자기계발 건강정보 습관 공부방법

이미 오래 전 아시아 시장의 잠재력을 지켜보고 2007년부터 싱가포르에 이주한, 미국의 유명한 투자가 짐 로저스는 지금 당장 한국으로 이사하고 싶을 정도로 대한민국에 굉장한 매력을 느낀다고 말한다.

자신의 두 딸에게 중국어를 가르치며 아시아의 경제부흥에서 기회를 엿보고 있다.

그런데 '한국에 이사하라'라는 그의 코멘트는 지금까지 짐 로저스가 말해온, '한국은 그렇게 매력적인 투자처가 아니다'라는 예전의 말과는 상반되는 이야기다.

왜 그런 말을 했을까?

그것은 바로 북한이 시장을 개방할 가능성이 크기 때문이라는 것이다.

북한이 개방하면 한반도는 세계에서 가장 경제성장률이 높은 나라가 될 것이라고 본 것. 북한의 저평가된 잠재력과 다양한 자원이 한국의 첨단 기술을 만난다면, 중국의 전성기 못지않은 커다란 시너지를 낼 수 있다는 입장이다.

실제로 전 세계의 많은 개발도상국들도 한국어를 배우며, 그의 한국 대세론 주장을 뒷받침하고 있다.

그는 2015년에 자신의 전 재산을 북한에 투자하겠다고 공공연하게 말하고 다닌 적이 있었다. 한편으로 북한이 미국을 위협하지 않고 순수하게 시장을 개방해서 세계 시장에 진출한다면, 엄청나게 발전할 가능성이 크다고 많은 전문가들은 견해를 밝혔었다.

사실 그 시기에 그런 예측을 했던 것 자체는 매우 무모하고 무책임한 발상이기는 했다.

하지만 이제는 독재 체제 밑에서 모든 자산이 저평가되어있고, 모든 주변 강대국들은 북한 투자에 군침을 흘리고 있는 실정이다. 그리고 북한을 잘 이끌어줄 첨단 기술과 자본력이 있는 한국이 실탄을 준비하며 버티고 있다.

만약 북한이 전 세계의 투자처로 시장을 개방하고 주식시장도 만들어진다면, 그야말로 꿈의 투자 기회가 될 것이라고 짐 로저스는 내다보고 있다. 김정은과 트럼프가 만났고 곧 또 다른 남북정상회담과 북미정상회담이 다시 예정되어 있는 등, 한반도 정세에 큰 긍정적인 에너지가 넘치고 있다.

게다가 최근 중국은 한반도 문제는 남북미가 알아서 할 일이라며 한발 빼는 모습마저 보이고 있다. 중국도 미중 무역전쟁 때문에 더 이상 미국을 거스르는 행동을 하고 싶지 않은 모습도 보인다. 북한은 지속적으로 개방 의지를 보이고 있으므로 이런 기회를 잘 활용하는 것이 중요할 것이다.

짐 로저스는 북한의 자유무역지대 10군데 정도에 투자를 시작한 중국인이 있다고 말하면서, 나중에 그들이야말로 중국에서 가장 부자가 될 것이라는 전망을 하고 있다. 그리고 본인의 ‘북한 화폐에 투자하겠다’라는 의중도 같은 맥락으로 보인다.

한 투자자의 전망에 너무 큰 비중을 둘 필요는 없겠지만, 오랫동안 아시아와 중국 시장을 관찰해온 전문가가 한국 역시 커다란 기회가 있을 것이라는 말이 무슨 의미인지 한번쯤 신중히 고민해보는 것도 좋을 것이다.

<Travel Tube>를 참고

가정, 직장, 취미, 어떤 분야든 최고의 파트너를 만나면 삶은 몇 배로 즐거워진다. 하지만 공짜는 없다. 최고의 누군가를 만나기 위해 우리는 상대의 마음부터 얻어야 한다.

누구보다 사람의 마음을 얻는데 뛰어나 350년간 세계 최고 부자를 지킨 가문이 있다.

산골마을의 농장주에서 시작해, 세상에 엄청난 역사적 기록을 남긴 이 가문은 사람들의 마음을 얻어 새로운 시대를 태동시켰다고 말한다.

뿐만 아니라 미켈란젤로 Michelangelo 같은 천재 화가를 최고의 예술가로 길러냈고, 갈릴레이 갈릴레오 Galilei Galileo를 후원해 천문학 발전을 가져왔다. 도대체 어떻게?

1) 무엇보다 의리와 신용부터 보여주자

15세기 초반, 실질적으로 메디치 가문을 일으킨 은행가 '조반니 디 비치 데 메디치 Giovanni di bicci de' Medici'. 그는 당시 후발주자였던 메디치 은행의 로마 점장으로 시작해 은퇴하는 삼촌의 뒤를 이어 직원 17명의 은행을 인계받는다.

이때 본점을 피렌체로 옮기게 되는데, 역사는 거기서 시작된다.

메디치 은행에서 대출을 받은 후 8년간 거래를 지속한 추기경 코사. 이후 그가 교황으로 선출되며 소규모 은행 메디치는 갑자기 교황의 주거래 은행으로 바뀌게 된다.

조반니 디 비치는 모든 게 잘 돌아가는 듯했으나, 얼마 지나지 않아 교황이 폐위되어 체포되고 거액의 벌금을 물기에 이른다. 최대 고객이 빚까지 떠안고 몰락하게 된 이 상황에, 조반니 디 비치는 폐위당해 감옥에 갇힌 교황에게 거액의 돈을 빌려주며 끝까지 돌봤고, 임종 후에는 화려한 묘지까지 마련해준다.

당시 은행업에서 가장 중요했던 비즈니스 가치는 바로, '의리와 신용'이었다. 이들은 그 사례로 '한번 거래한 고객은 절대 버리지 않는다'는 것을 명확하게 보여줬던 것이다. 물론 메디치 은행 역시 큰 타격을 받았지만, 새로운 교황으로 선출된 마르티누스 5세는 메디치 은행을 교황청의 주거래 은행으로 지명했고, 그때부터 업계 1위 은행으로 올라선다.

2) 아끼지 말고 전폭적으로 지지하자

평범한 피렌체 소년 미켈란젤로를 위대한 화가로 만든 건 메디치 가문의 로렌초 Lorenzo de' Medici였다. 우연히 '산 마르코 수도원' 근처에 있던 메디치 정원을 산책하다가, 조각 연습을 하고 있던 한 소년을 만난다.

그날 소년 미켈란젤로는 사냥과 목축의 신 '파우누스'의 두상을 연습 삼아 조각하고 있었는데, 늙은 파우누스의 얼굴 치고는 가지런히 뻗은 흰색 치아가 돋보이는 작품이었다. 로렌초는 소년에게 다가가 '늙은 할아버지 이빨 치고는 너무 가지런하지 않니?'라고 말했다.

다음날 같은 장소를 산책하던 로렌초는 어제 만난 소년이 조각해놓은 늙은 파우누스의 완벽한 조각을 보고 감탄을 금치 못해, 곧바로 그 소년을 메디치의 양자로 입양한다. 그때부터 미켈란젤로는 웅장한 메디치 저택에서 생활하며, 당대 최고의 인문학자들에게서 새로운 학문과 사상을 배우고 철학자들로부터 플라톤 철학과 미학을 배우게 된다.

이후 르네상스 예술은 미켈란젤로에 의해 최고의 아름다움으로 발전한다.

3) 틈틈이 끊임없이 새로운 대화를 하자

코시모 데 메디치 Cosimo de' Medici는 새로운 시대에 걸맞은 새로운 생각의 틀을 만들기 위해 다양한 공부를 하던 중, '아리스토텔레스와 플라톤의 차이에 대하여'라는 강연에 흥미를 느끼게 된다. 그때부터 플라톤 사상에 관심을 갖게 되어 플라톤 아카데미를 세우고, 틈나는 대로 그곳을 방문해 사람들과 철학적 토론을 하게 된다.

당시 전 유럽으로 확장되던 메디치 은행을 경영하느라 눈코 뜰 새 없이 바빴던 코시모. 집무실에는 늘 판단하고 결정해야 할 사안들이 산더미처럼 쌓여있었음에도, 틈만 나면 아카데미로 찾아가 책 읽고 함께 토론하며 밤을 지새우기 다반사였다.

팍팍한 삶에 '무엇이 나를 가장 큰 행복으로 이끌어줄 수 있을까?'와 같은 질문을 던지고, 토론을 했던 이유는 무엇이었을까?

사람들과의 대화를 통해 직관과 통찰이 생긴다는 것을 알았던 것이다. 단순히 일상적 대화가 아닌,

'공부하고 토론하며 새로운 생각을 교환하는 행위가 영원히 지혜롭게 사는 방식을 가르쳐준다'는 사실을 그는 알고 실천하기를 마다하지 않았던 것이다.

상대의 마음을 얻는 것, 그 자체가 목적일 때 이 방법은 힘을 가진다.

메디치 가문 역시 그들이 누린 부와 명예 그리고 권력 모두, 사람의 마음을 얻기 위한 수단이었지 목적은 아니었다고 말한다.

김상근 저 <사람의 마음을 얻는 법> <지식을 말하다>를 참고

기획 컨셉이 정해지면 아이디어를 확장해야 한다.

'우리 모두 아이디어를 생각해볼까?'

어떻게 하면 좋은 아이디어를 생각해 낼 수 있을까?

전문가들이 추천하는 방법은, '컨셉을 토대로 무조건 많은 양의 아이디어를 내는 것'이다.

아이디어를 끌어내기 위한 여러 방법 중 가장 많이 사용하는 것은 '브레인스토밍'이다. 이것의 사전적 의미는, '브레인(머리)을 써서 문제에 스토밍(돌격) 한다'라는 의미다.

좋은 아이디어를 내기 위한 브레인스토밍의 첫째 원칙은, '어떤 주제에 대해 가급적 많은 아이디어를 도출하는 것'이다. 여기서 아이디어의 질은 양에 비례한다는 사고가 바탕이 되고 있다.

전문가들이 추천하는 <많은 아이디어를 도출하는 5가지 조건>을 알아보자.

1) 아이디어의 양을 중요시한다

질은 양에 비례한다. 아이디어가 많을수록 기발한 아이디어를 발견할 가능성이 커진다. 100개의 아이디어 중에서 기발한 것은 10개를 넘기기 힘들다.

2) 자유로운 분위기를 만든다

딱딱한 회의실과 무거운 분위기로는 기발한 아이디어를 도출하기 어렵다. 새롭고 자유로운 분위기에서 구성원들은 더 편하게 아이디어를 생각할 수 있고, 편안하게 소통하는 과정에서 새로운 발상이 떠오른다는 점을 잊지 말자.

3) 아이디어를 조합한다

서로 벤치마킹을 적극 추천한다. 다른 사람의 아이디어에 적극 편승하고, 다른 아이디어를 혼합하면서, 더 좋은 아이디어로 발전시키는 훈련을 해보자.

4) 비판하지 않는다

아이디어를 듣자마자, '아~ 이건 좀 별로인데...?'라고 말하는 경우가 있다. 브레인스토밍 하면서 끝날 때까지 좋고 나쁨을 평가해서는 안 된다. 제약이나 터부를 배제하고, 터무니없는 아이디어라도 그 사람의 생각을 인정해주는 분위기가 있어야 한다.

아이디어를 제시한 시점에는 불가능하더라도, 다른 아이디어와 조합하면 실현 가능한 아이디어도 많이 있음을 알 수 있다. 절대로 팀원의 의견을 무시하거나 배제하지 말아야 한다.

5) 아이디어는 공공의 것이다

아이디어와 개인을 동일시하지 않는다. 직책의 높낮이에 따라 아이디어가 결정되면 안 되며, 모든 아이디어는 개인의 것이 아니라 팀의 것이라는 점을 명심해야 한다. 좋은 팀에 속해있기 때문에 좋은 아이디어가 나오는 것이다.

좋은 아이디어는 한 사람에게 종속되거나 소유되지 않는다. 브레인스토밍을 진행하다 보면 다른 사람들의 아이디어를 무시하거나 비판하는 경우가 많다.

그럴 때는 이 <5가지 조건>을 모두가 분명히 기억하도록 하자. 그 속에는 '다른 사람의 의견을 존중하는 마음'이 담겨있다.

모두가 존중받고 의견을 자유롭게 말할 수 있는 브레인스토밍 문화를 만들어보자.

미야자와 마사노리의 <도쿄대 교양학부 생각하는 힘의 교실> <체인지 그라운드>를 참고

사람이 80년을 산다고 할 때,

첫째는 수면으로 침대에서 32년을 보내고,

둘째는 직장에서 일하며 16년을 보낸단다.

눈 뜨고 살아가는 시간 동안 가장 많은 시간을 일하면서 보내는 것이다.

그러니 인생에 여러 행운이 있다고 할 수 있지만, 최고를 꼽으라면 좋은 상사와 함께 일하는 것이라고 말할 수 있겠다. 그런데 현실은 어떤가? 좀 살아본 사람이라면, 먼저 한숨부터 내쉬며 좋은 상사 만나는 게 로또 맞을 확률과 비슷하다는 생각부터 든다.

안타깝게도 현실은 좋은 상사보다 나쁜 상사가 훨씬 많기 때문이다. 심하면 전생에 뭔 잘못 때문에 이런 시련을 겪는지 업보를 들먹이곤 한다. 상사에 대한 '희망 없음'의 글은 SNS에서도 엄청난 순간 댓글로 인기짱이다.

일의 스트레스보다 상사의 무능력 때문에 힘들어하는 사람이 너무도 많다.

오랜 기간의 온라인과 오프라인 상담을 통해, 모두가 싫어하는 상사의 5가지 특징을 뽑아봤다. 최소 이 5가지만이라도 참고하여 반성하고 개선해보려 한다면, 좋은 상사로 거듭 날 수 있지 않을까?

1) 무조건 '열심히'가 정답이라 착각한다

'열심히'는 정답이 될 수 없다. '제대로'가 정답이다. 과거 고속 성장기엔 무작정 열심히 해도 되는 시절이 실제로 있었다. 하지만 지금은 아니다. 대부분의 시장에서 승자독식 현상이 벌어지고 있기 때문에, 더 디테일하게 제대로 일하지 않는다면 노력은 단 1%의 보상도 받지 못할 실정이다.

그렇다고 '열심히'를 포기하라는 말은 아니고, 물 들어올 때는 힘껏 노를 저어야 하고, 위기 때는 사력을 다해 산소호흡기 떼기 전에 살아서 일어나야 한다.

시도 때도 없이 매 순간 죽어라 일하라는 것은 정말 터무니 없는 소리다. 열심히 해야 하는 때와 호흡을 고르는 시간을 구별하여, 부하 직원들의 업무 강도를 조절해 줄 수 있는 것이 좋은 리더의 조건이다.

2) 학습 능력이 없다

리더의 가장 큰 역할은 새로운 문제와 만나는 순간에 앞장서는 것이다. 새로운 문제를 다루기 위해서는 현상을 파악해야 하는데, 그때 요구되는 능력이 바로 학습 능력이다. 안타깝게도 우리나라 성인은 이 능력의 기반인 문해력과 수리력이 나이가 들어가면서 떨어진다.

통계로 봐도 그렇고 기업 강연하며 현장에서 부딪혀봐도 그렇다. 정말 열심히 공부해야 할 위치에 있는 상사들이 공부하지 않는다는 것을 쉽게 알 수 있다. 엑셀, 파워포인트 같은 기본적인 프로그램도 사용할 줄 몰라 쓸 때마다 부하 직원을 부르는 상사를 보면, 회사에 계속 다녀야 하는지 자괴감이 든다.

3) 과거에 집착한다

말끝마다 '예전에는 말이야~'라고 하면 부하 직원은 할 말이 없어진다. 예전은 예전일뿐, 지금과 상황이 다르다. 기술 발달 속도가 상상을 초월할 만큼 빨라지며 파괴적 혁신이 일상화되고 있다.

그 결과로 과거에 영광을 누렸던 기업들이 급변하는 비즈니스 환경에 적응하지 못해 사라지고 있다. 반면 새로운 변화에 적응하고, 이를 이용하는 기업들의 성장 속도는 비교할 수 없을 정도로 빨라지고 있다.

예전엔 <포춘> 500대 기업의 시가총액이 1조가 되는데 20년이 걸렸다. 그런데 1998년 설립한 구글은 8년이 걸렸고, 2009년 창업한 우버는 3년, 2011년 만들어진 스냅챗과 오큘러스는 겨우 2년이 걸렸다.

상황이 이런데도 과거에 사로잡혀 호랑이 담배 피우던 시절을 얘기하면 정말 답이 없다. 지금은 VR로 호랑이를 만나고, 3D 프린터로 호랑이를 직접 만드는 이야기를 해야 할 때다.

4) 객관적인 평가를 하지 못한다

중요하면서도 어려운 일이다. 많은 상사가 객관적으로 평가한다고 생각하겠지만, 실상은 그렇지 못하다. 얼마나 쉽게, 편견에 휩쓸려 사람을 평가하는지 알 수 있는 사례는 차고 넘친다.

한 연구에서 동일 인물의 사진을 가지고 키를 195Cm와 165Cm로 수정한 후, 실험 참가자들에게 사진 속 인물의 리더십을 평가하게 했다. 결과는 195Cm가 리더십이 25% 더 있을 것이라고 평가 받았다.

목소리 또한 리더십 평가에 영향을 미쳤고, 면접이 이루어지는 시점도 평가를 교란시켰다. 이럼에도 치맥을 함께 자주 하면 인사고과에 영향을 준다는 말을 들으면, 정말 정신 나간 평가 방식이라 말하지 않을 수 없다.

5) 업무 지시가 명확하지 못하다

일할 때 제일 피곤한 스타일 중 하나가 바로 이것이다. 업무 지시만 정확해도 사실 업무의 반은 끝났다고 해도 과언이 아니다. 그런데 지시를 명확하게 하기 힘든 경우도 있긴 하다. 여기서 핵심은 업무 지시보다는 그 지시를 실행했을 때, 결과를 대하는 상사의 태도에 있다.

모호한 지시도 자율성이라는 관점으로 보면 그렇게 나쁘지 않을 수 있다. 특정 가이드라인이 없으므로 실무자가 자신의 역량으로 다양한 시도를 해 볼 수 있기 때문이다.

하지만 문제는 결과가 좋지 않을 때다. 상사에게 필요한 것은 실행에 따른 어떤 결과에도 의사결정권자로서 책임을 지는 것이다. 그런데 잘되면 그냥 넘어가면서 자신이 잘 이끌어서 일이 잘됐다고 착각까지 하고, 잘못되면 쥐잡듯 왜 일을 그 모양으로 했냐고 구박하면, 이런 상사는 정말 답이 없다.

하급자로서 이런 상사로부터 생존하려면, 애매한 지시를 받았을 때는 즉각 구체적인 사항을 꼭 질문하자. (딱히 대답은 잘 못해 주겠지만...)

모두가 싫어하는 상사의 5가지 특징을 정리해 보았다. 어떤가, 공감하는가?

그런데 되물어야 할 것이 있다. 그렇다면 우리는 리더로서 준비되고 있는가?

상사가 되었을 때 업무 지시를 명확히 할 수 있고, 학습 능력이 뛰어나고, 객관적인 평가를 할 수 있을까?

그렇다고 대답할 수 있는 사람이 과연 얼마나 될까? 나 자신부터 깊이 반성해보자.

출처 : 신영준, 고영성 공저 당신의 성장을 위한 에세이 <뼈있는 아무말 대잔치> 

유튜브에서 '뼈아대'를 검색하면, 두 작가의 심화 강연을 시청할 수 있습니다.

내가 가끔 방 청소를 하려 마음먹었을 때, 갑자기 누가 청소를 시키는 경우가 있다. 이런 경우 이상하게도 방금 전까지 청소를 하고 싶던 마음이 완전히 사라지면서 갑자기 청소하기가 싫어진다.

도대체 이렇게 되는 이유는 무엇일까?

<반영조직>의 저자이자 쿠퍼실리테이션그룹의 대표 구기욱 씨는 이렇게 말한다.

똑같이 하는 일이라고 해도 하고 싶었던 마음이 사라지는 이유는, 바로 나의 자유와 성취가 사라졌기 때문입니다. 자유가 있다는 것은 자신이 선택권과 결정권을 가지는 것을 의미합니다.

'방 청소 좀 해라!'

누가 이렇게 말하는 순간, 나의 선택권과 결정권은 사라지게 됩니다. 청소하는 것이 내 결정으로 시작된 것이 아니라, 다른 사람으로부터 시작한 것으로 변질되어 버리기 때문입니다.

즉, 나로부터 시작한 것 다시 말해, 내가 결정해서 행동한 일이 아니라면 결과를 이룬 후 느끼는 성취감 역시 내 것이 되지 못합니다.

이런 상황은 사실 회사에서도 똑같이 일어나고 있습니다. 상사가 시키는 일을 하다 보니 일에 대한 몰입도와 성취감이 낮아집니다. 자유와 성취감이 사라질수록 조직 전체의 성과가 떨어지는 건 당연한 수순입니다.

이런 문제를 극복하기 위해 '반영조직'이라는 개념을 제안합니다.

반영조직이란, 구성원의 의지가 의사결정에 늘 포함되는 조직인데요, 일에 대해 스스로 결정하고 책임지기 때문에, 구성원들이 자유와 권한을 가지고 일을 할 수 있습니다.

그렇다면 반영조직은 어떻게 만들 수 있을까요?

먼저 조직의 가장 핵심적인 활동인 회의에 대해 말씀드리면, 반영조직의 회의는 해결하고자 하는 문제에 대해 관심을 가진 구성원들이 한자리에 모여 거리낌 없이 의견을 개진하고, 서로 생각을 교환하고 발전시켜 해결안을 찾아내는 과정입니다.

일반적인 회사의 회의 문화를 보면 권한 있는 한 사람이 최종 의사결정을 내리는데, 그게 효율적으로 보이니까 조직에 도움이 될 거라고 생각하기 때문이죠. 하지만 이런 단독 결정 문화는 구성원의 자유와 성취를 박탈하게 되고, 일하는 재미를 잃어버린 채 주인의식을 갖지 못하게 만듭니다.

회의 시작부터 구성원의 의지를 담아내기 시작하면 논의 과정에서 공정하고 합리적으로 그들의 의견을 반영하기 때문에, 결과물인 프로젝트에 대해 애착과 실행 의지를 갖게 됩니다. 회의 결과로 만들어진 프로젝트에 대해 스스로 수행하고자 하는 프로젝트를 선택하게 하고, 실행의 바탕에 리더의 지지, 자원 공급, 제도의 마련 같은 조직적 차원의 지원이 필요합니다.

이처럼 구성원들이 내린 결론이 실행되고 그 결과를 직접 마주할 때, 구성원들은 자부심을 갖게 됩니다. 만약 효과를 내지 못하고 실패한다 해도 그 실패를 책망하지 않고, 실패 원인을 탐색하고 다시 구성원의 의견을 반영하여 합의에 따른 결정을 내리게 되면, 그들은 높은 소속감과 주인의식을 가지면서 일할 수 있습니다.

이런 선순환이 반복적으로 일어나는 조직이 바로 반영조직입니다.

회사가 최고의 성과를 내면서 구성원들 또한 성장하는 방법은 바람직한 조직에 대한 철학을 기본으로 만들어집니다.

지금의 조직은 '반영조직'의 조건인 성취감과 자유를 지킬 수 있는 철학을 제대로 갖추고 있는가? 그렇다면 실질적으로 어떻게 회의를 해야 할까?

1) 목적

반영 회의를 진행하기 전, 어떤 목적으로 회의를 할 것인지 확정하는 단계

2) 조성

목적에 맞는 참여자, 시간, 장소, 도구 선정 및 참여자의 참여 욕구를 자극하는 단계

3) 표출

표출된 아이디어를 인과, 연관, 절차 등의 구조로 파악하여 정리하는 단계

4) 정렬

참여자 내면의 정보, 지식 등을 꺼내 놓는 단계. 실행될 수 있도록 책임과 기한을 명확히 하는 단계

5) 탐색

정렬된 아이디어를 근거로 추가적인 가능성, 인과관계, 합리성 등을 탐색하는 단계

6) 평가

제기된 아이디어와 대안 중에서 의사결정을 위해 필요한 평가 기준을 확인 및 적용하는 단계

7) 결정

평가를 바탕으로 구성원의 의견을 최대한 반영하여 대안을 최종 선택하는 단계

8) 실행

결정된 시행안이 실제로 실행되는 단계

구기욱 저 <반영조직>과 <체인지 그라운드>를 참고

세계적인 명 감독들이 할리우드를 떠나 넷플릭스로 이적하고 있다.

마틴 스콜세지, 데이비드 핀처, 봉준호 그리고 박찬욱 등이 대표적이다. 그 이유는 무엇일까? 넷플릭스가 감독들에게 최대한의 자유를 보장했기 때문이다.

반면에 전통적인 할리우드의 제작사들은 많은 것을 간섭했다.

특정 배우를 써야 한다거나, 흥행을 목적으로 시나리오를 수정하는 것은 물론, 촬영 일정부터 세트 관리 등 시시콜콜한 것까지 참견하곤 했다.

그 결과 자본의 간섭에서 벗어나 창작의 자유를 찾고자 하는 많은 감독들이 넷플릭스로 둥지를 옮겼고, 넷플릭스는 DVD 대여나 비디오 스트리밍 서비스를 뛰어넘어 기존 영화 산업을 위협하는 강력한 콘텐츠 제작사로 성장할 수 있었다.

이처럼 자유를 보장하는 문화가 단순히 영화 제작 방식에 머무는 게 아니라, 넷플릭스를 페이스북, 아마존, 구글과 더불어 21세기 최고의 기업으로 거듭나게 만든  경영 철학 때문이라는 이야기가 있다.

넷플릭스의 최고 인재 책임자였던 패티 맥코드는 이를 '자유와 책임의 문화'라고 말한다.

"과거의 인재관리 방식은 직원들이 제대로 일하고 있는지 확인하기 위해 노력해왔지만, 그것은 직원들에게서 권한을 뺐고 그들을 어린아이 취급하며 겁쟁이로 만드는 것에 불과합니다. 그들이 더 빨리 움직이고, 더 많은 것을 해내도록 만들려면 직원들을 어른으로 대접해야 합니다."

넷플릭스는 영화감독들에게 했던 것처럼 직원들에게도 충분한 자유를 주었다. 가장 대표적인 것이 바로 '휴가 정책이 없는 정책'이다. 회사 차원의 휴가 정책을 없애고, 대신 직원들에게 자신이 적절하다고 여기는만큼 휴가를 가져도 좋도록 허용했다.

그 결과는 어떻게 됐을까?

예전과 다를 바 없었다.

직원들은 여름에 1~2주 휴가를 가거나 가족과 모임을 위해 이따금 하루를 쉴 뿐이었다. 무절제하게 휴가를 남발하며 근무를 소홀히 하는 직원은 없었다.

"직원들은 자유를 남용하지 않습니다. 그들은 자유를 얻은 만큼 책임을 다할 줄 알았죠. 회사가 직원들을 어른으로 대할 때, 직원들도 어른으로서 행동하게 됩니다. 직원들의 생산성을 높이기 위해 근무 실태를 감시하거나 성과급을 주는 것은 효과가 없습니다. 어린아이의 숙제를 검사하고 잘하면 사탕을 주는 것과 다름없죠.

어른에게 동기를 부여하는 것은 목표를 설정하고 이를 성취하는 데 있습니다. 자신이 중요한 일을 하고 있고, 그것에 도움을 준다는 믿음이 있을 때 그들은 열정을 발휘합니다. 이를 위해서는 모든 팀원이 자신이 무슨 일을 하는지 명확히 알고 있어야 합니다. 자신이 하는 행동으로 인해 회사에 어떤 이익이나 손해가 발생하는지 깨닫게 되면, 바로 그 순간 자유와 책임이 공존하는 문화가 탄생합니다.

경영의 가장 중요한 역할은 오로지 훌륭한 팀을 만드는 것뿐입니다. 필요한 인재를 채용하고 그들에게 필요한 도구와 정보를 제공하면 됩니다. 그러면 그들은 기꺼이 '빛나는 일'을 해낼 것입니다."

패티 맥코드의 <파워풀 : 넷플릭스 성장의 비결>을 참고

잘 나가는 조직의 특성은 무엇일까?

1) 리더

2) 직원의 애사심

3) 리더와 직원의 관계

4) 복지

정답은 당연히 4가지 모두 필수 요소다.

잘 나가는 조직의 특징을 하나로 정의할 수는 없다. 여러 조건이 유기적으로 맞물려야 조직이라는 생명체에 활력이 생기기 때문이다.

그렇지만 그중에서도 중요한 특징을 굳이 하나만 꼽자면, 리더와 팔로워의 관계라고 말할 수 있다. 잘 나가는 조직의 대표적인 특징은, 리더는 팔로워의 권리를 중요하게 생각하고, 팔로워(직원)는 자신의 의무를 정확히 인지한다는 것이다.

하지만 대부분 조직에서 안타깝게도 리더는 직원의 의무만 강조하고, 직원은 자신의 권리만 주장한다.

'호의가 계속되면 권리인 줄 안다.'

이 명대사가 바로 여기서 생겨난 것이다.

사실 호의는 복지와 같으므로 권리가 돼도 괜찮다. 하지만 권리를 누리기 위해서 직원은 자신의 의무를 다해야만 한다.

리더 역시 마찬가지다.

직원에게 의무만 강조할 게 아니라 그들의 권리를 보호해줘야 한다. 이렇게 말하는 리더들이 있다.

'권리를 보호해주려고 해도 직원들이 고마워할 줄을 몰라요.'

직원들은 왜 고마워할 줄 모르는 걸까?

첫째는, 리더가 제공하는 호의(권리)가 직원들에게는 진짜 호의가 아니기 때문이다.

일례로 직원을 대상으로 하는 강연의 경우, 많은 기업들이 업무 외 시간인 오전 8시 또는 오후 7시에 강연 시간을 갖는다. 이 경우 감사함을 느끼는 직원이 과연 몇 명이나 될까? 리더가 너무 좀스럽다.

둘째, 직원이 감사함을 느끼는 데까지는 시간이 걸리기 때문이다.

하지만 이 사실을 잘 모르는 조급증 걸린 수많은 리더들은, 잠깐의 호의만으로 직원들이 얼른 감사함을 느끼길 바란다. 감기 걸린 사람에게 감기약 줄 테니 1분 만에 나으라는 소리나 다름없다.

이런 하소연을 하는 직원도 있다.

'저는 권리에 대한 의무를 잘 알고 있어요. 하지만 제 상사는 그 어떤 권리도 제공할 생각이 없어요.'

이럴 경우엔 단순하다. 권리를 주장하거나 이직을 하거나 하면 된다.

단, 그전에 먼저 자신이 의무를 정말 다하고 있는지 생각해봐야 하며, 평소에는 업무 외 시간을 이용해 자신의 역량을 꾸준히 길러놓아야 한다. 그래야 권리를 보장받을 수 있는 곳에 쉽게 이직할 수 있다.

당신은 직원의 권리를 중요하게 생각하는 리더인가?

아니면, 자신의 의무를 정확하게 알고 있는 조직원인가?

잘 나가는 조직의 특징을 파악하고 제대로 된 리더십과 팔로우십을 발휘한다면, 당신의 팀 역시 모든 사람들이 존중하는 잘 나가는 조직이 될 것이다.

<체인지 그라운드>를 참고

혹시 창업을 꿈꾸고 있습니까?

패기 넘치는 많은 젊은이들이 큰 꿈을 가지고 스타트업에 도전하고 있다. 대기업에 들어가는 것이 더 이상 자아실현과 성공을 보장해줄 수 없는 시대. 자신이 하고 싶은 일을 쫓아 창업을 하는 것은 분명 매력적인 일이다.

하지만 그렇다고 패기로 무작정 도전하다가는 큰코다치기 십상이다. 스타트업을 성공시키기 위해서는 상상할 수 없을 정도의 많은 노력이 필요하다. 사람들이 흔히 간과하는 스타트업에 대한 진실을 알아보자.

1) 스타트업은 특별하다는 착각

우리는 중소기업에 다닌다는 것은 자랑으로 생각하지 않으면서, 스타트업에서 일하는 사람은 '있어 보인다'라고 여기는 경향이 있다. 하지만 스타트업은 번역해보면 '이제 막 시작하는 기업'이다. 주변을 둘러보면 스타트업이라고 해서 완전하게 특별한 아이디어는 많지 않은데, 기존 시장에서 새로운 방식의 마케팅을 하거나 소프트웨어적인 요소를 가미하는 경우가 대부분이다.

스타트업이라는 타이틀만으로는 특별한 경쟁력을 가질 수 없다. 스타트업을 성공시키려면 번뜩이는 아이디어도 중요하겠지만, 일반적인 기업을 운영하는데 필요한 능력도 갖춰야 한다. 아이디어는 물론이고 마케팅, 재무, 인사 등 여러 방면에 능통해야 살아남을 수 있다.

2) 10년 안에 망할 확률 90% 이상

이는 스타트업뿐만 아니라 모든 자영업의 현실이다. 10팀 중에 한 팀만 살아남는 세계에서 어떻게 버틸지 구체적인 각오와 계획이 필요하다. 그렇지 않은 상태로 막연한 희망만 가지고 뛰어들면 결과는 참담할 것이다.

3) 학습 능력이 매우 높아야 한다

스타트업이니까 자유로운 분위기에서 일하고 싶을 때 일하면 된다고 생각한다면 큰 오산이다. 회사가 자리를 잡으려면, 초반에는 모든 팀원이 슈퍼맨이 되어야 한다. 그리고 주어진 직책에 관계없이 필요하면 그때그때 배워서 여러 문제를 해결해야 한다.

법이나 세무에 관해서도 설명을 듣고 이해할 수 있어야 하고, 미국 같은 해외 유명 사례를 환경이 다른 한국 시장에 적용하려면 철저한 조사도 필요하다. 자신이 익숙하지 않은 분야에 대해 배우려는 열정이 없다면, 스타트업은 성공하기 힘들 것이다.

스타트업에 대한 3가지 진실을 알아보았다.

아무리 좋은 뜻을 가지고 있어도 스타트업을 창업하는 것만으로 세상을 더 좋은 곳으로 만들 수 있는 건 아니다. 꿈을 논하는 것도 좋지만 그만큼 냉정하게 현실을 바라볼 수도 있어야 한다. 그렇지 않으면 '먹고사니즘'을 해결할 만큼의 수입도 거두지 못할 수 있다.

스타트업을 정말 하고 싶다면 철저한 자기 점검이 필요하다. 자신이 치열한 경쟁에서 살아남을 수 있을 정도의 준비가 되어있는지 다시 한번 생각해보라.

신영준, 고영성 공저, 당신의 성장을 위한 에세이 <뼈있는 아무말 대잔치> 중에서

3년 동안 100번의 기업 강연을 했다.

강연 주제의 큰 틀은 '어떻게 제대로 공부할 것인가?'였다. 다양한 회사를 경험하면서 한국 기업들의 공통적 특징을 알게 되었다.

1) 주간 보고 = 주간 소설

회사의 핵심은 보고다. 회사는 보고로 시작해서 보고로 끝난다고 말해도 과언이 아니다. 그래서 어느 회사를 가든 주간 보고서를 작성하는 이야기에는 반응이 좋다. 이는 우리 사회가 저(低)신뢰 사회이기 때문에, 보이지 않는 과정을 인정해주지 않아서 비롯된 비효율이다.

2) 강연만 봐도 기업문화가 보인다

인사 담당자가 직원들의 충성도를 올려줄 강연을 요청하는 경우가 많다. 강연장에 임원이 나와서 열심히 듣는 회사는 확실히 조직문화가 좋았다. 당연히 강연 참여도 더 활발했고 질문도 많이 받았다.

3) 질문을 못하는 게 아니다

우리나라 사람들은 질문을 잘 못하거나 안 한다고 하지만 그렇지 않다. 질문할 수 있는 환경이 조성되지 않았을 뿐이다. 어떤 질문이든지 좋다며 분위기를 조성하면 사람들은 질문하기 시작한다. 질문할 수 있는 환경을 조성해주자. 그렇게 되면 회사의 소통이 더 원활해질 테고, 업무와 인간관계 측면에서 회사의 수준이 올라갈 것이다.

4) 성장의 욕구가 강한 사람도 의외로 많다

전부는 아니지만 자기계발 욕구가 강한 회사원들이 생각보다 많다. 하고는 싶은데 어떻게 해야 할지 몰라 포기하거나 시작하지 못한 사람도 많다. 일단 거창한 목표 잡지 말고 배경 지식이나 교양을 늘리는 공부가 효과적이다.

전문성을 키우려고 교과서부터 펴는 경우가 많은데, 그러면 너무 지루해서 쉽게 포기한다. K-MOOC 같은 양질의 무료 강연이나 관련 분야 블로그 글을 읽으며, 공부 관성을 만드는 것도 좋은 방법이다.

5) 전반적으로 기업문화는 유연해지고 있다

우리나라 모 대기업은 10년 전만 해도 SKY 출신들이 앞다투어 지원했다. 그러나 이제는 보수적인 기업문화로 지원자가 현저히 줄었다.

반대로 대기업 혹은 중견 기업이 된 스타트업이 매우 빠른 속도로 기존 대기업 인재들을 역으로 빨아들이고 있다. 자율적인 조직문화를 자랑하는 스타트업이 연봉조차 대기업 수준으로 주기 때문에 실력자들이 스타트업으로 옮기는 추세는 점점 강화될 것이다.

강연을 듣는 20~30대는 아이들이 자랐을 때 회사의 부장이나 임원이 되어 있을 것이다. 그런데 공부를 안 해서 능력 없는 상사가 과연 우리 아이들을 '칼퇴'시켜 줄 수 있을까? 그러니 99%는 자신의 발전을 위해, 1% 정도는 우리 아이들의 칼퇴를 위해 '공부했으면 좋겠다.'

출처 : 신영준, 고영성 공저, 당신의 성장을 위한 에세이 <뼈있는 아무말 대잔치>  

유튜브 '뼈아대'에서 두 작가의 제대로 된 강연을 시청할 수 있습니다.