자기계발 건강정보 습관 공부방법

평범한 맨투맨 티셔츠에 이 로고 하나가 붙으면, 가격이 100만원 이상으로 뛴다. 이성보다 감성이 앞서는 미친 브랜드, ‘슈프림’이다.

먼저 슈프림을 말하려면 이 남자, ‘제임스 제비아’를 빼놓을 수 없다.

그는 1963년 미국에서 태어났지만, 1살 때 영국으로 건너가 19살까지 유년시절을 영국에서 보낸 영국인이다. 그는 10살 때 부모님이 이혼하면서 돈이 없어 배터리 공장에 취직해 일하는 등, 꽤 터프한 10대 생활을 보냈다.

20살이 되던 1983년 다시 미국으로 건너오는데, 그는 뉴욕에 오자마자 소호에 있는 스케이트 샵에서 일을 하며 돈을 벌기 시작한다. 그렇게 돈을 모아 6년뒤 뉴욕에 자신의 편집샵을 오픈했다. 이때 샵을 열면서 한 남자의 눈에 띄게 되는데, 바로 ‘숀 스투시’이다.

숀 스투시는 브랜드 스투시를 만든 스케이트 업계에서는 전설적인 인물이다.

숀이 제비아에게 같이 스투시를 만들자고 제안하면서 제비아는 스투시의 창립멤버가 된다. 지금은 시들해졌지만 90년대 스투시의 인기는 장난이 아니었다.

당연히 창립멤버들은 꽤 많은 돈을 벌었다. 하지만 성공에 취한 스투시는 처음에 보였던 파격적인 행보를 이어나가지 못하고, 옷에 로고만 찍어 판매하는 안일한 방식을 택했다.

이에 실망한 제비아는 스투시를 떠나며 1994년 12,000달러를 들여 맨하탄에 슈프림을 오픈했다. 이때 그의 나이 31살이었다.

슈프림은 제비아가 지난 11년간 뉴욕에서 쌓은 스케이트 보드 업계의 모든 노하우를 발휘한 브랜드였다. 그 1호 매장은 보드를 타고 안으로 들어와 중앙에까지 보드를 탈 수 있게 설계해서, 보더들에게 가장 힙한 장소로 자리잡았다. 이후 슈프림은 25년간 쉼 없는 인기행진을 누리게 된다.

슈프림이 나온 후 지금까지 큰 인기를 누리는 데는 몇 가지 이유가 있다.

첫째, 당시 젊은 층이 가지고 있던 시대에 맞서는 반항정신은 슈프림의 컨셉과 맞아떨어졌다.

실제로 슈프림은 뉴욕에서 악명 높은 보더, 래퍼, 힙스터의 악동들을 직원으로 채용하고, 그들을 크루로 대하고 지원했다. 이후 슈프림 크루들이 잘 나가게 되면서, 슈프림은 성공적으로 추종자들을 만들며, 더욱 핫한 브랜드로 자리잡았다.

또 당시 가장 잘 나가던 캘빈 클라인 속옷 광고에 자신들의 스티커를 붙이는 등 각종 화제를 낳는 행동을 벌이게 된다. 당시에는 이런 행동으로 캘빈 클라인에게 고소까지 당했지만, 이후에는 놀랍게도 당시 캘빈 클라인 모델이었던 케이트 모스와 협업을 하면서, 그들이 뉴욕 거리에 붙이고 다녔던 바로 그 모습을 티셔츠로 프린트해서 정식 발매까지 했다.

둘째, 제비아는 모든 슈프림의 제품을 출시 날짜를 정해놓고 한정판으로 출시하는 전략을 펼쳤다.

수요가 많아 훨씬 더 많이 판매할 수 있어도, 아무리 인기가 많아도, 슈프림에는 리오더라는 개념이 거의 없다. 그래서 슈프림의 팬들은 자신들이 원하는 제품을 구하기 위해 안달이 나기 시작했다.

슈프림 제품이 판매되는 날을 Drop Day라고 하는데, 뉴욕을 기준으로 매주 목요일 오전 11시에 신제품을 출시한다. 그러니 매주 수요일 밤부터 그 새로운 ‘드랍’을 구하려고 거리에서 전쟁이 벌어진다.

특히 화제가 되는 상품이 발매될 때는, NYPD가 출동해 아예 발매를 못하게 하는 일까지 발생하기도 했다.

셋째, 상상 이상의 콜라보레이션.

슈프림은 전 세계 패션 관계자들에게 콜라보는 이렇게 해야한다는 것을 알려준 교과서 같은 브랜드이다. 지금은 상상치도 못하는 브랜드들의 콜라보가 흔하지만, 슈프림 이전에는 그렇게 파격적인 콜라보는 상상도 하지 못했었다.

1996년 반스와의 콜라보를 시작으로, 나이키, 에어조던, 노스페이스, Comme Des Garcon, 리모와 등의 브랜드들은 물론이고 키스 헤링, 제프쿤스, 리차드 프린스, 플레이 보이 등 다양한 아티스트와 매체들과도 협업 했다.

그 중 압권은 뭐니뭐니해도 2017년에 있었던 루이비통과의 콜라보였는데, 실제 슈프림은 2000년도 루이비통의 로고를 자신들의 스케이트보드에 무단으로 찍어내 루이비통에게 고소를 당한 전력도 있었다.

하지만 17년 후 슈프림과 루이비통의 콜라보는 그 해 패션계에서 있었던 가장 큰 뉴스로, 발매일 일주일 전부터 캠핑을 하는 사람이 나타나기도 했다.

끝으로, 상상을 초월하는 그들의 상상력이다.

‘스케이트 보드 브랜드가 뭘 이런 것까지 만들어?’라고 생각될 정도로 특이한 물건을 많이 만드는데, 스탬프, 절단기, 도끼, 소화기, 목장갑, 벽돌까지, 놀라운 건 이 모든 제품들이 현재는 매진되어 프리미엄까지 붙어 팔린다는 사실이다.

소화기는 발매되자마자 1분만에 완판되었고, 50달러 정도에 판매된 슈프림 벽돌은 현재 이베이에서 800달러 가까이에 팔리고 있다.

2018년 8월에는 종이신문인 뉴욕 포스트 첫 면에 슈프림 로고만을 인쇄한 콜라보 신문이 발매되었는데, 이 신문은 모든 인쇄본이 바로 매진되면서 프리미엄이 붙어 팔리는 사태까지 벌어졌다.

슈프림은 이렇게 돈을 쫓지 않지만 돈이 알아서 따라오는 가장 쿨한 브랜드가 되었는데, 이런 인기에도 불구하고 아직도 전 세계에 11개 매장만 운영하고 있고, 그 매장을 방문해본 사람들은 드랍데이가 아니면 매장에서 구경할 옷도 거의 없고 직원들의 불친절함에 고개를 젓기까지 한다.

하지만 슈프림은 최근 사모펀드 기업 ‘칼라일 The Carlyle Group’에 지분 50%를 5,500억원에 매각하면서 엄청난 돈을 벌었는데, 항간에서는 최대의 이윤을 추구하는 칼라일 사모펀드에 지분을 넘기면서 슈프림의 고유한 쿨함이 없어지는 게 아니냐는 우려의 소리까지 나오고 있다.

칼라일 그룹은 지분 매입 몇 년 후 프리미엄을 얹어서 되파는 것으로 유명한데, 일각에서는 베르나르 아르노 회장의 LVMH(루이비통&헤네시)에서 이 지분을 다시 사들일 가능성이 유력하다고 한다.

이미 오프화이트 Off White의 수장 버질 아블로를 들이면서 LVMH는 스트릿 패션의 힘을 느끼고 있다.

앞으로 슈프림의 행방은 어떻게 될까? 추억의 브랜드? 아니면 정통 클래식?

<Money Swagger>를 참고

전세계 190개국 1억 3천만 명의 유료회원을 가진 세계 최대 동영상 서비스, 시가총액 1,600억 달러 (174조원)의 괴물 기업. 엔터테인먼트 산업에서 시장 판도를 가장 크게 변화시킨 미디어 브랜드, 넷플릭스를 탐구해보자.

매사추세츠 주 보스턴에서 태어나 보든 대학교에서 수학을 전공하고 스탠퍼드 대학교에서 컴퓨터 과학으로 석사학위를 받은 ‘리드 헤이스팅스’ 넷플릭스의 창업자.

어느 날 헤이스팅스는 비디오를 빌려보게 된다. 당시는 대여료를 내고 비디오를 빌려와서 시청한 뒤 정해진 기간 안에 반납하고, 반납이 늦어지면 연체료를 내는 시스템이었다.

그런데 헤이스팅스가 반납을 깜빡 했고 연체료를 무려 40달러나 내는데, 화가 난 헤이스팅스는 직접 비디오 대여사업을 해야겠다는 생각을 한다.

그렇게 빡쳐서 1997년 (큰 사건은 홧김에 우연히 생기는 일이라고…?) 만들어진 회사가 넷플릭스였다.

넷플릭스는 인터넷(net)과 영화(flicks)에서 따온 이름으로, 컴퓨터 과학을 전공한 헤이스팅스가 인터넷으로 영화를 유통하겠다고 애초부터 생각했기 때문이라고 한다.

처음엔 비디오를 우편 배달하는 사업으로 시작했다.

새롭게 등장한 미디어 저장매체인 DVD의 상용화가 시작됐는데, 헤이스팅스는 이 DVD에 완전히 꽂히게 된다. 왜냐? 무겁고 부피 크고 깨지기 쉬운 비디오보다 얇고 가벼운 DVD가 배달하기 쉬웠기 때문이다.

인터넷으로 대여 신청을 하면, 부직포 봉투에 담긴 DVD가 고객에게 배달되고, 반환은 가까운 우체통에 놓거나 자택 우편함에 넣으면 배달직원이 회수해가는 방식으로 운영했다.

이용요금은 대여료와 연체료를 받는 방식이 일반적이었는데, 헤이스팅스도 처음엔 이 시스템을 도입했다.

하지만 특별한 발전이 없자 파격적인 변화를 주는데, 바로 연체료를 없애버린 것이다.

대신 한 달에 20달러의 구독료를 받았으며, 한 번에 3개의 DVD를 빌릴 수 있고 대여기간은 반납 전까지 무제한. 하지만 다음 DVD 대여 전에 빌렸던 DVD를 반납해야 하는 방식이었다.

이런 구독시스템을 이용한 고객들은 아주 만족했고, 넷플릭스는 점차 성장하게 된다.

그 당시 미국 비디오 대여사업의 절대적 1인자는 블록버스터였는데, 이 회사는 2013년 파산하게 된다. 넷플릭스 때문은 아니고, 그 회사 자체적으로 엉뚱한 짓을 하다가 망했다.

경쟁 기업이 사라지고 나니 넷플릭스는 자연스레 업계 1위가 됐다.

DVD 대여 사업을 시작한지 10년을 넘기던 2007년, 넷플릭스는 OTT 서비스를 시작한다. 셋톱박스 없이 인터넷으로 볼 수 있는 동영상 서비스, 우리나라의 SK 브로드밴드, KT 올레TV, LG U+ 같은 셋톱박스가 있어야 동영상을 볼 수 있는 것과는 달리, 인터넷이 되는 곳이면 어디서든 볼 수 있는 서비스로 요즘 대세인 유튜브도 OTT에 해당한다.

고객들은 광고 때문에 시간 낭비하는 TV를 떠나 넷플릭스로 갈아타는 코드커팅 현상이 일어나기 시작했고, 2013년 유료회원은 미국 최대 케이블방송 HBO의 가입자 수를 넘어섰다.

지금은 전세계 1억 3천만 명의 유료회원을 가지고, 2018년 5월에는 세계 최대 미디어 기업인 디즈니의 시가총액을 뛰어넘기도 했다.

넷플릭스는 다른 경쟁 동영상 서비스에 비하면 콘텐츠 수가 적다. 하지만 사용자는 점점 더 늘어나고 있는데, 비결은 무엇일까? 바로 빅데이터를 적극 활용하고 있는 것이다.

시청자에게 영상을 본 뒤 별점을 매기게 하고 선호 영상을 분석해서, 다음 영상을 추천하는 알고리즘 시스템을 도입했다.

그 덕분에 쓸데없이 많은 콘텐츠보다는 적지만 유용한 콘텐츠를 확보하게 된다.

2013년 넷플릭스가 직접 제작한 드라마 ‘하우스 오브 카드 House of Cards’

이 드라마는 시청자들의 빅데이터를 분석해서 원하는 연출 스타일과 좋아하는 배우를 예측하는데, 데이비드 핀처 감독의 연출과 케빈 스페이시가 주연을 맡는 것을 시청자들이 좋아한다는 결과를 얻게 된다.

그리고 사람들은 주말에 드라마를 몰아서 보고 주변에 입소문을 잘 낸다는 사실을 파악하고, 한 시즌을 한꺼번에 몽땅 공개했는데, 드라마를 본 시청자의 85%가 만족하는 초대박 콘텐츠가 탄생했다.

이 때문에 ‘인공지능이 시나리오를 쓰는 것 아니냐?’라는 루머까지 등장했지만, 그것은 사실이 아니다.

하우스 오브 카드가 대박이 터지자 더 적극적으로 콘텐츠 제작에 나서기 시작했다.

2019년까지 매년 20편 이상의 자체 콘텐츠를 제작하겠다는 목표를 세웠다. 2014년에 제작된 마르코 폴로는 시즌 당 9천만 달러 (1천억원)를 투자한 드라마로, 이 정도면 HBO의 왕좌의 게임과 맞먹는 규모라고 한다.

넷플릭스의 영향력이 커져감에 따라 세계 곳곳에서 넷플릭스를 경계하는 목소리가 생겨났다.

칸 국제 영화제는 2018년부터 넷플릭스 영화를 상영하지 않기로 한 바, ‘영화란 극장에서 상영되어야 한다’라고 생각하는 사람들이 넷플릭스에서 만드는 영화를 영화로 인정해주지 않으면서 벌어진 일이다.

유럽연합에서는 넷플릭스나 아마존 등의 OTT 서비스에 유럽 현지에서 제작하거나 투자한 콘텐츠 비중을 30% 이상으로 맞춰야 한다는 새로운 규제안을 발표했고, 독일과 프랑스 등의 국가들은 현지 수익의 2%를 세금으로 납부해야 한다는 발표를 했다. 우리나라도 넷플릭스 규제가 시작됐는데, 국회는 방송통신발전기금을 내도록 하는 방안을 추진하고 있다.

이런 규제들 가운데서도 넷플릭스는 성장하고 있지만, 내년에는 넷플릭스에게 강력한 라이벌이 등장할 예정이라고 한다. 역사와 전통을 자랑하는 세계 최대 미디어 기업 디즈니.

디즈니는 MLB가 설립한 비디오 스트리밍 플랫폼 뱀테크를 인수했으며, 2019년부터는 자체 스트리밍 서비스를 출시할 예정이다.

그리고 이후 제작될 토이스토리4, 겨울왕국 후속편, 라이온킹 라이브 액션판 등 기대작들을 모두 유통할 계획이고, 자사 계열 브랜드 ESPN의 스포츠 영상도 스트리밍 할 예정이다.

독점 스트리밍을 위해 넷플릭스와의 계약은 중단할 것이라고 하니, 디즈니와 넷플릭스의 한판 승부는 어떻게 될까?

넷플릭스는 어떤 히든카드를 내밀지 앞으로의 관전 포인트다.

<Zattwo ZVS> <세상의 모든 지식>을 참고

세계 최고의 IT 기업 ‘구글’.

그러나 그들도 처음에는 고난을 면치 못했다.

2000년 초 미국 IT 업계는 새로운 광고 엔진을 두고 치열한 경쟁을 벌이고 있었다.

가장 유력한 우승 후보는 ‘오버추어 overture’였는데, 그들은 막강한 자금력과 풍부한 인력을 보유하고 있었다.

그러나 구글은 작은 기업에 불과했고 그들이 만든 ‘애드워즈 엔진’은 제대로 된 결과를 보여주지 못했다.

구글의 창립자인 래리 페이지는 이 문제를 해결하기 위해 고심했고, 어느 날 회사 주방에 단 3단어가 적힌 작은 쪽지를 적어놓았다. ‘이 엔진 형편없네’ 그리고 이 쪽지 한 장이 모든 것을 바꿔놓았다.

구글의 엔지니어였던 제프 딘은 카푸치노를 마시기 위해 들어선 주방에서 우연히 쪽지를 발견했고, 비슷한 문제를 처리한 기억이 떠올라 누가 시키지도 않았지만 엔진을 손보기 시작했다. 그리고 마침내 문제를 해결할 수 있었다.

‘애드워즈 엔진’ 덕분에 구글은 순이익이 1,000억원을 넘어서게 되었고, 세계적 기업으로 성장할 수 있었다.

그 사이 오버추어는 내부 분열과 관료주의에 발목이 잡혀 구글에 밀려날 수밖에 없었다.

지금도 구글은 모든 수익 플랫폼에 이 광고 엔진을 얹어서, 굳세고 창대한 미래를 기약하며 잘 먹고 살고 있다.

왜 똑 같은 과제를 수행하면서 어떤 프로젝트는 성공하고, 어떤 건 실패하는 걸까? 이 질문의 답을 찾기 위해 MIT에서 연구가 시작되었고, 성공하는 프로젝트의 공통점이 드러났다.

비결은 바로 ‘높은 소통 수준’.

케미가 뛰어난 집단은 아무리 복잡하고 어려운 문제도 일사불란하고 재빠르게 처리했다.

무엇이 높은 수준의 소통을 불러오는 걸까?

비슷한 나이? 비슷한 학력? 같은 대학이나 지역 출신?

그런데 정작 구성원들의 화합을 좌우하는 요인은 다른데 있었는데, 바로 ‘책상 간격’이었다.

최고의 팀을 만드는데 뛰어난 지능이나 폭넓은 경험은 큰 역할을 하지 않았다. 오히려 책상의 위치와 거리가 소통 수준과 긴밀한 연관이 있었다. 거리가 가까울수록 사람들의 소통 빈도가 늘어난 것이다.

높은 소통 수준을 이루기 위해서는 단순히 많이 마주치는 것이 무엇보다 중요한 셈이었다.

세계 최대 신발쇼핑회사 ‘자포스 Zappos’를 (2009년 아마존이 인수.합병) 운영하는 토니 셰이 CEO는, 소통의 원천이 ‘충돌’이라고 말한다.

“저는 돌발적으로 이뤄지는 사람들의 만남을 ‘충돌’이라고 부릅니다. 충돌이 모든 조직의 기본이자 화합을 이끌어내는 핵심 요소입니다.”

그는 사람들 사이에서 더 많은 충돌을 만들기 위해 사무실 동선 조절을 넘어, 자포스 본사를 둘러싼 거대한 땅을 매입해 사원들을 위한 도시를 짓고 있다.

“저는 온실을 짓고 있습니다. 사람들이 교류하고 화합할 수 있는 공간을 만드는 것이죠.”

래리 페이지가 적은 쪽지를 제프 딘이 발견하지 못했다면, 구글은 아무도 모르게 사라져버렸을지도 모른다. 그러나 구글의 창립자와 한 엔지니어는 회사 주방에서 쪽지로 ‘충돌’했고, 그 결과는 기적 같은 성과로 돌아왔다.

모든 회사가 직원들로 하여금 소속감을 높이고 화합하기를 원하지만, 신입 연수 때 일장연설을 늘어놓는다고 직원들의 소속감이 높아지지는 않는다. 오히려 소속감과 협동심은 사람들이 마주치는 가운데 오고 가는 소소한 친밀감에서 발생한다. 이를 위해 성공하는 기업들은 고급 커피머신을 설치하고 휴게실을 넓히는 일을 마다하지 않는다. 단지 휴게실의 테이블을 10인용으로 바꾼 것만으로도 생산성이 10%나 향상된 경우도 있다.

직원들의 소속감을 높이고 화합을 이끌어내고 싶다면 더 많이 충돌해야 한다.

얼굴 한 번 보지 못하고, 마주치면 고개를 조아려야 하는 ‘회장님’을 상대로 소속감은 발생하지 않는다. 게다가 우리 사회에는 여전히 경영진이라는 특권의식에 휩싸여 갑질과 폭언을 일삼는 사람들도 있다.

더 나은 조직문화를 만들고 싶다면, 근본적인 소통을 개선해야 한다.

구성원이 충돌할 수 있는 공간을 만들어라. 그리고 그 충돌에 기꺼이 참여하라. 그것이 최고의 케미를 만드는 비결이 될 것이다.

대니얼 코일 저 <최고의 팀은 무엇이 다른가>를 참고

포브스 2018년 순위 발표에 의하면, 전 세계에서 브랜드 가치가 가장 높은 기업은 애플이었다.

그러면 전 세계 모든 패션 브랜드 중에서 가치가 제일 높은 기업은 어디일까?

그 1위는 ‘루이비통 LOUIS VUITTON’이다.

매년 나이키와 1,2위 자리를 놓고 다투지만, 이번 왕관은 루이비통이 차지했다.

루이비통은 단순히 하나의 브랜드가 아닌 세계 최대의 패션&주류 그룹인 Louis Vuitton & Moet Hennessy, 줄여서 LVMH이다.

주류를 제외하고 패션 쪽만 보더라도 패션 제국이라는 명칭이 어색하지 않은데, LVMH안에 속한 루이비통 이외의 패션 관련 브랜드만해도 디올, 펜디, 지방시, 켄조, 마크제이콥스, 셀린느, 로로피아나, 리모와 등이 있고, 거기에 불가리, 위블로, 태그호이어, 제니스 등의 시계 브랜드, 겔랑, 메이크업포에버, 프레쉬, 베네피트같은 코스메틱, 그리고 세포라, 르 봉마르쉐 백화점, DFS면세점 같은 유통망까지 보유하고 있어 그야말로 패션하우스의 어벤져스라고 할 수 있다.

이런 제국을 가진 루이비통도 처음에는 포장가게부터 시작했다는데, 그들은 어떻게 이런 패션 제국을 만들었는지 기록을 뒤져 정리해보자.

창립자는 루이비통 Louis Vuitton이다.

1821년 프랑스 동부의 작은 마을에서 태어난 그는 14살에 아버지가 재혼하면서 집을 나왔는데, 어린 나이에도 그가 첫 목표로 삼은 도시는 파리였다. 당시엔 비행기나 기차는 커녕 자동차도 없던 시절이었다.

온갖 허드렛일로 입에 풀칠을 하며 대도시를 향해 조금씩 이동하면서, 2년만에 파리에 도착했다고 한다.

파리에 도착하면서부터 그는 상류층이 이용할만한 여행용 고급가방을 만들어야겠다는 꿈을 가진다. 실제로 이때는 여행을 한다는 것 자체가 곧 상류층이라는 것을 의미했다.

귀족이 아닌 일반 사람들은 농사를 지으며 자신이 살던 도시 외에는, 평생 동안 다른 곳을 가보지 못한 사람들이 대부분이었다.

루이비통은 파리에 도착하자마자 파리에서 가장 유명했던 가방 장인을 찾아갔고, 그의 제자로 들어가서 일을 배우기 시작했다. 배우며 그가 한 일은 귀족들의 짐을 싸주는 일이었다.

그런데 루이비통의 짐 싸는 방법은 섬세하고 고급스러운 디테일이 남들과는 달라, 귀족들 사이에서 최고의 포장 전문가로 소문이 나기 시작했다.

결국 그는 나폴레옹 3세의 황후인 외제니의 전담 패커가 되었다.

1854년 루이비통은 그간의 노력을 마침내 보상받게 된다. 외제니 황후의 후원으로 자신의 매장을 열었는데, 그가 파리에 온지 17년만의 일이었다.

루이비통의 이름을 걸고 낸 매장은 포장전문 가게였다. 이미 귀족들 사이에서는 최고로 포지셔닝 되었고, 거기에다 황후의 전속 패커라는 이력이 이미 붙어 있었다.

그의 포장가게는 말 그대로 번창하며 돈을 벌어들이기 시작했고, 그 당시 프랑스의 경제적 호황과 맞물려 대박이 났다. 돈 버는 사람은 물론이고 당시 휴양지로 여행을 가는 사람도 엄청나게 늘어났다고 한다.

그 당시 제작됐던 여행용 트렁크들은 목재로 만든, 무겁고 관처럼 생겨 쌓기가 매우 어려운 모양이었다.

루이비통은 파리에 온 후 20년이 넘는 동안 꿈꾸었던 여행용 트렁크를 만들기 시작하는데, 제작된 트렁크는 캔버스를 사용해 가볍고 전체가 각진 사각형 모양으로 여러 개를 적재하기도 편했다.

또한 프랑스 상류층들이 좋아할만한 고급스러운 디자인까지 갖추고 있었다.

그가 트렁크를 발매하자마자 후원자였던 황후는 물론이고, 사회 저명 인사들이 루이비통 트렁크를 구입하면서 발매 초기부터 대단한 인기를 누리게 되었다.

하지만 당시는 디자인이나 상표 등의 지적재산권이라는 개념이 없거나 모호하던 시절이었다. 루이비통이 만든 트렁크가 인기를 끌자, 많은 공방들이 비슷한 스타일의 모조품을 제작하기 시작했다.

루이비통과 그의 아들 조르주 비통은 모조품 때문에 많은 고민을 했고, 다른 모조품과 차이점을 한눈에 알려주려는 목적으로 그들은 역사적인 ‘다미에 Damier 문양’을 개발했다.

바둑판 모양의 격자 무늬 안에 자신들의 로고를 새긴 다미에는, 많은 패션하우스들이 자신의 브랜드를 알리기 위해 차별화하는 문양의 시초가 되었다.

루이비통이 사망하고 아들인 조르주 비통이 경영권을 물려받으면서, 그는 루이비통을 확장하기 시작한다.

먼저 그는 현재의 루이비통의 상징인 모노그램을 창안했다. 이것은 지금까지 루이비통의 가장 상징적인 문양이 되어있는데, 지적재산권이 애매한 바둑판 무늬에서 아예 LV를 교차하여 사용한 모노그램은, 다른 브랜드가 따라 할 수 없는 독창적인 아이콘이 되었다.

더구나 트렁크에만 한정되었던 라인을 다양한 가방을 만들면서 확장해나갔는데, 지금의 대표적인 키폴백이나 스피디백 등은 모두 이 시기에 만들어졌다. 특히 스피디백은 길거리에서 3초에 한번은 볼 수 있는 가방이라 하여 3초백으로 불리기도 했다.

이후 1900년대 후반까지 루이비통은 대를 이어가며 계속 가족경영을 하게 된다.

그러다가 1987년 루이비통은 당시 모에샹동&헤네시 그룹과 더 큰 기회를 잡기 위해 합병을 하게 된다. 이때의 합병으로 현재 LVMH 회장이자 유럽에서 가장 돈이 많은 베르나르 아르노가 등장하는데, 아르노는 자신이 가진 돈을 LVMH에 몰빵하면서 1인자가 되었고, 루이비통 가족들은 서서히 경영권을 잃어갔다.

합병 10년 후 루이비통은 자타가 공인하는 천재 디자이너 마크 제이콥스를 수석디자이너로 합류시키면서, 클래식 스타일과 트렌드를 함께 잡는 브랜드로 성장한다.

루이비통이 전 세계적인 인기를 이끄는 이유로 마크 제이콥스의 힘을 무시할 수 없는데, 그는 1997년부터 2014년까지 루이비통을 이끌면서 세상에서 가장 잘 팔리는 브랜드로 만들었다.

루이비통은 현재 쟁쟁한 브랜드가 모인 LVMH 안에서도 한 해 10조원이 넘는 매출을 올려 전체 매출의 3분의 1 가량을 차지하며, 최근에는 오프화이트의 버질 아블로 Virgil Abloh 같은 신선한 인물을 크리에이티브 디렉터로 앞세우면서 지속적인 변화를 추구하고 있다.

앞으로도 루이비통은 계속 럭셔리 패션 브랜드의 최강자로 군림할 수 있을까? 아니면 새로운 강자가 그들의 자리를 대체할까?

<아보카도> <Money Swagger>를 참고

친구와 처음 시작한 인터넷 배너광고 회사.

“직원이 10명도 안 되던 시절까진 매일 회사에 가는 게 즐거웠어요.”

직원이 100명 정도로 성장하고 수익도 증가한 탄탄대로를 달리던 그때,

“저는 이제 회사가 즐겁지 않다는 걸 깨달았어요. 내가 만든 회사에 가기 싫다니…ㅠㅠ”

회사가 커질수록 직원들 사이의 균열 또한 커짐을 깨달은 CEO 토니 셰이. 성공의 달콤함은 과감히 내려놓고 2년 후, 온라인 신발 판매 회사에서 다시 시도하는 그의 행복 찾기.

‘행복하지 않은 직원들로부터 좋은 서비스를 끌어낼 수 없다.’

그가 행복하기 위해, 직원들이 행복해지기 위해, 전 직원들과 고민하며 만든 핵심가치 중 하나 ‘소통’.

가장 먼저 직원들과 소통하기.

언제든 터놓고 이야기하도록 사무실의 문과 벽을 제거, 또 직원들 사이에 마련된 그의 자리.

“직원들의 대화에서 불만이나 좋은 의견들이 나오면 저도 바로 대화에 참여할 수 있어요.”

그리고 진심으로 고객과 소통하기.

‘어머니 신발을 주문했었는데, 어머니께서 돌아가셔서 반품 기한을 놓쳤어요.’

“저희 택배 직원을 보내 반품 처리해드리겠습니다.”

그리고 조화(弔花)를 전달해 고객을 위로했다.

‘신발을 주문하고 싶은데, 홈페이지에 제가 찾는 신발이 없어요.’

“그렇다면 다른 업체 사이트의 신발을 추천해드릴게요.”

심지어 10시간 43분 동안 한 고객과 상담한 직원을 칭찬하는 이상한 콜센터.

이 회사의 직원 평가 항목

‘하루에 얼마나 많은 상담을 했는가’가 아닌, ‘고객과의 소통 지수’

고객 재구매율 75%, 연 매출 10억 달러 달성, 일하기 좋은 기업 100개 중 6위. (포천 2011 선정)

“직원들이 서로 소통하고 이해할 때 더 많은 책임감을 느끼고, 같은 목표를 향해 열심히 일하게 돼요.”

2009년 거대 기업과 회사합병이 결정된 때에도, 모든 직원들에게 도착한 한 통의 메일.

‘회사 가족들에게,

메일 전체를 20분만 집중해서 읽어주세요.

오늘은 역사적인 날입니다. 합병 소식과 이유에 관해 이야기할게요.

단순히 합병되는 것이 아니라, 우리의 기업문화와 고용, 독자적인 경영방식을 그대로 이어가는 거예요.

From 토니 셰이, CEO

합병으로 동요할 것을 걱정하여 가장 먼저 직원들에게 보낸 A4용지 6장 분량의 메일.

회사의 동요를 새로운 도전과 기대로 바꾼 ‘공개적이고 정직한 소통’

세계 1위 전자상거래 기업 아마존이 이 회사를 인수하는 이유 역시,

“이 회사만이 가진 기업문화, 리더십, 전설적인 서비스 등을 얻기 위해서이다.”

- 세스 고딘, 마케팅 혁명가(?) -

직원 1,500명 규모의 회사가 소통을 통해 이뤄낸 기적

“세상을 뒤집는 혁신은 사람들이 같은 생활공간에서 마주치고, 부대끼고, 나누고, 협업하는 가운데 절로 나오는 것이다.”

- 토니 셰이, CEO -

이시즈카 시노부 저 <아마존은 왜 최고가에 자포스를 인수했나>, 토니 셰이 저 <딜리버링 해피니스>, <EBSCulture>를 참고

이런 경험 안 겪어 본 사람 없을 거다.

시험 전 날 갑자기 집중력이 높아져 ‘며칠만 더 빨리 시작할 걸…’ 때늦은 후회를 하던 경험.

프레젠테이션 전 날 아이디어가 떠올라 ‘시간이 하루만 더 있으면 좋을 텐데…’ 아쉬워하던 날.

왜 마감 전날에만 이런 일이 생기는 걸까?

이 문제를 해결할 수 있는 방법이 하나 있다.

‘스스로 데드라인 날짜를 정하는 것’

책 <일취월장>에는 생산성을 높일 수 있는 ‘데드라인 전략 사례와 연구’가 등장한다. 그 중 실리콘밸리에서 사업을 하기로 결심한 2명의 대학생을 주목해보자.

땡전 한 푼 없던 이들은 사업을 하기 전 먼저 최소한의 생활비를 벌어야 했다. 때마침 샌프란시스코에서 유명 컨퍼런스가 열렸는데, 이들은 괜찮은 아이디어를 하나 떠올린다.

‘외부에서 많은 사람들이 몰려올 텐데, 그러면 숙소가 모자라지 않을까? 방을 못 구한 사람들한테 우리가 쓰는 방을 빌려주는 건 어때?’

이후 이들은 방 렌탈 사업의 가능성을 보게 되었다.

‘집주인은 일시적으로 방을 제공해 돈을 벌고, 여행자들은 일반 숙박시설보다 가성비가 좋은 방을 얻을 수 있을 것이다.’

사람들을 연결할 웹사이트 개설을 위해 옛 룸메이트까지 합류했다.

하지만 초창기 사업은 초라했다. 돈이 부족해서 뭘 해도 잘 되지 않았고, 투자자들도 이들의 사업에 큰 관심을 가지지 않았다.

이 작은 회사는 그렇게 사라질 뻔 했는데, 운 좋게도 실리콘밸리에서 가장 권위 있는 스타트업 지원센터 와이 콤비네이터에 들어가게 되고, 초기 사업 지원금과 여러 인맥을 통해 사업 전반에 대한 지식을 쌓은 이들은 결국 사업을 성공시킨다.

그렇게 탄생한 ‘에어비앤비 airbnb’, 이 성공신화에 잘 알려지지 않은 숨은 비밀 하나.

‘우리는 와이 콤비네이터에서 3개월 동안만 도전한다. 그때까지 성과가 없으면 이 사업을 접는다!’

데드라인의 힘은 이들을 채찍질했고, 결국 그것이 회사를 살리게 된 것이다.

혹시 해커와 마라톤의 합성어인 ‘해커톤’에 대해 들어보았는가?

1999년 캐나다에서 시행한 컴퓨터 암호 개발 이벤트가 그 시초인데, 기획자, 디자이너, 프로그래머 등 5명 내외가 한 팀이 되어 마라톤처럼 쉬지 않고, 기획에서 프로그래밍을 거쳐 48시간 무박 2일 동안 프로토타입을 만들어내는 대회다.

페이스북은 이 해커톤을 사내행사로 차용했고, ‘좋아요’와 ‘타임라인’ 기능은 바로 여기서 탄생했다.

하버드 대학교 존 코터 교수는 혁신에 힘쓰는 100여개 기업을 조사해서, 무엇이 변화 도입에 있어 성공과 실패를 가져다 주는지 밝혀냈는데, 그것은 바로 데드라인을 설정해 1분 1초도 허투루 쓰지 않고 모든 열정과 시간을 쏟게 하는 것, 다시 말해 절박함을 느끼게 하여 모든 구성원들이 특정 문제에 몰입할 수 있게 만든 것이다.

데드라인만큼 사람을 피곤하고 힘들게 하는 것도 없지만, 데드라인은 생산성을 높여준다.

사소하지만 재미있는 연구 결과를 보자.

설문지를 작성해오면 5달러 보상금을 주는 실험이 있었다. A그룹에게는 기한을 정해주지 않았고 B그룹에게는 5일이라는 데드라인을 정해줬더니, A그룹은 25%만 설문지를 작성했고 B그룹은 66%나 설문지를 작성했다. 이게 바로 ‘데드라인의 힘’이다.

현재 결핍과 한계상황에 직면했는가?

그렇다면 혁신의 기회로 ‘관점’을 바꿔보라. 데드라인은 강력한 동기를 주는 최고의 무기다.

시간이 부족한 바로 그때가 당신이 혁신할 수 있는 최적의 타이밍이라는 것을 잊지 말라.

신영준, 고영성의 <일취월장>을 참고

할리우드 각본가, 닌텐도 Wii팀, 디즈니 픽쳐스 등 다양한 커리어를 쌓아온 저자 에릭 바커 Eric Barker.

그는 많은 예외를 목격하면서 일반적으로 믿는 성공법칙이 과연 맞는지 검증하는 프로젝트를 수행해서 결과물을 내놨다. 책 <세상에서 가장 발칙한 성공법칙>이다.

이 책은 우리가 믿어온 성공법칙을 철저히 검증하고, 진짜 성공을 만드는 것은 무엇인지, 또 나에게 맞는 방식은 어떤 것인지 차근차근 알려준다.

그 중 여기서 살펴 볼 성공법칙은, ‘외향적인 사람이 내향적인 사람보다 사회적으로 성공확률이 높다’이다.

왜 외향적인 사람의 성공확률이 더 높은 것일까?

우리는 외향성을 평가할 때, ‘얼마나 사람을 잘 사귀는지’에만 관심을 둔다. 그러나 외향적인 사람일수록 사회 활동을 하거나 주목을 받을 때, 더 많은 ‘보상을 얻는다’라는 사실을 아는 게 성공법칙의 핵심이다.

‘외향적인 사람의 소득이 그렇지 않은 사람보다 더 높다’라는 사실을 꾸준히 입증하는 연구가 있다.

스탠퍼드 대학교가 MBA 대학원생들을 25년 동안 연구한 결과, 그들 대부분이 전형적인 외향성을 가지고 있었다.

그렇다면 조직의 리더도 외향적인 사람이 더 많을까?

임원 4,000명을 분석한 연구에서 조직 구조의 꼭대기에 위치한 사람일수록 외향성 점수가 ‘아주 높음’인 사람이 많았다. 심지어 최고경영자 중에서는 60%나 됐다.

임원뿐 아니라 외향적인 사원 역시 회사를 이직할 때 성공확률이 높다. 이직의 경우 가까운 사람에게 소개받는 일자리는 보통 현재와 비슷한 반면, 얼굴만 알고 지내던 사람에게 소개받는 일자리가 훨씬 더 좋은 경우가 많았다.

즉 외향적인 사람들이 사회적으로 더 성공확률이 높은 이유는, 상대적으로 기회를 더 많이 잡을 수 있기 때문이다.

신기하게도 외향성에 대한 긍정적 연구자료는 차고 넘치는데, 내향성에 대한 연구는 활발하지 않다. 하지만 외향성 연구를 뒤집어보면 내향성의 특징 역시 발견할 수 있다.

외향적일수록 친구가 많고 신경 써야 하는 일도 엄청 많이 늘어난다. 이 점을 뒤집으면, 내향적인 사람의 경우 자신의 일에 몰입할 시간이 어마어마하게 늘어난다. 즉 자기 분야에서 대가가 될 가능성이 높아지는 것이다.

흔히 운동선수라고 하면 드라마나 만화 속 야구팀 주장을 떠올린다. 활발하고 파티를 좋아할 것 같다.

그러나 올림픽 금메달리스트 출신 데이비드 헤머리에 따르면, 정상급 선수 10명 중 9명은 내향적인 성격이라고 말한다. 정상급 운동선수의 89%는 스스로를 내향적인 성격이라고 한다. 스스로 외향적인 성격이라고 말하는 선수는 6%에 불과했다. 하루에 몇 시간이고 연습하고 또 연습하는 운동선수들에게 어쩌면 당연한 이야기일지 모른다.

비슷한 분야로 음악가, 미술가 역시 다르지 않다. 최우수 성적을 내는 학생이나 지식을 더 많이 쌓은 사람 역시 IQ가 아닌 내향성을 기준으로 판단하는 게 더 정확하다.

책 <콰이어트>에서 수잔 케인 Susan Cain은 이렇게 말한다.

‘대학생의 학업 성취도를 예상하게 해주는 지표는 인지능력이 아니라 내향성입니다. 한 연구에서 141명의 학생들을 대상으로 20개 과목에 대한 지식 수준을 시험한 결과, 단 한 과목도 빠짐없이 내향적 학생들이 외향적 학생들보다 지식 수준이 높았어요.’

세상을 뒤바꿀 창의적 천재는 지금 혼자 방안에서 자기만의 실험을 하고 있을지도 모른다.

성공하는 법칙은 분명 존재한다. 다만 다양하게 많이 존재하기 때문에 나에게 맞는 선택을 필요로 할 뿐이다. 성공하는 사람들의 7가지 습관을 무작정 따르기 전에, 나는 어떤 유형의 사람인지 먼저 생각하자.

당신이 내향적인 사람이라면, 노력해서 외향성이 되려 하지 마라. 그게 바로 내 인생에서 성공확률을 높일 수 있는 방법이다.

내향적인 성격이라 성공은 다음 생에서 찾기로 했다면, 또는 외향적인 사람인데도 성공하는 방법을 찾지 못했다면, 책 <세상에서 가장 발칙한 성공법칙>을 읽어보도록 추천한다.

에릭 바커 저 <세상에서 가장 발칙한 성공법칙> <지식을 말하다>를 참고

이번 생에는 어쩌면 피하고 싶은 삶, 다음 생에서는 꼭 한 번 경험해 보고 싶은 이 사람의 삶, 애플 창업자 스티브 잡스의 독보적인 인생 레시피를 살펴봅니다.

떠나기, 바꾸기, 살기

1) 하기 싫은 일에서 [떠나기]

대학생 잡스는 필수과목 수강을 거부했다. 대신 학과장의 허락을 얻어 듣고 싶은 수업은 청강할 수 있었다. 당시 그는 하고 싶은 게 무엇인지는 몰랐다고 말했다. 단지, 하기 싫은 걸 하고 싶지는 않았고, 도움되지 않을 일에 부모님의 노고를 투입하고 싶지는 않았던 것이다.

그렇게 그는 <일리아드>를 읽고 펠로폰네소스 전쟁을 공부하는 대신, 캠퍼스 내에 붙은 멋진 포스터에 매력을 느껴 캘리그라피 수업을 들었다. 그는 수업에서 세리프체와 산세리프체를 배웠고, 글자를 조합할 때 글자 사이 공간을 조절하는 방법, 조판을 멋지게 구성하는 법을 배웠다.

그 안에는 과학으로는 포착할 수 없는 심미적이고 역사적인 무엇과 예술적으로 미묘한 무엇이 있었다.

그리고 훗날 그때의 자신을 떠올리며 이렇게 말했다.

“제가 만약 대학시절에 그 수업을 접하지 못했더라면, 맥은 그렇게 다양한 활자체와 비율에 맞게 공간이 조절된 폰트를 결코 갖추지 못했을 겁니다. 더욱이 윈도는 그저 맥을 모방한 것뿐이니까 어떤 퍼스널 컴퓨터에도 그런 다양성이 담기지 못했을 가능성이 높습니다.”

‘지금 하고 싶은 일’을 모른다고 해서 그 자리에 머물러 있을 필요는 없다. 잡스처럼 하기 싫은 일에서 떠나는 것도 의미 있는 첫걸음이 될 수 있다.

2) 만남이 있는 일상으로 [바꾸기]

<토이스토리2>를 1999년 흥행으로 이끈 픽사 시설팀은 본사 이전 계획을 세웠다. 그들은 Buckland와 Oakland 사이에 있는 델몬트 통조림 공장을 허물고 설계에 들어갔다.

잡스는 자재 및 구조와 관련한 아주 작은 세부사항에 이르기까지 집착적으로 관여했는데, 설계를 할 때 그가 내놓은 의견은 이랬다.

“중앙에 안뜰을 놓고 하나의 거대한 건물이 이를 둘러싸게 해서, 사람들이 우연히 마주치도록 해야 한다.”

디지털 세상에 살고 있음에도 어쩌면 그것의 고립 가능성을 너무도 잘 알기 때문에, 잡스는 직접적인 만남을 열렬히 신봉했다. 이메일이나 아이챗을 통해 아이디어들을 발전시킬 수 있다고 생각하는 건 말이 안 된다고… 창의성은 우연한 만남이나 무작위적인 논의에서 나오는 것이라고 주장했다.

누군가를 우연히 만나 일의 진행 상황을 묻고 진심 어린 반응을 보여주다 보면, 곧 온갖 종류의 아이디어들로 요리를 하게 된다고… 실제로 그의 이론은 첫날부터 효과를 발휘했다.

몇 달 동안 못 만난 사람들은 끊임없이 마주쳤다. 협력과 창의성을 독려하는 건물이 탄생한 것이다.

내 손안에서 움직이는 세상에서 벗어나, 직접 세상 밖으로 나가 사람들을 만나보자. 그 전에 생각지 못했던 아이디어들로 머리가 지끈해지는 짜릿한 경험을 원한다면 말이다.

3) 미친 자들로 가득한 세상 속에 [살기]

1997년 수년간 적자를 기록하며 파산위기에 처한 애플은 넥스트를 인수하면서 그들이 과거에 내쫓아낸 스티브 잡스를 복귀시킨다. 복귀 후 가장 먼저 한 일 중 하나는, 애플의 브랜드 가치를 회복하는 것이었다.

그는 1984년 애플 광고를 만든 에이전시 샤이엇 데이와 다시 광고 캠페인을 기획하게 되는데, 그게 바로 ‘Think different (다르게 생각하라)’이다.

이 캠페인을 설명하는 잡스의 프레젠테이션은 본질을 질문하는 것에서 출발한다.

그는 스스로에게 물었다.

우리(애플) 고객들은 누구인가?

우리는 이 세상 어디에 속해 있는가?

애플 존재의 본질은 사람들의 업무수행을 돕는 박스(컴퓨터)를 만드는 일이 아닌 그 이상의 무엇, 핵심 가치가 있다고 말하며 그 답을 제시했다.

우리는 믿는다.

열정을 가진 사람들에게는 가능하다고,

세상을 보다 나은 곳으로 바꾸는 것이.

우리의 신념

그런 신념을 함께 하는 사람들과 함께 한다.

세상을 바꿀 수 있다고 믿을 만큼 미친 자들이

실제로 세상을 바꾸는 사람들이라는 사실을.

바뀔 수 없는 핵심 가치로 돌아가자는 그의 말, 그리고 캠페인을 시작으로 애플은 결국 재기에 성공했다.

월터 아이작슨 저 <스티브 잡스> <지식을 말하다>를 참고

조직의 장이 되었다고 해서 누구나 리더가 되는 것은 아니다. 잘못하면 내가 제일 힘들고, 남도 힘들게 하는 꼰대가 될 수도 있다.

조직의 미래를 꽃길로 이끄는 넘사벽 리더가 되려면 어떻게 해야 할까?

첫째, 내면의 덕목과 외적 덕목을 하나가 아니라 모두 갖춘다

세 가지 내면의 덕목

① 진솔함 Integrity : 모든 상황을 객관적으로 판단하고, 솔직하게 얘기할 수 있는 자세가 진솔함이다.

② 겸손 Humility : 자신에게 부족함이 있다면, 누구에게라도 배울 수 있다는 생각이 겸손이다.

③ 무사욕 無私慾 No Greed : 개인적인 이익을 취하기 위해 부정한 행동을 하거나 편법을 사용하지 않는 무사욕의 실천.

이 세 가지는 시대를 막론하고 리더가 반드시 갖추어야 할 내면의 덕목이다.

물론 내면의 가치를 두루 갖춘 잠재적인 리더라 해도, 필요조건은 되지만 충분조건은 아니다.

따라서 다음과 같은 네 가지 외적 덕목을 훈련을 통해 반드시 갖추어야 한다.

① 통찰력 Insight

② 결단력 Decision

③ 실행력 Execution

④ 지속력 Sustainability

이 네 가지 외적 덕목 중에서도 특히 지속력이 중요하다.

보통 리더의 자질이나 능력을 평가할 때, 당장 눈앞에 펼쳐져 있는 성과에 주목하곤 한다. 하지만 한 사람의 뛰어난 리더 때문에 항상 비즈니스의 결과가 좋게 나오지는 않는다. 리더의 외적 덕목 중 지속력이 가장 중요한 까닭이 여기에 있다.

지속력은 시장 상황이나 부하 또는 동료들과의 관계에 제한을 받지 않기 때문이다.

둘째, 직원이 주인의식을 갖게 한다

경영자들 사이에서는 4가지로 경영자 유형을 분류한다고 한다.

① 똑게 : 똑똑하고 게으른 경영자

② 똑부 : 똑똑하고 부지런한 경영자

③ 멍게 : 멍청하고 게으른 경영자

④ 멍부 : 멍청하고 부지런한 경영자

대기업에서는 똑똑하고 게으른 ‘똑게’가 가장 이상적인 경영자이다. 미래에 대한 통찰력은 우수하지만, 권한을 부하 직원들에게 과감하게 위임하여 성장할 기회를 주는 것이다.

중소기업의 경우에는 ‘똑부’가 이상적이다. 인력과 자본이 부족한 중소기업에서 리더는 똑똑하고 부지런해야 한다.

그런데 우리나라의 거의 모든 조직의 장들은 부지런함을 넘어 주말도 반납하며 바쁘게 지낸다. 훌륭한 리더는 자기가 모든 일을 하는 것이 아니라, 직원이 주인의식을 갖게 한다. 직원이 자기 자식, 즉 연구개발이든, 제조든, 마케팅 관련 업무든 자기 아이디어를 많이 생산하게 만들고, 스스로 부모가 되게 하는 것이 리더의 가장 중요한 과제다.

많은 리더가 직원들을 단순한 ‘베이비시터’로 대하고 그렇게 활용한다. 직원들이 성장해서 그들 자신의 아이를 낳아 키우도록 하는 것이 아니라, 리더의 아이를 임시로 맡아서 키우는 데만 집중하고 있다.

직원을 베이비시터로서 대하는 리더는 어떻게 될까? 결과는 뻔하다. 끊임없이 아이를 돌봐야 할 것이다.

- 삼성전자 종합기술원 회장 권오현, <초격차> 저자

셋째, 개선이 아니라 혁신을 추구한다

한국을 대표하는 기업 삼성은 반도체 분야에서 성장할 때, 개선이 아닌 혁신을 선택했다.

연구개발 목표 설정 및 방식

제조 라인의 운영과 시스템

일하는 방법

인재 배치

문화

등 모든 것을 변화시키는 ‘초격차 전략’이었다.

경쟁 상대와 비교 대상이 되는 것을 거부하고, 그 누구도 넘볼 수 없도록 ‘격’을 높인 것이다.

개선은 실무자가 하는 것이라면, 혁신은 리더가 주도적으로 해야 하는 일이다.

한 산업 분야의 선도자가 되기 위해서는 개선이 아닌 혁신을 추구해야 한다. 조금 더 효율적이고 편리하게 만드는 것은 실무자에게 맡기자. 리더는 기존의 프레임을 뛰어넘는 큰 그림을 그려야 한다.

훌륭한 리더는 인성과 실력을 두루 갖추고, 혼자 잘되는 것이 아니라 인재를 양성하며, 개선이 아닌 혁신을 추구한다. 이 삼박자가 어우러지며 상호작용을 할 때, 직원들에게 야근을 강요하거나 성과를 내라고 다그치지 않아도 기업의 가치는 날로 상승할 것이다.

권오현 저 <초격차> <지식을 말하다>를 참고

멋지고 놀라운 성공담을 잘 살펴보면, 거기엔 늘 한 가지 힘이 작용한 것을 알 수 있다.

그것은 잘나가는 기업이나 성공을 거둔 개인의 삶도 마찬가지다.

열정과 기술을 가지고 있지만 제대로 하나에 집중하지 않는 사람보다는, 단 하나를 향해 강렬한 열정과 기술을 가진 사람들이 결과적으로 더 값진 성공을 거두었다.

가장 위대한 인상파 화가 중 한 사람인 팻 매튜스는 매일 한 장씩 그림으로써, 그림을 향한 열정을 기술로 그리고 마침내 직업으로 바꾸었다고 말했다.

성공담은 대체로 이런 이야기에서 출발한다.

무언가를 향한 열정은 어마어마한 양의 연습이나 노력으로 이어진다. 그렇게 쓰인 시간은 기술로 축적되고, 기술이 나아지면 결과 역시 좋아진다. 그러면 다시 더 많은 열정과 시간이 투자되고, 결국 탁월한 성과로 나타나는 선순환이 이루어지게 된다.

단 하나에 미쳐있었던 빌 게이츠 역시 이 법칙의 대표적인 사례다. 그는 고등학교에 다닐 당시 컴퓨터에 대해 열정을 갖고 있었고, 그것은 다시 하나의 기술인 컴퓨터 프로그래밍으로 이어졌다. 프로그래밍에 미쳐있다 보니 같은 열정을 가진 폴 앨런이라는 한 사람을 만날 수 있었다.

그는 빌 게이츠에게 첫 일자리를 주고 후에 마이크로소프트를 창업할 때 파트너가 되어주었다. 그리고 이 모든 일은 그들이 단 한 사람, 에드 로버츠에게 보낸 한 통의 편지에서 시작되었다.

그 편지를 받은 MITS의 설립자 에드 로버츠는 그들이 컴퓨터 코드를 사용해 볼 수 있는 기회를 제공해주었고, 그 둘의 인생을 완전히 바꿔놓았다.

마이크로소프트 역시 단 하나의 일을 통해 첫 발걸음을 떼었다. 바로 프로그래밍 언어 해석 프로그램을 개발하고 판매하는 일이었다.

단 하나의 일에 미쳐있었던 것이 오늘날의 빌 게이츠를 만들었다. 은퇴 후 빌 게이츠는 모든 재산을 세상을 좀 더 나은 곳으로 만드는 일에 쓰기로 결정하고, 단 한 가지 목적을 가진 재단을 설립했다. 건강과 교육처럼 정말로 풀기 힘든 문제들을 위해 노력하는 재단이다.

이 재단의 후원금 중 대부분은 단 하나의 프로젝트에 투자되었는데, 심각한 치사율을 보이는 전염병을 근절시키는 프로젝트였다. 전염병을 감소시키기 위해 그는 백신개발에 모든 초점을 맞추었는데, 그 이유는 아주 단순하다. 백신이 같은 돈으로 가장 큰 영향력을 발휘할 수 있었기 때문이다.

인생은 항상 단 한 가지로 결정된다.

그것은 우연한 기회로 찾아질 수도, 혹은 인고의 노력 끝에 찾아질 수도 있다.

당신만의 한 가지는 무엇인가?

게리켈러 저 <The One Thing>를 참고