 핑계에 불과하다. 중년의 뇌는 학습하기에 최고의 조건을 갖추고 있다는 연구 결과가 많다. 다양한 인생 경험에 독서가 더해지는 것이기 때문이다. 자신을 믿고 그냥 하면 된다.


<체인지 그라운드>를 참고


사람이 80년을 산다고 할 때,

첫째는 수면으로 침대에서 32년을 보내고,

둘째는 직장에서 일하며 16년을 보낸단다.

눈 뜨고 살아가는 시간 동안 가장 많은 시간을 일하면서 보내는 것이다.


그러니 인생에 여러 행운이 있다고 할 수 있지만, 최고를 꼽으라면 좋은 상사와 함께 일하는 것이라고 말할 수 있겠다. 그런데 현실은 어떤가? 좀 살아본 사람이라면, 먼저 한숨부터 내쉬며 좋은 상사 만나는 게 로또 맞을 확률과 비슷하다는 생각부터 든다.


안타깝게도 현실은 좋은 상사보다 나쁜 상사가 훨씬 많기 때문이다. 심하면 전생에 뭔 잘못 때문에 이런 시련을 겪는지 업보를 들먹이곤 한다. 상사에 대한 '희망 없음'의 글은 SNS에서도 엄청난 순간 댓글로 인기짱이다.



일의 스트레스보다 상사의 무능력 때문에 힘들어하는 사람이 너무도 많다.

오랜 기간의 온라인과 오프라인 상담을 통해, 모두가 싫어하는 상사의 5가지 특징을 뽑아봤다. 최소 이 5가지만이라도 참고하여 반성하고 개선해보려 한다면, 좋은 상사로 거듭 날 수 있지 않을까?


1) 무조건 '열심히'가 정답이라 착각한다

'열심히'는 정답이 될 수 없다. '제대로'가 정답이다. 과거 고속 성장기엔 무작정 열심히 해도 되는 시절이 실제로 있었다. 하지만 지금은 아니다. 대부분의 시장에서 승자독식 현상이 벌어지고 있기 때문에, 더 디테일하게 제대로 일하지 않는다면 노력은 단 1%의 보상도 받지 못할 실정이다.


그렇다고 '열심히'를 포기하라는 말은 아니고, 물 들어올 때는 힘껏 노를 저어야 하고, 위기 때는 사력을 다해 산소호흡기 떼기 전에 살아서 일어나야 한다.


시도 때도 없이 매 순간 죽어라 일하라는 것은 정말 터무니 없는 소리다. 열심히 해야 하는 때와 호흡을 고르는 시간을 구별하여, 부하 직원들의 업무 강도를 조절해 줄 수 있는 것이 좋은 리더의 조건이다.


2) 학습 능력이 없다

리더의 가장 큰 역할은 새로운 문제와 만나는 순간에 앞장서는 것이다. 새로운 문제를 다루기 위해서는 현상을 파악해야 하는데, 그때 요구되는 능력이 바로 학습 능력이다. 안타깝게도 우리나라 성인은 이 능력의 기반인 문해력과 수리력이 나이가 들어가면서 떨어진다.


통계로 봐도 그렇고 기업 강연하며 현장에서 부딪혀봐도 그렇다. 정말 열심히 공부해야 할 위치에 있는 상사들이 공부하지 않는다는 것을 쉽게 알 수 있다. 엑셀, 파워포인트 같은 기본적인 프로그램도 사용할 줄 몰라 쓸 때마다 부하 직원을 부르는 상사를 보면, 회사에 계속 다녀야 하는지 자괴감이 든다.



3) 과거에 집착한다

말끝마다 '예전에는 말이야~'라고 하면 부하 직원은 할 말이 없어진다. 예전은 예전일뿐, 지금과 상황이 다르다. 기술 발달 속도가 상상을 초월할 만큼 빨라지며 파괴적 혁신이 일상화되고 있다.


그 결과로 과거에 영광을 누렸던 기업들이 급변하는 비즈니스 환경에 적응하지 못해 사라지고 있다. 반면 새로운 변화에 적응하고, 이를 이용하는 기업들의 성장 속도는 비교할 수 없을 정도로 빨라지고 있다.


예전엔 <포춘> 500대 기업의 시가총액이 1조가 되는데 20년이 걸렸다. 그런데 1998년 설립한 구글은 8년이 걸렸고, 2009년 창업한 우버는 3년, 2011년 만들어진 스냅챗과 오큘러스는 겨우 2년이 걸렸다.


상황이 이런데도 과거에 사로잡혀 호랑이 담배 피우던 시절을 얘기하면 정말 답이 없다. 지금은 VR로 호랑이를 만나고, 3D 프린터로 호랑이를 직접 만드는 이야기를 해야 할 때다.


4) 객관적인 평가를 하지 못한다

중요하면서도 어려운 일이다. 많은 상사가 객관적으로 평가한다고 생각하겠지만, 실상은 그렇지 못하다. 얼마나 쉽게, 편견에 휩쓸려 사람을 평가하는지 알 수 있는 사례는 차고 넘친다.


한 연구에서 동일 인물의 사진을 가지고 키를 195Cm와 165Cm로 수정한 후, 실험 참가자들에게 사진 속 인물의 리더십을 평가하게 했다. 결과는 195Cm가 리더십이 25% 더 있을 것이라고 평가 받았다.


목소리 또한 리더십 평가에 영향을 미쳤고, 면접이 이루어지는 시점도 평가를 교란시켰다. 이럼에도 치맥을 함께 자주 하면 인사고과에 영향을 준다는 말을 들으면, 정말 정신 나간 평가 방식이라 말하지 않을 수 없다.


5) 업무 지시가 명확하지 못하다

일할 때 제일 피곤한 스타일 중 하나가 바로 이것이다. 업무 지시만 정확해도 사실 업무의 반은 끝났다고 해도 과언이 아니다. 그런데 지시를 명확하게 하기 힘든 경우도 있긴 하다. 여기서 핵심은 업무 지시보다는 그 지시를 실행했을 때, 결과를 대하는 상사의 태도에 있다.


모호한 지시도 자율성이라는 관점으로 보면 그렇게 나쁘지 않을 수 있다. 특정 가이드라인이 없으므로 실무자가 자신의 역량으로 다양한 시도를 해 볼 수 있기 때문이다.


하지만 문제는 결과가 좋지 않을 때다. 상사에게 필요한 것은 실행에 따른 어떤 결과에도 의사결정권자로서 책임을 지는 것이다. 그런데 잘되면 그냥 넘어가면서 자신이 잘 이끌어서 일이 잘됐다고 착각까지 하고, 잘못되면 쥐잡듯 왜 일을 그 모양으로 했냐고 구박하면, 이런 상사는 정말 답이 없다.


하급자로서 이런 상사로부터 생존하려면, 애매한 지시를 받았을 때는 즉각 구체적인 사항을 꼭 질문하자. (딱히 대답은 잘 못해 주겠지만...)


모두가 싫어하는 상사의 5가지 특징을 정리해 보았다. 어떤가, 공감하는가?

그런데 되물어야 할 것이 있다. 그렇다면 우리는 리더로서 준비되고 있는가?

상사가 되었을 때 업무 지시를 명확히 할 수 있고, 학습 능력이 뛰어나고, 객관적인 평가를 할 수 있을까?


그렇다고 대답할 수 있는 사람이 과연 얼마나 될까? 나 자신부터 깊이 반성해보자.


출처 : 신영준, 고영성 공저 당신의 성장을 위한 에세이 <뼈있는 아무말 대잔치> 

유튜브에서 '뼈아대'를 검색하면, 두 작가의 심화 강연을 시청할 수 있습니다.


매우 이상한 현상인데도 사람들이 알아채지 못하는 것이 있다.

주변을 살펴보면 많은 사람들이 하루를 일과 취미로 보내고 있다. 그들은 자신의 일을 얼마나 잘하는가? 그리고 취미는 또 얼마나 잘할까?


솔직히 대답해보자. 아마 대부분 그럭저럭 잘하는 정도일 것이다. 하지만 그 일에서 잘리지 않고 계속해 나갈 만큼 잘한다. 해고당하지 않고 승진도 여러 차례 했을 수도 있다. 운동이나 취미도 적당히 즐길 만큼 한다. 어떤 사람들은 5년, 10년, 20년 동안 같은 일을 하고 같은 취미 생활을 해왔다.


그런데 왜 주변에는 자기 일을 세계적인 수준으로 잘하는 사람은 없을까? 왜 그런 사람들은 TV 속에만 있을까?


<1만 시간의 법칙>을 기억하는가?

말콤 글래드웰은 세계적인 연주자, 스포츠 선수, 경영자까지, 1만 시간의 노력이 있으면 성공할 수 있다고 했다. 우린 노동 시간이 세계에서 2번째 (연간 2,163시간, OECD 2위)로 많으니, 30대 중반의 사람이라면 자신의 일에 1만~2만 시간을 채웠을 것이다. 그러나 그들은 왜 세계적인 고수가 아닐까?

왜 우리는 최고가 아닐까?


이렇게 말할 수도 있겠다.

나는 그다지 최고가 되고 싶지는 않은데? 적당히 먹고 살 정도만 하고 놀면 되잖아?

그건 맞다. 자신만의 행복을 찾고 스스로의 라이프스타일대로 살면 그게 좋은 거다. 그런데 혹시 최고가 될 수 없을 거라고 생각해서 그럭저럭하는 건 아닌가?


자신의 일을 싫어하는 사람들도 있다.

그래도 취미는 있을 것이다. 그 취미라도 지금보다 훨씬 잘할 수 있는 방법이 있으니 한 번 풀어보자.


우리가 최고가 되지 못한 이유는 노력도 재능도 아니다. 제대로 연습을 하지 못했기 때문이다. 왜 연습하지 못했을까? 그건 상사나 교수가 제대로 된 훈련 방법을 알려주지 않아서 그렇고, 운동이나 게임을 하더라도 제멋대로 연습하기 때문이다.


그리고 무엇보다도 여러 이유가 숨어있다.

1) 지금까지 헛된 노력만 했다.

2) 그럭저럭할만하다 싶을 때부터 그럭저럭 연습했다.

3) 연습을 재미나게 했다.

4) 피드백 없이 혼자 만족하며 연습했다.



그러니 지금부터 어떻게 연습하면 탁월해지는지 본격적으로 알아보자.

과학적으로 연구되고 검증된 것이니, 한 번 읽어보고 고민해 보기 바란다. 책 <1만 시간의 재발견>과 <재능은 어떻게 단련되는가?>를 참고해서 정리해본다.


'의식적인 연습'이란 것이 있다. 그냥 멋대로 하는 연습과 구분하기 위해, 정말로 집중하면서 한계를 넘도록 하는 연습을 의미한다.

의식적인 연습은 세밀히 설계된 훈련법으로, 자신의 한계를 계속 부딪히며 실력을 개선하는 것을 말한다. 그런 연습의 대표적 특징은,


첫째, 현재 능력을 살짝 넘어서는 한계를 추구한다.


우리가 어떤 일을 그저 그렇게 잘하는 이유는, 어느 정도 배웠다고 생각하면 더 이상 한계에 도전하지 않기 때문이다. 취미 한 가지를 생각해보자. 그것도 처음 배울 때는 꽤 힘들었다. 모든 게 새롭고 그래서 한계에 부딪히며 배워나갔을 것이다. 조금만 해도 실력이 향상되니 재미있기도 했다.


하지만 입문을 지나고 실력이 중급이 되었을 때는 연습이 재미가 없게 된다. 한계에 부딪히는 것 자체가 너무 힘들고 실력도 잘 늘지 않는다. 그러니 혼자 하는 연습은 대충 하고 취미를 즐기기 시작한다. 친구들과 재미 삼아 붙어보기도 하면서, 그때 딱 잘하는 만큼 반복하며 즐긴다.


그렇지만 어떤 일을 탁월하게 잘하기 위해서는 끊임없이 한계를 추구해야 한다. 혼자 연습하면서 자신의 취약점을 관찰하고, 그 취약점을 보완할 때까지 수백, 수천 번이 되어도 계속 연습해야 한다. 한계에 부딪히지 않고 지난달 지난주 연습했던 대로 반복하면 실력이 과연 늘까?



둘째, 연습은 명확한 목표를 달성하기 위해 진행된다.


골프 연습을 간다. 드라이버샷을 조금 연습한다. 자세가 전체적으로 불안정한 것 같아 자세를 조금씩 바꿔가며 연습한다. 퍼팅도 수십 번 해본다. 그럭저럭 공이 들어간다. 두 시간 연습했고 땀도 흘렸다. 상당히 만족스럽다.


그러나 이렇게 연습하면 딱 현상 유지만 된다. 절대 프로의 경지는 될 수 없다. 연습 포인트가 없기 때문이다. 제대로 실력 향상을 위해서는 제대로 된 목표가 필요하다. 오늘은 하루 종일 어떤 한 부분만 죽어라 연습해서 고치겠다는 마인드가 필요하다. 개선할 점을 딱 하나만 정해서 그게 완벽히 고쳐질 때까지 연습해보아야 한다.


셋째, 그래서 의식적인 연습은 많이 힘들다.


솔직히 어떤 일을 즐기면서 하고 있다면, 그건 그 일을 대충 하고 있다는 의미이다. 남들도 대충 하면서 현상 유지를 하고 있으니 괜찮다는 생각이 드는가? 그러나 탁월해지기 위해서는 의식적인 연습을 해야 한다. 의식적인 연습은 한계에 도전해야 하며, 구체적인 한 부분을 반복적으로 연습해야 하기 때문에 대부분 엄청나게 힘들고 재미는 없다.


아무리 음악을 즐기고 운동을 즐기는 사람이라도 이 의식적인 연습은 정신적, 육체적으로 고통스럽다. 어느 정도냐 하면 세계 최고도 이런 연습은 하루 4시간을 하기 힘들 정도라고 한다. 우리의 지난날을 돌아보면 알 수 있다.

몰입하며 계속해서 한계에 부딪혔던 연습 시간이 4시간 이상인 적이 있었는가?


넷째, 피드백이 필수적이다.


한계에 계속 도전하려면 피드백이 필요하다.

처음에는 그 분야의 전문가나 코치한테 배우는 것이 좋다. 자신의 취약점을 파악해주고 어떤 부분을 훈련해야 하는지 알려주기 때문이다.


그러다 실력이 조금 쌓이면 스스로 자신을 모니터 하면서 개선점을 찾을 수 있다. 어떤 부분이 지금 내 성장에 걸림돌이 되는가, 이를 파악하고 피드백을 통해 개선되고 있는지 확인하는 것이 핵심이다.

코치가 없다면 자신만의 핵심 지표를 만들고 자신이 측정해야 한다. 스스로 피드백을 주는 방법이다.


의식적인 연습에 관한 최근 연구는 많은 사람에게 커다란 설렘을 준다. 사실상 재능이란 거의 존재하지 않으며, 올바른 방법으로 한계에 도전하면 어떤 사람이라도 최고가 될 수 있다고 말해주기 때문이다.


그렇지만 불평등에 관한 문제는 여기서도 예외 없이 작용한다. 초기의 의식적인 연습에는 유능한 강사나 코치가 필요하기 때문이다. 누군가는 어려서부터 좋은 코치 밑에서 기초 훈련을 받으면서 어떤 점을 개선해야 하는지 분명한 피드백을 받을 때, 누구는 유튜브를 보고 인터넷 자료를 뒤진다.


하지만 아이러니하게도 다행인 것이 있다. 의식적인 연습이 많이 힘들고 재미가 없다는 점이다. 이것은 부와 상관없이 힘들다는 것이다. 그로 인해 99%의 사람이 적당히 잘할 때 의식적인 연습을 그만두고 현상 유지를 즐긴다.


아무리 돈이 많아도 결국 의식적인 연습의 대부분은 혼자서 해야 하는 자신과의 싸움이다. 그래서 세계적으로 한 분야에 탁월한 사람들을 보면, 부모의 재산과는 별 관련이 없다. 그렇다. 결국 노력을 이야기하려는 것이다. 그것도 올바른 노력이다.


조금 불쾌할지도 모르지만, 우리에게 부족한 것은 노력이 맞다. 한계에 계속 부딪히는 의식적인 연습으로 이루어진 노력이 우리에게는 부족했다.


그러면 자신의 한계는 어떻게 알 수 있을까?

그건 실패라는 것이 있다. 한계라는 표현의 뜻은 도달할 수 없는 경계다. 즉, 실패한 지점이다. 그래서 실패는 해도 좋은 게 아니라 해야만 하는 것이다.


작은 실패를 여러 번 해보고 그로부터 어떤 것을 개선해야 하는지 알아야 한다. 그래서 고수한테 깨져보기도 하고 부족한 실력을 사람들한테 공개하면서, 피드백인지 욕인지 헷갈리는 반응도 받아보아야 하는 것이다. 그것이 전문가로, 프로로, 세계 최고로 가는 여정이다.


그 길을 걷는데 마지막으로 필요한 건, 실패해도 괜찮다는 용기와 결국 해낼 것이라는 확신이다.


안데르스 에릭슨, 로버트 풀 공저 <1만 시간의 재발견 : 노력은 왜 우리를 배신하는가>, 제프 콜빈 저 <재능은 어떻게 단련되는가?> <책그림>을 참고


장사와 사업, 둘 다 우열 가릴 것 없이 다른 누군가에게 가치를 전달하고 돈을 버는 일이다. 그렇지만 정말 많은 돈을 벌고자 한다면, 장기적으로 해야 할 것은 장사가 아닌 사업이다.

사업과 장사의 차이는 무엇이고, 왜 사업을 하는 것이 좋을까?


두 가지 경우 모두 오너가 되는 점은 동일하다. 하지만 오너의 시간이 지속적으로 투입되어야 한다면, 그것은 장사이다. 그와는 달리 오너가 돈을 버는 시스템을 구축하거나 시간이 적게 투입되어도 운영될 경우, 그것은 사업이다.



먼저 사업과 장사를 구분 짓는 기준 중 하나는, 사장의 존재 필요 여부이다. 사장이 사업장에 한 달 동안 나오지 않아도 회사가 돌아갈 수 있다면, 사업이 될 수 있다. 그런데 사장이 자리에 없을 때 회사가 돌아가지 않는다면, 그건 장사라고 할 수 있다.


그렇다면 사장이 나오지 않아도 회사가 잘 돌아가게 하려면 어떻게 해야 할까?

그렇게 만들 수 있는 것은 시스템이다.


예를 들어, J는 홍대 앞에서 카페를 운영하고 있다. J의 카페는 다른 곳에서는 볼 수 없는, 에스프레소에 과일을 섞는 조합으로 이 지역에서 엄청난 인기를 끌고 있다. 그런데 문제는 이 조합을 맞추는 타이밍이 매우 어렵다는 것이다. 과일 에스프레소 제조는 사장인 J만 할 수 있고, J는 하루 종일 과일과 에스프레소를 섞은 스페셜 커피를 쉴 새 없이 만들어야 한다. 돈은 많이 벌지만 J는 제대로 잠을 잘 시간조차 없다.


밤 12시에 가게 문을 닫고 2시간의 돈과 장부 정리를 직접 하고, 다음 날 새벽 6시에 카페에 나가 또 하루 종일 커피를 만들어야 한다. J의 가게가 매일 잘되면 그녀의 카페 최대 수익은,

'커피 한잔 가격 x J가 하루에 최대로 뽑을 수 있는 커피의 양' 그리고 나머지 소소한 디저트류의 가격'이 된다.


가게 밖으로 매일같이 손님들이 줄을 서도, J의 수익은 딱 여기까지다. 수익을 더 늘리고 싶다면 J가 잠을 줄이고 커피를 더 많이 뽑는 수밖에 없다.

그녀는 어떻게 해야 할까?


만약 J가 과일과 에스프레소를 섞는 타이밍을 전수할 수 있는 교육과정을 개발한다면 어떨까?

아니면 한 발 더 나아가, 아예 정확한 비율로 제조할 수 있는 기계를 만들 수 있다면 어떻게 될까?

이때부터 J의 카페는 장사에서 사업으로 변할 수 있을 것이다.


교육과정을 통해 과일 에스프레소를 뽑을 수 있는 사람의 수는 늘어나고, 이제 J의 카페는 홍대뿐 아니라 강남, 해운대, 뉴욕까지 진출할 가능성이 있다. 과일 에스프레소 교육과정을 포함한 J의 카페 브랜드를 패키지로 다른 사람들에게 라이선스로 팔 수도 있다. 이를 프랜차이즈라고 부른다.


더 나아가서는 집에서 과일 에스프레소를 즐기고 싶어 하는 사람들에게 비슷한 맛을 낼 수 있는 가정용 기계를 판매할 수도 있다. 이제 J는 홍대 앞 카페 주인에서, 전 세계 최초로 과일 에스프레소를 상용화시킨 사업가가 될 수 있다.


J가 커피를 뽑지 않아도 교육을 받은 바리스타들이 커피를 대신 뽑아주고, 돈과 장부를 관리하지 않아도 수백 개의 매장에서 거래된 수익을 실시간으로 확인할 수 있다. J는 자유로워진 시간으로 새로운 메뉴를 개발할 수도 있고, 여행을 다니며 재충전을 할 수도 있으며, 아예 다른 사업에 뛰어들 수도 있다.


사업이 장사와 다른 점은, 폭발적인 규모의 확장이라고 할 수 있다.

J는 하루 종일 커피를 뽑는 것이 아니라, 시스템을 기획하고 개발해야 한다. 이런 시스템 개발은 어떤 업종이던 적용될 수 있다.


여러분이 디자이너라면, 직접 디자인을 그리지 않아도 사업체가 돌아가야 한다. 여러분이 강사라면, 직접 학생들을 가르치지 않아도 사업체인 학원이 돌아가야 한다.

미국에서 가장 돈을 많이 번 디자이너 랄프로렌은 더 이상 디자이너가 아니며, 한국에서 가장 돈을 많이 번 학원 강사는 더 이상 학원에 나가 학생들을 가르치지 않는다. 


그들이 누구보다도 돈을 많이 벌 수 있었던 이유는, 시스템을 개발했기 때문이다. 물론 초반에는 자신의 노력이 들어갈 수밖에 없는 상황이 있을 것이다. 중요한 것은 자신의 모든 100%를 장사에만 쏟지 말고, 시간을 들여 시스템을 구축해야 한다는 것이다.


여러분이 하려는 것은 장사인가? 사업인가?


<SELFMADE>를 참고


내가 가끔 방 청소를 하려 마음먹었을 때, 갑자기 누가 청소를 시키는 경우가 있다. 이런 경우 이상하게도 방금 전까지 청소를 하고 싶던 마음이 완전히 사라지면서 갑자기 청소하기가 싫어진다.

도대체 이렇게 되는 이유는 무엇일까?


<반영조직>의 저자이자 쿠퍼실리테이션그룹의 대표 구기욱 씨는 이렇게 말한다.


똑같이 하는 일이라고 해도 하고 싶었던 마음이 사라지는 이유는, 바로 나의 자유와 성취가 사라졌기 때문입니다. 자유가 있다는 것은 자신이 선택권과 결정권을 가지는 것을 의미합니다.


'방 청소 좀 해라!'

누가 이렇게 말하는 순간, 나의 택권과 결정권은 사라지게 됩니다. 청소하는 것이 내 결정으로 시작된 것이 아니라, 다른 사람으로부터 시작한 것으로 변질되어 버리기 때문입니다.


즉, 나로부터 시작한 것 다시 말해, 내가 결정해서 행동한 일이 아니라면 결과를 이룬 후 느끼는 성취감 역시 내 것이 되지 못합니다.


이런 상황은 사실 회사에서도 똑같이 일어나고 있습니다. 상사가 시키는 일을 하다 보니 일에 대한 몰입도와 성취감이 낮아집니다. 자유와 성취감이 사라질수록 조직 전체의 성과가 떨어지는 건 당연한 수순입니다.


이런 문제를 극복하기 위해 '반영조직'이라는 개념을 제안합니다.

반영조직이란, 구성원의 의지가 의사결정에 늘 포함되는 조직인데요, 일에 대해 스스로 결정하고 책임지기 때문에, 구성원들이 자유와 권한을 가지고 일을 할 수 있습니다.



그렇다면 반영조직은 어떻게 만들 수 있을까요?

먼저 조직의 가장 핵심적인 활동인 회의에 대해 말씀드리면, 반영조직의 회의는 해결하고자 하는 문제에 대해 관심을 가진 구성원들이 한자리에 모여 거리낌 없이 의견을 개진하고, 서로 생각을 교환하고 발전시켜 해결안을 찾아내는 과정입니다.


일반적인 회사의 회의 문화를 보면 권한 있는 한 사람이 최종 의사결정을 내리는데, 그게 효율적으로 보이니까 조직에 도움이 될 거라고 생각하기 때문이죠. 하지만 이런 단독 결정 문화는 구성원의 자유와 성취를 박탈하게 되고, 일하는 재미를 잃어버린 채 주인의식을 갖지 못하게 만듭니다.


회의 시작부터 구성원의 의지를 담아내기 시작하면 논의 과정에서 공정하고 합리적으로 그들의 의견을 반영하기 때문에, 결과물인 프로젝트에 대해 애착과 실행 의지를 갖게 됩니다. 회의 결과로 만들어진 프로젝트에 대해 스스로 수행하고자 하는 프로젝트를 선택하게 하고, 실행의 바탕에 리더의 지지, 자원 공급, 제도의 마련 같은 조직적 차원의 지원이 필요합니다.


이처럼 구성원들이 내린 결론이 실행되고 그 결과를 직접 마주할 때, 구성원들은 자부심을 갖게 됩니다. 만약 효과를 내지 못하고 실패한다 해도 그 실패를 책망하지 않고, 실패 원인을 탐색하고 다시 구성원의 의견을 반영하여 합의에 따른 결정을 내리게 되면, 그들은 높은 소속감과 주인의식을 가지면서 일할 수 있습니다.


이런 선순환이 반복적으로 일어나는 조직이 바로 반영조직입니다.

회사가 최고의 성과를 내면서 구성원들 또한 성장하는 방법은 바람직한 조직에 대한 철학을 기본으로 만들어집니다.


지금의 조직은 '반영조직'의 조건인 성취감과 자유를 지킬 수 있는 철학을 제대로 갖추고 있는가? 그렇다면 실질적으로 어떻게 회의를 해야 할까?


1) 목적

반영 회의를 진행하기 전, 어떤 목적으로 회의를 할 것인지 확정하는 단계

2) 조성

목적에 맞는 참여자, 시간, 장소, 도구 선정 및 참여자의 참여 욕구를 자극하는 단계

3) 표출

표출된 아이디어를 인과, 연관, 절차 등의 구조로 파악하여 정리하는 단계

4) 정렬

참여자 내면의 정보, 지식 등을 꺼내 놓는 단계. 실행될 수 있도록 책임과 기한을 명확히 하는 단계


5) 탐색

정렬된 아이디어를 근거로 추가적인 가능성, 인과관계, 합리성 등을 탐색하는 단계

6) 평가

제기된 아이디어와 대안 중에서 의사결정을 위해 필요한 평가 기준을 확인 및 적용하는 단계

7) 결정

평가를 바탕으로 구성원의 의견을 최대한 반영하여 대안을 최종 선택하는 단계

8) 실행

결정된 시행안이 실제로 실행되는 단계


구기욱 저 <반영조직>과 <체인지 그라운드>를 참고


'회사 생활 원래 이렇게 힘들어요?'

아끼는 후배가 회사 다닌 지 얼마 지나지 않아 벌써 힘들다고 한다.


사회생활을 처음 시작했을 때가 생각난다.

치열했고 억울했던 경험까지, 그렇게 구르고 깨지면서 직접 깨달은 몇 가지를 후배에게 들려주었다. 사랑하는 후배가 평탄한 길을 걷기를 바라면서 주절주절 이야기를 건넸다.


1) 시작이 어렵다. 그리고 마무리는 훨씬 더 어렵다

시작이 반이다. 멈춰있던 관성을 깨고 움직였다면, 무엇이든 하게 된다. 그렇지만 마무리에 마침표를 찍는 일은 시작보다 훨씬 어렵다.


일단 일을 시작하면 끝까지 가 보는 마음가짐과 습관을 갖는 것이 중요하다. 시작을 했다면 경험이 되지만, 마무리까지 잘했다면 경력이 된다.


2) 자꾸 하면 실력은 는다

꾸준히 열심히 해도 안 되는 영역을 먼저 정의해야 한다. 그래야 헛고생을 안 한다. 글쓰기, 운동, 노래, 요리, 영업 등 자주 꾸준히 하다 보면 실력을 향상시킬 수 있다.


노력의 전제 조건은 '제대로 하는 것'이다. 제대로 하려면 어떻게 해야 할까?

최대한 많이 '피드백'을 받아야 한다. 자신이 놓치는 사각지대에 대한 조언을 들을 수 있기 때문에 큰 도움이 된다.


그와 함께 과정을 꼼꼼하게 기록하고 복기한다면 메타인지가 높아져, 타인의 도움 없이도 어느 정도는 반드시 성취할 수 있다.



3) 처음 계획이 끝까지 가는 경우는 거의 없다

계획이 지켜지지 않는 이유는 삶이 너무나 유기적으로 연결되어 있기 때문이다. 계획을 세우면서 예측을 하지만, 그 예측의 일부는 틀리기 마련이고 그러면 전체 계획은 틀어지게 된다. 가능하면 여러 시나리오와 전략을 준비해야 한다.


그리고 계획보다 중요한 것은 멘탈 붕괴에서도 다시 일어날 수 있는 '그릿 Grit (열정, 끈기)'이다. 완벽한 계획과 유리 멘탈 vs 어설픈 계획과 그릿.

이 대결은 후자가 이길 수밖에 없다.


4) 함께하면 느려도 멀리 갈 수 있다

함께하는 건 시너지를 창출한다는 의미다. 시너지를 내려면 자신의 장단점을 잘 파악해야 하고, 상대방의 장단점을 제대로 이해해야 한다.


그리고 함께 모였을 때 관계의 윤활유는 '양보'다. 양보는 충돌이 고장으로 연결되지 않고 자연스럽게 넘어갈 수 있게 해준다.


5) 공부하라, 안 하면 후회한다

학교에서 했던 공부와는 달리, 사회에서 겪는 여러 문제는 '정답'이 없는 경우가 대부분이다. 특히 의사결정권자가 되면 끊임없이 문제에 대한 해결책을 제시해야 한다.


이직이나 창업을 할 때 가장 필요한 자질도 '새로운 환경에 대한 적응 능력'이다. 이 능력의 뿌리에는 당연히 학습 능력이 숨어있다. 입사는 스펙으로 가능하지만, 퇴사는 오직 실력으로만 가능하다.


어느 조직에 들어가든 선배는 가능성보다 '불합리'에 대한 이야기를 더 많이 할 것이다. 그리고 그 분위기에 자연스레 동화되어 간다. 현실을 무시할 수는 없다. 그렇지만 팍팍한 현실에 매몰되지 않도록 신경을 써야 한다.


막연할 수도 있겠지만, 늘 가슴 한편에는 가능성이라는 불씨를 살려서 지니고 있어야 한다.


신영준, 고영성의 <뼈있는 아무말 대잔치> 중에서


'사람이 한 번에 2가지 이상의 일을 할 수 있을까?'라는 연구 주제는 1920년에 나왔다.

처음엔 심리학자들의 연구 주제로 끝나는 듯했지만, 1960년대부터 이 용어가 본격적으로 쓰이기 시작했다. 이제는 모두가 알고 있는 단어가 되었다.


'멀티태스킹'은 처음엔 사람이 아니라 컴퓨터에 쓰이던 용어였다. 여러 가지 작업을 수행하는 컴퓨터의 능력을 설명하기 위해 만들어진 신조어였는데, 원래 뜻은 컴퓨터가 여러 작업을 각각 번갈아 진행하면서 하나의 자원을 공유하는 걸 의미했다.


그렇지만 시간이 지나면서 의미가 바뀌었다. 하나의 자원으로 동시에 여러 작업을 수행하는 것으로 해석되기 시작한 것이다. 컴퓨터는 한 번에 단 하나의 코드만 처리할 수 있는데, 단지 작업 처리 속도가 빠르다는 이유로 모든 것이 동시에 이루어진다는 착각을 한 것이다.


그러므로 사람도 효과적으로 일을 하려면 동시에 많은 일을 해야 한다는 강박관념이 생겼다.

하지만 사람은 절대 2가지 일을 동시에 '제대로' 할 수는 없다.

음악을 들으며 공부하는 것.

스마트폰을 항상 곁에 두고 시시때때로 집중의 대상을 전환하는 것.

당신이 일을 제대로 하지 못하게 되는 비극의 시작이다.


사실 우리는 시간이 부족하지는 않다. 주어진 시간 내에 많은 일을 해야 한다는 강박이 문제다. 모든 일을 해야 한다는 압박감에 2가지 일, 아니 3가지 일을 한꺼번에 한다. 그러다 보니 자연스레 실수가 늘고, 반드시 해야 할 일, 반드시 기억해야 할 것을 잊어버린다.


직장인은 11분마다 방해를 받고, 하루 일과 중 1/3을 집중력을 되찾는데 사용한다고 한다. 업무시간 내내 메일 알림이 뜨고 메신저는 계속 반짝거리는 게 일반적인 직장인의 컴퓨터다.


이런 상황에서 집중이 잘 될 리가 없고 흐름이 계속 끊기며 업무는 엉망이 된다. 이 같은 악조건 속에서 일을 끝낼 수가 없으니, '일을 못한다'라는 이야기까지 듣게 된다.



사실 이 집중력 결핍은 인간의 본능에 속한다. 14초에 한 번씩 생각의 변화가 생기기 때문에 하루 평균 약 4천 개의 생각이 수시로 머리를 드나들며 멀티태스킹을 하게 된다.


그렇다면 멀티태스킹을 할 때, 도대체 머릿속에선 무슨 일이 벌어지는 걸까?

자발적이든 아니든 하나의 작업에서 다른 작업으로 전환할 때, 사람의 머리는 2가지 프로세스를 거치게 된다.


첫 번째는 거의 즉각적이다.

다른 일을 해야겠다고 결심하는 것이다.


두 번째는 첫째 것보다 조금 더 불규칙적이다.

바로 하려는 일이 무엇이든 그 일에 대한 규칙을 떠올려야 한다는 것이다.


TV를 보다가 빨래를 개는 것처럼 단순한 작업 전환일 경우, 비교적 전환이 빠르고 쉽다. 하지만 엑셀 작업을 하고 있는데 동료가 대화를 거는 경우, 곧장 이 일에서 저 일로 변동은 불가능하다.


새로운 작업을 시작하거나 그만두었던 일을 다시 시작하는 경우에는 언제나 시간이 필요하다. 그리고 그 누적된 시간이 우리 일을 망치는 주범이다.


생산성 있는 하루를 보내기 위해서는 절대로 '멀티태스킹'을 하지 말아야 한다. 앞으로 일을 할 때 멀티태스킹의 유혹이 다가온다면 이 질문을 떠올려보자.

'당신의 업무는 충분히 존중받고 있는가?'


게리 켈러, 제이 파파산의 <The One Thing>을 참고


인생과 직장생활을 망가뜨리는 가장 큰 실수가 무엇인지 아시나요?


많은 사람들이 저지르지만 스스로 알지 못하며, 이를 권장하기까지 하는 사람들도 있는 이 실수는 바로, 

'뒤를 돌아보지 않는 것'이랍니다.


자기계발 도서나 전문가들은 성과와 속도에 관심을 쏟는 것을 성공에 필요한 가장 중요한 요소라고 말하지요. 최대한 빨리 일을 처리하면서 같은 시간에 많은 성과를 내고, 이를 통해 자신의 능력을 증명해야 성공을 거둘 수 있다고 합니다.


하지만 수많은 기업을 조사하면서 여러 인사 담당자들과 인터뷰해본 결과, 그들은 입을 모아 이렇게 말했습니다.

'능률만 좋은 고성과자들은 이제 승진이 아니라 해고를 고민해야 할 겁니다.'


그들이 왜 그런 말을 했는지 알아보기 위해서, '그렉'의 이야기를 들려드리겠습니다.

그렉은 친구들 사이에 말 그대로 전설이었지요. 학교에서는 과에서 수석을 놓치지 않았고, 기숙사 방에는 수십 개의 트로피가 널려있고, 졸업 후에는 그 능력을 인정받아 유명 대기업 매니저 직급으로 당당히 입사했습니다.


거기서도 그의 능력은 빛을 발했지요. 입사 첫해 3개의 큰 계약을 성사시키고 특유의 수완을 통해 문제를 해결하면서, 심지어 아무도 건드리지 않았던 제품 유통 구조까지 과감하게 바꿔, 수십억 원의 비용 절감과 효율 개선을 이끌어내기도 했죠.


몇 년 후 회사 내에 대규모 인사이동이 계획되었고, 그는 자신의 공적을 인정받아 당당히 임원 자리에 오를 것으로 확신했습니다. 그런데 결과는 그의 예상과 정반대로 흘러갔지요. 그런 많은 성과에도 불구하고 그는 임원이 되지 못했고, 동료 평가에서는 최악에 가까운 점수를 받았습니다.


다른 직원들 대부분은 그를 최악의 동료이자 상사로 평가했습니다.

문제는 그의 지나친 성과주의 태도였지요. 알게 모르게 자신의 성과를 무기로 다른 사람들의 의견을 무시했고, 그의 기대에 부응하려고 무리한 업무량을 감내한 직원들에게 어떤 격려의 말도 해주지 않았던 것입니다.


자신의 말이 옳다고 말하는 그의 앞에서 어떤 사람이 창의적인 아이디어를 내놓고 진정으로 소통할 수 있었겠습니까? 물론 회사 내에서 성과는 인재를 구별하는 중요한 기준이죠. 하지만 팀워크와 협업을 중시하는 작금의 업무 환경에서 아무리 결과가 좋다 해도 그 과정에서 팀워크를 망가트리는 사람들은 어떤 조직에서도 환영하지 않습니다.


만약 스스로가 그렉과 비슷한 모습을 보이고 있다면, 아니 더욱 성공적인 직장생활을 원한다면, 여기에서 제시하는 3가지 단계를 즉각 실천할 것을 권합니다.


1) 템포 맞추기

새로운 일을 시작할 때 절대 서두르지 마세요. 새로운 환경에 충분히 익숙해진 뒤 무언가를 시작해도 늦지 않습니다. 자신의 템포에 비해 시스템이 너무 빠르면 불필요한 업무를 줄이고 생산성을 높일 방법을 찾고, 기존 업무 속도에 비해 시스템이 느리다면 남는 시간을 적절히 활용해 자기계발이나 소통에 투자하세요.


2) 반성과 반복

결과가 좋든 좋지 않았든 자신의 일에 대한 반성은 필수입니다. 차분히 과정을 되돌아보면서 개선해야 할 점이 있는지 찾아보세요. 업무를 거의 완료했더라도 반복 검토해야 합니다.


아무리 완벽하게 일했다 해도 실수는 필연적으로 나올 수밖에 없으며, 이런 실수로 인한 재앙을 미리 방지하는 것이야말로 빠른 처리 속도보다 더 중요한 능력임을 기억하세요.


3) 질문과 침묵

질문과 침묵을 적극적으로 활용하십시오. 효과적인 질문 하나는 몇 백 개의 아이디어를 만들어 낼 수 있습니다. 꾸준히 공부하고 깊게 생각해서 그런 질문을 뽑아낼 수 있는 역량을 기르고, 자신이 아이디어를 제시한 뒤에는 무언가를 덧붙이지 말고 일단 침묵함으로써 다른 사람들로 하여금 그 아이디어를 생각할 시간을 주세요.


많은 사람들은 안타깝게도 지나친 속도 경쟁에 빠져있습니다. 적은 시간 안에 최고의 성과를 뽑아내려 안간힘을 쓰고 있는 것입니다.


하지만 뛰어난 성과와 함께 존중받는 성공적인 사람들은 앞보다는 뒤를 더 꼼꼼히 챙기는 세심한 사람들이라는 점을 꼭 기억하세요.


Dan Ciampa의 <Why New Leaders should be wary of Quick Wins> <체인지 그라운드>를 참고


카페에서 일이나 공부를 하면 잘 되나요? 아니면 도서관에서 잘 되나요? 마감이 있을 때 일이 잘 되나요? 아니면 여유가 있을 때 일이 잘 되나요?


사람마다 '스윗 스팟'이란 게 있습니다.

스윗 스팟이란 테니스나 골프에서 공이 가장 잘 날아가게 만드는 최적점을 의미합니다. 공부나 일에 있어서도 생산성과 효율을 최대치로 끌어올려 주는 스윗 스팟이 있습니다. 이것을 알아낸 사람들은 남들보다 쉽게 좋은 성과를 거두지요.


어떻게 스윗 스팟을 찾아낼 수 있을까요?

뇌가 작동하는 방식을 알아야 합니다.

신경심리학자이자 뉴로 리더십의 전문가가 쓴 책 <뇌를 읽다>가 그 답을 알려줍니다.


우리 뇌는 적당한 자극이 있을 때 가장 활발해집니다. 자극이 약하거나 너무 강하면 수행하는 성과가 나빠지죠. 어느 순간 최적의 자극, 스윗 스팟에서 최고의 성과가 나타나지요.

자극이란 스트레스입니다. 마감에 대한 압박이 될 수도 있고, 주위 소음이 될 수도 있습니다.


그렇다면 최적의 자극이란 어느 정도일까요?

한가하게 회사일을 하고 있다가 갑자기 한 시간 안에 임원회의에서 프레젠테이션을 해야 한다는 지시가 떨어집니다. 어떤 사람은 완전히 겁에 질리는 반면, 어떤 사람은 활기에 차 있거나 오히려 발표를 기대하는 것처럼 보이기까지 합니다. 


사람마다 스윗 스팟은 이렇게 달라집니다.

겁에 질렸다면 좌측 성향 성과자, 기대가 되었다면 우측 성향 성과자입니다. 조용한 도서관에서 공부가 잘 된다면, 마감 없이 여유를 가질 때 일이 더 잘 된다면, 당신의 스윗 스팟은 남들보다 조금 왼쪽에 있습니다.


대화 소리가 들리는 카페에서 공부가 잘되고, 마감 하루 전에 일이 잘 된다면 스윗 스팟이 남들보다 오른쪽에 있는 것입니다. 성향이 우측 끝에 가까울수록 압박감을 느끼는 상황에서 일을 더 쉽게 해냅니다.

이들은 평범한 사무실에서는 무료함을 느끼지만, 위기가 발생하면 주변에서 가장 먼저 찾는 사람들이죠. 이들은 일부러 마감 전에 일을 더 벌여 놓고 해치웁니다.



좌측 성향 성과자들은 예측 가능성과 확실성을 필요로 합니다. 규칙과 시스템을 좋아하고 마감과 같은 스트레스를 기피하지요. 흔히 우측 사람들이 좌측 사람들을 저평가하는 경우도 있지만, 잘 생각해보면 그렇지 않습니다.


꼼꼼하게 실험하고 연구 결과를 분석하여 노벨상을 받은 과학자들, 자기 소설을 열일곱 번씩 새로 쓰는 작가처럼 좌측 성향이지만 높은 성과를 낸 사람들은 많습니다.


중요한 것은 자신의 스윗 스팟을 찾고 이를 활용하는 것입니다. 내가 어느 정도의 자극에서 최고의 컨디션을 발휘하는지 알아야 합니다. 앞으로 일주일 동안 일이 잘 되는 순간 자신이 어떤 환경에 있었고, 일이 잘 안될 때는 자극 수준이 얼마였는지 의식해봅시다.


스윗 스팟을 알았다면 그에 맞게 환경을 구축해야 합니다. 장소를 고르고 마감을 넉넉하거나 혹은 빡빡하게 잡는 것입니다. 가능하다면 직업 선택까지 성향에 맞게 한다면 더 좋겠지요.


<뇌를 읽다>는 이 스윗 스팟에 영향을 미치는 신경전달 물질로 도파민, 노르아드레날린, 아세틸콜린을 꼽고, 이들의 머리글자를 따서 '최고의 성과 DNA'라고 이름을 붙였습니다.


신경물질계의 킴 카다시안이란 별명을 가진 도파민은 이름처럼 흥분과 자극, 위험과 관련되어있습니다. 최상의 기량을 발휘하려면 그 일을 통해 즐거움과 보람 같은 보상을 느껴야 하는데, 도파민이 이 보상감을 관리합니다.


노르아드레날린은 일종의 각성제 역할을 합니다. 더 적은 자원으로 더 짧은 기간 안에 더 좋은 성과를 달성하기 위해 자신을 채찍질할 때 노르아드레날린이 분비됩니다. 이 분비량이 증가할수록 도전정신이 충만해집니다.


아세틸콜린은 학습 능력에 관여합니다. 우리가 아기일 때 가장 활발하게 분비되는데, 아기들은 적은 노력으로 많은 정보를 강력하게 빨아들일 수 있습니다. 성인이 된 우리는 의식적으로 노력해야 아세틸콜린을 분비할 수 있습니다. 신체 운동을 하거나 새롭고 놀라운 경험에 노출되는 것입니다.


이외에도 <뇌를 읽다>는 뇌과학을 통해 몰입하는 법, 감정을 조절하는 법, 좋은 리더가 되는 법까지 알려줍니다. 일하는 방법을 고민하고 있다면 이 책을 일독하시기 바랍니다.


프레데리케 파브리티우스와 한스 하게만 공저 <뇌를 읽다> <책그림>을 참고


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