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당신의 능력은 지금까지 인정받아 왔는가?

더는 아니더라도 당신이 잘한 만큼이라도 인정받았는가?

세계적인 바이올리니스트 조슈아 벨의 연주회는 10만원이 넘는 입장료에도 수천 명이 몰려 매진된다. 하지만 그가 허름한 복장으로 지하철역에서 연주했을 때, 40억원이 넘는 바이올린으로 최고의 연주를 선보였음에도, 음악을 듣고 멈춘 사람은 거의 없었다.

천명이 넘는 사람들이 그의 앞을 지나갔지만, 단 7명만이 잠깐이라도 멈춰서 그의 음악을 들었다. 결코 무시해서는 안 될 진실이 여기에 있는 것이다. 진실은 아름답지만 개똥 같은 것도 많다.

'능력은 그 자체로 빛을 발하지 않는다'라는 점이다.

어쩌면 당신은 뛰어난 잠재력을 가지고 있는 인재일지도 모르지만, 누구도 그 사실을 알아채지 못할 수 있다. 당신은 자신의 능력을 남들에게 보여줄 수 있어야 한다.

책 <어떻게 능력을 보여줄 것인가>는 이렇게 말한다.

열심히 노력하기만 하면 모두가 인정해줄 것이라 믿어 왔는가? 안타깝지만 당신은 틀렸다. 당신이 얼마나 유능한 인재인지 단번에 알아보는 상대란 거의 존재하지 않는다.

당신은 자신의 능력을 키우는 데 대부분의 시간을 쏟아부었다.

대학에 합격하기 위해, 취업하기 위해 공부하며 능력을 한 단계씩 성장시켰을 것이다. 하지만 시행착오를 거듭한 후에야 당신은, 힘들게 얻은 능력들이 성공을 보장하지 않는다는 사실을 확인한다. 게다가 능력도 없는 동료들이 당신을 앞질러버렸다.

왜일까?

당신 자신을 제대로 팔 수 있는 준비를 갖추도록 해준 사람이 아무도 없었기 때문이다.

어쩌면 여러분은 액자 없는 예술품일지도 모른다. 아무리 뛰어난 예술품이라도 우리는 그게 박물관에서 고급 액자 안에 들어있을 때 그 가치를 알아본다. 우리를 증명해줄 근사한 액자가 필요한 이유다.

능력을 보여주는 방법을 알아야 한다.

실력을 쌓는 것이 중요한 만큼 보여주는 것도 중요하다. 얄팍한 처세술이라고 생각할지 모르겠지만, 이것은 여러분이 외출 전에 거울을 보는 것과 비슷하다. 머리를 손질하고, 로션을 바르고, 옷을 다려 입는 이유는 사람들이 자신을 좋게 봐주었으면 하는 욕구가 있기 때문이다.

당신의 능력에 대한 자신감을 가지고 유감없이 펼쳐 보여야 한다. 책에서 제시하는 방법 중 꽤 강력한 3가지를 소개한다.

1) 상대의 기대치를 높여라

과제를 두고 당신에게는 3가지 선택지가 있다.

① 처음부터 기대치를 낮추는 겸손을 보이는 것이다. 그랬다가 마지막에 더 나은 성과를 보여주면, 사람들이 더 놀라워하지 않을까?라고 생각하면서...

② 정확하게 예상되는 성과만큼 상대에게 약속한다. 정확성은 높이 평가받는 특성이 있으니까.

③ 한껏 자신감을 드러내면서 탁월한 결과를 예측하는 것이다. 약간의 허풍쟁이가 되더라도...

우리는 지금까지 ①번과 ②번이 좋은 행동이라 배워왔다. 하지만 실험 결과, ③번이 가장 능력을 높게 평가받았다. ③번처럼 행동하고 나서 결과가 좋게 나오면, 당신은 '최고로 유능하다'라고 평가받는다. 설사 결과가 좋지 않아도 여전히 ③번은 ①번보다 2배 더 유능하다는 평가를 받았다.

옥스퍼드 대학에서 '보이는 능력'에 관해 연구한 저자는 다음과 같이 말한다.

상대방에게 당신이 이 분야에서 뛰어난 능력을 가진 사람이라 분명하게 말하고, 당신에게 맡겨진 과제에 자신감을 보여라. 그러면 사람들은 당신의 말을 믿고 또 그 인상을 굳건히 확인하게 될 것이다.

왜 기대치를 높이는 게 효과가 있을까?

그것은 '확증 편향' 때문이다. 우리는 자신이 선택한 것과 일치하는 정보만을 받아들인다. 일치하지 않는 정보는 무시한다. 명품 가방을 산 뒤 가방의 바느질 하나가 비뚤어진 게 보이면, 우리는 그것이 수작업의 증거라 생각한다. 하지만 싸구려 가방이었다면 제작자의 솜씨를 욕하게 된다.

누군가 당신에게 과제를 맡긴다면 이렇게 말해보자.

"걱정 마세요! 저는 이 분야에서 일을 최고로 잘 해내는 사람입니다."

2) 좋은 소식과 붙어 다녀라

사람들에게 전하고자 하는 좋은 소식이 있다면, 가능하면 그 소식을 당신과 연결하는 게 좋다.

당신이 자동차라면 좋은 소식은 광고 모델인 셈이다. 매력적인 광고 모델이 자동차에 가까이 있을수록 우리는 그 차를 좋게 볼 것이다. 실제로 그 모델은 차에 대해 제대로 모르지만...

'후광 효과'라는 게 있다.

유명 인사와 같이 사진을 찍으면 나도 유명해지는 것 같은 효과다. 좋은 소식을 전하면 내 이미지도 같이 좋아진다.

책은 다음과 같이 말한다.

좋은 소식을 전할 때는 전화나 이메일 대신 직접 나타나서 가능하면 직접 전달해라. 회의 석상에서 좋은 소식을 전하면서 자신을 돋보이게 하라. 짧게 이야기하고 공간 중앙에 자리를 잡아라. 가능하면 오랫동안 사람들의 시야에 머물러라.

한순간 한순간이 좋은 소식과 당신 사이의 연관성을 강화시킬 것이다.

3) 차려입어라

똑같이 종이에 서명하는 순간이라도 500원짜리 볼펜을 건네는 사람보다는 만년필을 건네는 사람에게 더 믿음이 간다. 컨설턴트라는 직업이 생겼을 때, 그들은 지위 상징의 중요성을 잘 알고 있었다. 그들은 자신이 원하는 지위를 가지고 있던 로펌의 변호사들처럼 옷을 입기 시작했다. 그리고는 자신들이 변호사와 비슷하게 기업 문제를 해결하는 전문가라고 홍보했다.

옷을 고를 때 당신에게 필요한 건, 지금 당신에게 맞는 옷이 아니라 당신이 갖고 싶은 지위에 맞는 옷이다. 무조건 비싼 옷을 사라는 것은 아니고 합리적인 가격 안에서도 적절한 이미지를 만들 수 있다.

책에는 이런 말도 나온다.

'세상은 불공평하다. 하지만 그렇다고 꼭 당신에게 불리한 것만은 아니다.'

당신이 지닌 능력만큼 혹은 그 이상으로 인정받고 싶다면, 망설이지 말고 책에 쓰인 여러 방법을 활용해보자. 콘서트홀에서 스포트라이트를 한 몸에 받으며 연주하는 최고의 바이올리니스트처럼, 당신도 당신만의 무대를 꾸밀 필요가 있다.

잭 내셔의 <어떻게 능력을 보여줄 것인가> <책그림>을 참고

직장 생활을 하다보면 하루에 몇 번씩 의사결정을 내려야 할 때가 있다. 그리고 이 의사결정은 혼자가 아닌 주로 집단에 의해 이뤄지는데, 개인보다는 다수의 선택이 더 탁월하다고 믿기 때문이다.

정말 '집단 의사결정'이 더 효과적일까?

안타깝게도 인류의 역사를 살펴보면, 집단이 개인보다 더 어리석게 행동하는 경우가 많다.

2003년 2월 1일 우주왕복선 컬럼비아호

대기권에서 재진입 하려다 기기 고장으로 상공에서 폭발해, 탑승중이던 승무원 7명이 전원 사망했다. 모두에게 충격과 슬픔을 안겨준 대참사였다.

그런데 사고 조사 후 NASA가 이 비극적인 사태를 피할 수 있었다는 사실이 드러난다. 하지만 피할 수 없었던 이유는 '잘못된 집단 의사결정'이었다.

당시 회의록을 분석한 결과, NASA의 집단 의사결정 과정에는 치명적인 문제점이 있었는데, 그들은 최악의 상황을 애써 피함으로써 위험을 고려하지 않았고, '집단사고'에 빠져 회의에서 반대 정보를 논의하는 것이 불가능한 분위기였던 것이다.

'집단사고'란 결속력이 높은 소규모의 집단에서 이의를 제기하는 것을 억제하고, 합의를 쉽게 이루려고 하는 경향이 있는 의사결정 과정을 말한다. 반대 의견을 내세울 수 없는 조직에서는 집단사고가 발생할 수 밖에 없는데, 이로 인해 비극적인 참사를 일으킨 NASA가 바로 전형적인 케이스라고 볼 수 있다.

특별한 조치를 취하지 않는 한, 집단 의사결정이 개인 의사결정보다 잘못될 확률이 높다. 도대체 왜 우리는 머리를 맞댈수록 더 어리석은 결정을 하게 되는 걸까? 책 <일취월장>의 저자 신영준 박사는 이렇게 말한다.

첫째는 '정보신호' 때문입니다. 다른 구성원이 공개적으로 말하는 정보를 존중하다 보니, 자신이 아는 바를 밝히지 못하는 거죠. 예컨대 정보를 더 가진 직원이 있으면 내 의견과 같지 않아도, 상대가 옳을 거라 생각해 내 의사를 개진하지 않는 것입니다.

둘째는 '사회적 압력' 때문인데, 사람들은 사회적 압력을 느끼면 불이익을 피하기 위해 침묵을 선택하게 됩니다. 당신이라면 반대 의견을 내놓으려고 할 때, 그 의견을 주장한 사람이 상사라면 쉽게 반대할 수 있나요? 

셋째는 '극단화'로, 집단이 선호하는 방향으로 더 극단적인 결론으로 이끈다는 것.

넷째 '정보누락', 다수가 호응하는 정보를 더 신뢰하게 만들어, 소수의 정보는 무시됩니다.

이러한 영향력과 4가지 문제가 집단에서 잘못된 의사결정을 내리도록 하는 것이다.

그렇다면 실패를 줄이는 방법은 무엇일까? 그것은 바로 '반대자를 내세우는 것'이다.

반대 의견을 내는 데에 아무런 거리낌이 없고, 특히 회의 때 직급에 상관없이 자유롭게 발언할 수 있는 분위기가 만들어져야 한다.

악마의 변호인 Devil's Advocate 혹은 레드팀 제도를 활용해도 좋은데, 악마의 변호인은 무조건 반대 의견을 내는 사람을 뜻하고, 레드팀은 본래 팀의 실행계획을 비판하거나 무산시키는 임무를 받은 팀을 말한다.

그러니 진정성 있게 반대하는 사람이나 팀이 있다면, 성공적인 의사결정을 위해 적극 활용하면 좋다. 한 실험에서 진정성 있는 반론자는 형식적인 악마의 변호인보다 해결책을 48%나 더 많이 내놓았고, 그 질도 좋았다고 한다.

"이제는 죄를 바꿔야 합니다. 서로에 대한 의견 차이를 죄로 여기는 '죄'를 용서하지 말아야 합니다. 그래야만 '집단 의사결정'은 실패가 아니라 성공으로 향할 수 있으니까요."

조직에서 잘못된 의사결정을 내리나요?

그렇다면 당장 반대자를 내세우세요!

일을 성취하여 월등히 성장한다 <일취월장>

일을 잘하기 위한 8가지 원리를 알려주는 비즈니스 지침서입니다.

일취월장 국내도서 저자 : 고영성,신영준 출판 : 로크미디어 2017.12.07 상세보기