자기계발 건강정보 습관 공부방법

파리행 비행기를 눈앞에서 놓친 레이엔 첸. 숨을 헐떡거리며 한 직원에게 말했다.

"제가 이 비행기를 타야 하는데요."

'죄송해요. 탑승은 끝났어요.'

"도착 비행기가 10분 전에 착륙하는 바람에 늦었어요. 그쪽 직원들이 미리 연락해주겠다고 했는데..."

'죄송합니다. 문을 닫은 후에는 탑승하실 수가 없어요.'

비행기는 아직 서 있었다.

레이엔은 남자친구를 끌고 비행기 조종석에서 잘 보일만한 유리창 가운데로 가서는,

(제발 여기 좀 쳐다봐주세요~)

마침내 조종사 한 명이 고개를 들어 유리창 너머에서 그들을 봤다. 그녀는 그 틈을 놓치지 않고 메시지를 날렸다. 힘없이 가방을 바닥에 떨어뜨린 채 애타는 눈빛으로 그를 바라보았고, 마침내 조종사가 그녀를 보며 끄덕였다.

둘은 비행기에 탈 수 있었다.

이 이야기는 와튼스쿨 '협상론' 강의를 듣는 여학생의 실제 경험담이다.

그녀는 이미 문을 닫은 비행기를 타기 위해 단 한마디도 하지 않았지만, 상대에게 강력한 호소를 하면서 극적인 결과를 얻어냈다. 어떻게 이런 일이 가능할 수 있었을까?

다이아몬드 교수는 책 <어떻게 원하는 것을 얻는가>를 통해 이 모든 것을 말하고 있다.

와튼에서 가장 비싼 강의인 협상론. 구글, 마이크로소프트, IBM 등 세계 100대 기업 절반이 그의 컨설팅으로 원하는 것을 얻고 있다.

협상론 수업에서 그가 강조하는 방법은 크게 여섯 가지. 이 여섯 가지 Key Points에 집중하면 원하는 것을 얻을 수 있다고 한다.

1) 어떤 상황에서도 평정심을 유지하자. 감정에 휘둘리면 협상을 망칠 뿐이다.

2) 주어진 시간이 단 5초밖에 없다 해도, 반드시 준비를 하고 말하자.

3) 협상의 결정권을 쥐고 있는 의사결정자를 찾자.

4) 누가 옳은지 따지지 말고 목표에 집중하자.

레이엔의 사례에서 환승이 늦었다거나, 항공사에서 미리 연락하기로 했다는 사실 따위는 중요하지 않다. 비행기를 타는 것에 집중하는 게 포인트다.

5) 인간적으로 소통하자. 사람과의 관계는 협상의 50% 이상을 차지한다.

6) 상대가 가진 지위와 힘을 인정하고, 이를 적극적으로 활용하자.

이 방법은 비행기를 멈추는 것뿐 아니라 원하는 회사에 들어가기 위해, 원하는 커리어를 만드는 데에도 효과적이다.

실제로 면접에서 열여덟 번 떨어진 한 학생이 이 방법을 통해 원하는 회사에 들어갔고, 해고 위기에 처한 직원 역시 이 방법으로 해고 위기를 모면했다.

'협상'은 어렵고 복잡한 단어처럼 보인다. 특히 어떤 이에게는 멀게 느껴지지만 절대 그렇지는 않다.

우리는 모두 원하는 것이 있고 이루기 위해 고민한다. 시도에 따라 실패하거나 성공한다. 이 책은 그 실패 확률을 줄이고, 성공에 빠르고 쉽게 다가갈 수 있는 방법을 제시해준다.

아직 원하던 것을 얻지 못했다면, 앞으로는 원하는 것을 얻고 싶다면, 이 책에 공개된 방법으로 다른 사람들이 어떻게 원하는 것을 얻는지를 보며, 내가 원하는 것을 얻을 수 있는 방법을 찾기 바란다.

어떻게 원하는 것을 얻는가 (밀리언 특별판) 국내도서 저자 : 스튜어트 다이아몬드(STUART DIAMOND) / 김태훈역 출판 : 8.0(에이트포인트) 2017.11.08 상세보기

<지식을 말하다>를 참고

죄송합니다.

아쉽지만 어쩔 수가 없네요.

관심 없습니다.

연락하지 마세요.

우리는 살면서 이런저런 이유로 누군가에게 부탁을 하게 된다. 하지만 모든 부탁이 긍정적인 결과로 끝나는 것은 아니다. 필연적으로 거절을 경험할 수밖에 없다.

물론 나름의 이유가 있겠지만 거절의 아픔은 크게 다가오기 마련. 여러 번 거절을 당해왔어도 거절에 담담하게 대처하기는 쉽지 않다.

거절은 3가지 방향으로 잘못 해석되기 쉽다.

먼저 상대방의 거절을 이따금 영구적인 문제로 받아들인다.

협상에서 거절의 이유는 다양하다. 아이디어 자체가 안 좋을 수도 있지만, 전달하는 사람과 듣는 사람의 컨디션이나 당시 분위기 같은 요소도 영향을 미친다.

하지만 사람들은 이런 이유를 확대 해석해서 협상이 영원히 성공할 수 없을 거라 섣불리 생각한다.

또한, 협상의 실패를 당연한 것으로 생각해버린다. 협상 과정에서 생기는 특수한 변수를 고려하지 않고 거절을 흔히 일어나는 일이라고 여긴다.

그 결과 문제를 찾지 못한 채, 자신이 아니어도 누구나 이 협상을 이끌어가지 못할 거라고 착각한다.

마지막으로 거절을 개인적인 문제와 연결한다.

자신의 잘못이 아님에도 스스로의 능력을 탓하면서, 협상 결렬의 원인을 자신에게 돌려버리는 것이다. 이렇게 자신을 지나치게 탓하는 습관은 미래의 협상 성공률을 낮추며, 나아가 협상 자체에 공포심을 유발할 수 있다.

그러면 우리는 어떻게 거절의 바닷속에서 살아남을 수 있을까?

협상 전, 협상 중 그리고 협상 후의 사고방식에 변화를 주어야 한다.

1) 협상에 들어가기 전, 자신에게 질문을 던져 '자기 대화'를 해야 한다.

우리는 인터뷰나 부탁을 하기 전, 스스로의 자신감에 도움이 되는 자기암시를 주로 한다.

'나는 타고난 협상가야!'

'나는 할 수 있어!'

그러나 <파는 것이 인간이다>를 쓴 다니엘 핑크에 따르면, 이미 대답이 정해진 평이한 자기암시에 비해 '자기 질문'은 2가지 이점을 갖고 있다고 한다.

▷ 질문에 답하면서 자신감의 근거를 되짚어볼 수 있다.

단순히 '나는 할 수 있어!'라고 생각하는 것보다 '내가 할 수 있을까?'라고 질문하면, 자신이 이를 위해 준비해온 전략을 되짚어볼 수 있다.

그 답은, '당연하지! 나는 이걸 잘하려고 10번도 넘게 연습했고, 혹시 모를 돌발 질문에도 대비했는걸!'

▷ 자기 질문을 통해 원했던 목표와 이유를 다시 상기할 수 있다.

자칫하면 목표를 빼먹을 위험이 있는 자기암시와 달리, 자기 질문은 이 일을 하게 된 이유에 대해 되짚어볼 기회를 준다.

2) 협상 중에는 '바람직한 긍정과 부정의 비율을 유지'해야 한다.

긍정적으로 상대의 말에 동조하며 호의적 태도를 유지하면, 실제로 협상 가능성이 2배 가까이 올라가는 효과가 있다. 긍정의 태도가 창의력을 높이고 흐름을 읽는 시야를 넓혀주며, 자신의 요구사항을 효과적으로 어필하는데 도움이 되기 때문이다.

한편 부정적인 태도는 협상 패턴에 변화를 주며, 참여자들이 협상 과정을 냉철하게 되돌아보는데 도움을 준다.

협상 과정에서 이런 긍정과 부정적인 태도 사이 비율을 3 : 1이 유지 되도록 하는 것이 좋다.

3) 협상이 끝난 후에는 긍정적인 설명이 필요하다.

협상 결과를 분석하면서 처음에 언급한 3가지 함정에 빠지지 않고, 문제가 있었다면 그것을 일시적이고, 특수하며, 외부적인 것으로 생각해야 한다.

우리는 좋든 싫든 다양한 사람들과 협상하고 무수한 거절을 받아야 한다.

하지만 이런 방법을 통해 효과적으로 협상에 임하고 거절을 받아들인다면, 결정적인 순간에 우리는 미소 지을 수 있을 것이다.

파는 것이 인간이다 국내도서 저자 : 다니엘 핑크(Daniel H. Pink) / 김명철역 출판 : 청림출판 2013.08.12 상세보기

<파는 것이 인간이다>를 참고

"오늘은 어떤 협상을 했나요?"

강의를 시작하면서 교수가 학생들에게 질문을 던진다.

협상이라면 몇 억 이상 걸린 계약서에 사인하는 장면을 떠올린 학생들은 대답을 주저한다.

하지만 일상은 협상의 연속이다. 연애를 할 때나 친구와 여행 스케줄을 짤 때, 면접을 볼 때조차도 우리는 무의식적으로 협상을 한다. 실제로 내가 원하는 것을 말하는 모든 행동이 협상이기 때문이다. 결국 협상은 설득이나 의사소통과 같은 말이라고 볼 수도 있다.

다이아몬드 교수의 강의는 와튼스쿨 (Wharton Univ. of Pennsylvania)에서 20년 연속 최고 인기 강의로 선정됐다. 학생들은 강의 내용을 자신의 일상생활에 적용하기 위해 노력한다. 그 결과로 작게는 할인 쿠폰이나 무료 업그레이드와 같은 혜택을 얻고, 크게는 연봉 협상이나 인간관계에 활용하며 삶의 질을 높여나갈 수 있었다.

강의를 들은 학생들은 이렇게 말한다. 

"단 하루도 이 강의에서 배운 걸 사용하지 않은 날이 없습니다."

"MBA 과정 중 가장 가치 있는 수업이었죠."

이 강의의 핵심을 모아 놓은 책이 <어떻게 원하는 것을 얻는가>이다. 이미 150만 부나 팔린 이 책은 제목과 같이 원하는 것을 얻는 방법을 알려준다. 도대체 무슨 방법일까?

저자는 '상대방의 표준을 이용하라'라고 말한다.

여기서 '표준'이란 상대가 스스로 정한 기준이나 약속이다. 사람들은 자신의 말을 스스로 어기는 모습을 보이기 싫어하기 때문에, 상대가 가지고 있는 표준을 활용하면 큰 효과를 볼 수 있다.

한 남자가 아내와 함께 다른 도시의 최고급 호텔에서 주말을 보내게 되었다. 그런데 호텔 욕실 바닥에 개미들이 많이 돌아다니는 것을 발견했다. 그는 데스크에 전화를 걸어 화를 내려다가, 생각을 바꿔 '표준을 활용하는 대화법'을 시도했다.

"이 호텔은 항상 최고 수준의 서비스를 약속했는데, 그 서비스에 욕실 바닥 개미도 포함되는 건가요?"

대화가 끝난 후 그는 특실과 디너 서비스 그리고 샴페인도 제공받았다.

표준을 이용하는 것과는 반대로, '상황에 예외를 적용한 적은 없는지'를 확인하는 것도 좋은 방법이다.

저자가 실수로 카드 대금을 늦게 냈을 때의 일이다. 카드사는 연체 고객에게는 제휴 항공사의 마일리지를 제공할 수 없다고 말했다.

저자는 담당자에게 전화를 걸어,

"제가 이 카드사 오랜 고객인데, 카드 대금을 연체한 고객에게 예외적으로 마일리지를 준 적은 한 번도 없나요?"라고 물었다.

담당자는 고객이 사과하고 다음부터 카드 대금을 연체하지 않겠다고 약속하면, 마일리지를 주기도 한다고 대답했다. 저자는 그 즉시 정중하게 사과를 했고 마일리지를 받을 수 있었다.

저자는 예외를 적용해줄 수 있냐는 질문을 던지는 것만으로도 생각보다 많은 혜택을 얻을 수 있는데, 대부분의 사람들은 그냥 손해를 감수하거나 화를 낸다고 말한다.

다이아몬드 교수가 말하는 두 번째 방법은, '상대에게 감정적 지불을 하라'이다.

다르게 말해서, 상대의 감정을 보살피는 것이다. 칭찬이나 사과 때로는 상대방의 이야기를 들어주는 것도 감정적 지불이 될 수 있다.

책을 읽은 한 독자는 감정적 지불을 이용해 작은 협상에 성공했다.

공항에 갔을 때였지요. 조금 늦은 탓에 비행기 좌석은 제일 불편한 중간 밖에 남아있지 않았습니다. 사람들은 체크인 담당자에게 짜증을 내고 있었죠.

제 차례가 되자 직원에게 사탕을 건네며 "늦은 시간에 많이 힘드시죠? 이것 좀 드세요. 아까 기침하시던데... 혹시 나중에라도 자리가 난다면 복도 쪽 좌석을 줄 수 있느냐?'라고 부탁했고, 몇 분 후 저는 다른 자리보다 넓은 비상구 좌석과 식사권, 헤드셋을 받을 수 있었습니다.

사람들은 이런 상황에서 쉽게 화를 낸다. 그러나 상대방 기분을 상하게 하면 절대 원하는 것을 얻을 수 없다. 만약 상대방을 모르거나 상황에 불만을 갖고 있더라도 상대방을 존중하려 노력한다면, 생각보다 큰 도움을 받을 수 있다.

이렇게 협상은 연애, 육아, 면접, 계약 등 다양한 상황에서 꼭 필요하다.

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다이아몬드 교수의 대화법은, '사람이 가장 중요하다'라는 생각에서 출발하기 때문에, 결국 양쪽 모두 더 많이, 기분 좋게 원하는 것을 얻을 수 있는 방향을 제시해준다.

한 가지 기본사항...

여러분은 오늘 원하는 것을 얻으셨나요?

투자 좀 해보려는데 뭘 사야 할까요?

투자에 대한 내 나름의 생각을 설명했더니 그는 많은 도움이 됐다며 웃는 얼굴로 돌아갔다.

몇 개월 뒤 다른 투자 세미나에서 그와 다시 마주쳤다. 지난번 물어본 투자 건이 궁금해 진행 상황을 물어봤다.

"실은 아직 망설이고 있어요. 지난번 알려주신 투자처도 꼼꼼히 검토해봤는데, 역시 리스크가 있는 것 같아서요. 더 안전한 곳은 없는지 오늘도 찾아보러 왔어요."

나는 할 말을 잃었다.

내 조언을 따르지 않아서가 아니라, 투자의 기본조차 이해하지 못하고 있기 때문이었다. 투자에는 당연히 어느 정도 리스크가 있다. 안전이 보장된 투자처는 존재하지 않는다.

100%가 될 때까지 행동하지 않는 사람은 부자가 되기 어렵다. 망설이는 사람들은 투자를 시작할 때도, 투자 방법이나 투자처의 정보를 철저하게 조사한다. 하지만 100% 안전한 투자처란 게 있을 리 없고, 전문가조차 시세를 정확히 맞추기는 불가능하다.

많은 사람이 사업을 하고 싶다는 꿈을 꾸면서도, 사업계획서 작성이나 이익만 따져볼 뿐 행동으로 옮기지는 않는다. 몇 년 만에 만난 지인이 '이런 사업계획으로 창업을 생각하고 있다'라며 계획서를 내밀었다. 들여다보니 몇 년 전과 똑같은 내용이었다.

어이가 없어서 지인 얼굴을 쳐다봤는데, 그는 문제의 심각성을 전혀 모르는 눈치였다. 어쩌면 그는 지난 몇 년 동안 계획서로 꿈만 키워왔는지도 모르겠다. 하지만 실제적인 한 걸음을 떼지 않는다면 그게 모두 무슨 소용인가?

무엇이 됐든 100%의 성공 조건이 갖춰지는 일은 없다. 그러니 100%가 될 때까지 행동하지 않는 사람이 성공하는 일도 절대 없다. 부자들은 100%가 될 때까지 기다릴 정도로 느긋하지 않다. 대부분 50%의 조건이 충족되면 행동하고, 때에 따라서는 10%나 20%만 갖춰져도 행동에 옮긴다.

투자를 하는 부자들은 정보를 수집하면서도 도중에 행동하는 경우도 많다. 주식 투자를 시작할 때면 일단 관심이 가는 금융상품을 매수한다. 리스크에 대한 최소한의 지식은 갖추고 있으며, 수익도 내지만 손해도 본다.

하지만 수익이든 손해든 반드시 얻는 게 있다. 실제로 매수를 해봄으로써 알게 되는 정보나 노하우가 있는 것이다. 손해를 입어 따끔한 맛을 봄으로써 배우는 것도 많다. 투자에 성공하는 이들은 언제나 당장 행동으로 옮기는 사람들이다.

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창업에 성공한 사람들도 발 빠른 창업가가 주를 이룬다. 성공한 사람은 아이디어가 떠오른 즉시 관련된 책을 구입하거나 세미나에 참석하는 등 적극적으로 그 분야 전문가에게 조언을 얻기 위해 뛰어다닌다. 혹시 결정을 아직 내리지 못하거나 망설이고 있다면, 먼저 시도해보고 먼저 경험해보자.

작은 실패든 성공이든 '움직이는 행동'은 언제나 성장의 밑거름이 되어 줄 것이다.

다구치 도모타카의 <성격 급한 부자들>을 참고

4차산업혁명시대 조직역량과 인재, 그리고 조직문화의 해법을 담고 있는 책이다. 조직에 대한 이야기가 나오면 뭔가 고리타분하고 뻔한 이야기 같지만, 우리나라 기업들은 다 안다면서도 어느 것 하나 쬐끔도 실천하지 않고 있다. (알기는 개뿔을...) 이제부터라도 생각만 말고 행동으로 옮기기를 진심 바라면서...

1. 조직역량

▶조직역량을 선택하라

기업 수명이 짧아지고 있다. 2015년 기준 평균 수명은 15년이다. 그 이유는 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성으로 이루어진 'VUCA의 시대' 덕분이다. 사회의 변화 속도를 보면, 회사가 망하지 않는 것이 오히려 이상할 정도다.

전통적인 경영전략의 시대는 끝났다. 창업, 성장, 성숙, 쇠퇴의 사이클을 따라 각 단계별 상당한 '시간'을 거친다. 기업의 흥망성쇠에 '시간'이라는 변수가 추가되었다. 전체 사이클이 매우 빠르게 완결될 수도 있다. 그러니 변화가 힘든 조직역량은 4차산업혁명 시대에는 심각한 문제가 된다. 많은 기업들이 혁신을 울부짖는 이유도 이런 것이 반영되어 있다.

경쟁에 이기기 위해서는 조직역량을 선택해야 한다. 모든 역량을 최고 수준으로 유지하는 것은 불가능하다. 스마트한 기업들은 몇 가지 역량에 집중하고, 다른 역량은 평균 정도를 유지한다. 초점이 중요하다.

▶미래 조직의 역량은 무엇?

1) 방향을 바꾸는 민첩성

이제 비즈니스에서 '속도'는 모든 것이다. 계획에 의한 전략의 90%는 실제로 실행되지 않는다. 변혁의 시대에 살아남는 기업은 필요 시, 빠른 속도로 방향을 바꾸는 역량이 필요하다.

2) 끊임없는 새로운 시도

실리콘밸리 창업 기업들의 사업 성공 비율은 1% 정도다. 성공한 것만 눈에 띄지만, 그만큼 많은 실패가 뒤에 숨어있다. 대기업은 단기 실적에 대한 집착과 실패에 대한 부담감을 없애고, 주어진 시간 내에 많은 도전을 해야 한다.

3) 디지털 기술활용 가치창출

GE의 사례와 같이 하드웨어와 소프트웨어의 구분이 사라지고 있다. 21세기 성장의 상당 부분은 소프트웨어와 디지털 영역에서 발생한다. 스타벅스도 클라우드, 빅데이터, 모바일, 보안 등에 인력을 대거 영입하며 집중 투자하고 있다.

4) 제휴와 협업의 능력

성과 높은 기업군과 일반 기업군의 업무 방식의 차이는 '협업'에서 나타난다. 나머지는 별로 차이가 없다. 성과를 가르는 매우 중요한 기준이다. 기업 내부뿐만 아니라 외부 주체들과도 협업해야 한다.

2. 인재 전쟁

▶우리나라 기업들이 원하는 인재

100대 기업 원하는 인재상 비교

대한상공회의소가 인재상을 분석한 결과 (중요도 순으로)

2008년 : 창의성, 전문성, 도전정신, 도덕성, 팀워크, 글로벌 역량, 열정, 주인의식, 실행력

2013년 : 도전정신, 주인의식, 전문성, 창의성, 도덕성, 열정, 팀워크, 글로벌 역량, 실행력

조사결과로 알 수 있는 3가지

1) 기업들이 원하는 인재상이 매우 비슷해졌다. 한국 기업들이 원하는 인재의 모습은 둥글둥글한 범재형이다. 

2) 원하는 인재상이 모두 직장인이면 당연히 가져야 할 소양이다. 단순히 기본적인 것만을 원하나...?

3) 반면에 미래 지향점이 전혀 드러나지 않는다. 그냥 안정적, 경제 성장기에 맞는, 회사가 제시하는 것을 얌전히 추구하는 자질을 갖춘 모범형 인재를 원한다.

도대체 튀는 인재는 어디서, 언제 뽑을 생각인가...?

지식의 시대는 끝났다

아는 것이 힘이라는 경험론은 통하지 않는다. 검색으로 모두 얻을 수 있고, 늘어나는 지식의 양은 절대 감당할 수 없다. 중요한 것은 지금부터 새로운 것을 빠르게 학습하고 비판적으로 수용하는 능력이다.

알고 있지만 실천하기 힘들다는 핑계는 이제 그만할 때가 됐다.

▶미래 조직에 필요한 인재상

1) 민첩성

처음 겪는 새로운 상황에서 부딪치며 배우고, 그렇게 배운 것을 성과 창출에 적용하려고 하는 의지와 능력이 필수적이다. 학교에서 배울 수 있는 능력은 아니다.

2) 복잡한 문제해결 능력

2020년이 되기 전에 전 세계 직무의 36%가 복잡한 문제해결 능력을 필수 능력으로 요구한다. Linked-In이 프로필 분석결과, 미래의 인재 수요는 36%지만 공급은 6%에 불과하다. 사람은 많지만 뽑을 사람은 없고, 공급은 부족하다. 2년 밖에 남지 않았다.

3) 디지털 활용 능력

문제와 현상을 분해하고 패턴을 인식한 뒤, 추상화하고 알고리즘화 하는 능력이 필요하다.

4) 플랫폼 설계 능력

최근 성공한 비즈니스는 주로 플랫폼 비즈니스였다. 그러나 지적 능력의 전문화는 플랫폼 사고를 방해한다. 다방면의 지식을 포괄적으로 수용하고, 해당 분야에는 전문적인 지식을 보유해야 한다.

5) 협업 능력

협업이 잘 이루어지도록 조직화하고 엮을 줄 아는 사람이 필요하다.

3. 조직문화

▶조직문화는 왜 중요한가?

강한 조직문화는 조직 성과를 높인다

남다른 기술이나 인재를 보유해서 성공했다는 흔적은 없었다. 조직문화가 성공의 요인이었다.

헤이그룹이 기업의 조직문화와 경영실적을 분석한 결과, 성과 차이의 30%는 조직의 분위기에 기인하는 것으로 나타났다. 베인앤컴퍼니의 조사결과, 리더의 81%는 '고성과 조직문화를 갖춰야 한다'고 답했다.

인재 전쟁에서 이기기 위한 무기다

1) 탁월한 인재들은 아무 회사나 가지 않고, 오래 머물지 않는다.

2) 핵심 인재들은 미션, 비전, 조직가치, 자율성이 보장되는 기업을 선호한다. 

3) 보통의 직원들은 급여, 사무실 위치, 연차 휴가 등을 보고 선택한다.

조직문화는 보이지는 않지만, 기업의 가장 큰 자산이다.

경쟁사가 모방하기 어려운 경쟁우위의 원천

기업 간 성과 차이가 나는 이유는 바로 조직역량이다. 조직문화는 기술, 제품, 프로세스 등과 같은 경영 요소와는 다르다. 물리적 환경의 모방은 가능할지 모르지만, 조직문화를 절대 가져올 수는 없는 것이다. 경쟁사들이 모방하거나 대체하기가 매우 어렵다.

▶미래 조직의 문화

1) 조직에는 목표가 필요하다

불확실성이 높을수록 변하지 않는 목표와 추구 가치가 필요하다. 일만 열심히 하는 모습일 때 나타나는 현상이 절차, 프로세스, 일 자체에 집착하는 것이다.

2) 투명한 조직을 만들어라

전통적인 통제를 뜻하는 관리체계는 시대에 뒤떨어졌고, 이미 끝났다. 직원들은 자신이 원하는 모든 정보에 접근하고 이를 활용할 수 있어야 한다.

3) 심리적 안정감을 확보해야 한다

구글에서 성과가 높은 팀들을 선별한 결과, 심리적 안정감이 공통 요인이었다. 기업 조직은 불안에 시달리는 나약한 개인들이 모여서 만든 것이다. 팀 실패에 대한 책임을 개인에게 지우지 않고, 실패를 학습의 기회로 봐야 한다.

4) 자기 생각을 말하게 하라

우리나라 기업들의 비효율적인 회의와 과도한 보고, 잦은 야근, 후진적 여성 근로 문화 등도 문제지만, 진짜 핵심적인 문제는 한국 기업의 직원들이 자기 생각을 말하지 못하는데 있다.

5) 혁신을 위한 분위기 조성

혁신한다고 스파르타식 정신교육, 기발한 구호와 캐치프레이즈, 무작정 위기의식만 강조하는 것은 쌍팔년도 발상이다. 수평적 문화와 생각할 여유, 그리고 실패를 용인하는 문화가 만들어져야 한다.

6) 팀으로 일하는 조직을 만들라

위계 조직이 어느 날 갑자기 공중분해되어버리는 것은 아니다. 상당 부분의 일은 효율화 되어 없어지거나, 알고리즘화될 수 있는 것은 인공지능이나 로봇이 담당할 것이다. 결국 가장 어렵고, 복잡하고, 답이 없는 새로운 과제들만 조직 안에 남을 것이다. 미래 조직은 이런 프로젝트의 집합체 형태로 갈 것이다. 이런 일은 기존 위계 조직으로는 손 대기 어렵다. 그래서 팀이 필요해진다. 그것도 아주 많이 필요하다.

7) 공간을 새롭게 디자인하라

공간 활용에 많은 논의가 있어왔다. 직원들이 체감하는 변화는 업무 공간과 장소를 유연화하는 것이다. 그렇지만 어떤 사람들이 함께 하느냐는 더욱 중요한 문제다.

8) 조직문화의 고정관념을 바꿔라

조직문화가 무엇인지도 모르는 기업도 많고, 직원 복지가 조직문화라고 생각하는 기업들도 많다. 무조건 교육을 많이 하거나 조직문화 전담팀을 따로 둔다는 생각, 내부 갈등은 없을수록 좋다고 생각하는 것, 변화관리는 프로젝트가 끝나고 하는 일이라고 여기는 경우 등 다시 한번 심각하게 고려할 필요가 있다.

미래 조직 4.0 국내도서 저자 : 김성남 출판 : 더퀘스트 2018.05.01 상세보기

사우스웨스트항공은 지난 20여 년 미국에서 가장 수익을 많이 낸 항공사다. 여러 부문에서 항상 최고 점수를 얻지만, 단 한 가지 음식만은 예외다.

이 항공사는 기내식을 제공하지 않는데, 만약 기내식에 신경 쓰면 정시 출발.도착에 문제가 생길 수 있기 때문이다. 그러니 이 항공사는 기내식을 제공하지 않음으로써 다른 중요한 일에 '집중'하는 것이다.

비슷한 사례가 디지털 콘텐츠 비즈니스에서도 일어나고 있는데, 중국판 카카오톡으로 불리는 '위챗'의 경우다. 2013년 위챗은 중국을 넘어 해외로 급속히 퍼지는 상황에서 뉴스 서비스 제공을 시작했는데, 그 방식이 정말 어처구니가 없었다.

우리는 더 많은 것이 아니라,

더 적은 것을 제공할 것이다.

오전 8시와 오후 8시

하루 두 번만 소식을 전하겠다.

뉴스는 실시간 서비스가 일반적인 상식이지만 위챗은 그것을 따르지 않았다. 아울러 뉴스가 한번 올라올 때 수백 건 소식을 올리지 않고, 한 화면에 모두 잡힐 정도의 단 4개 기사만 올렸다. 뉴스 선정도 알고리즘을 통하지 않고 편집자가 직접 선정해서 그런지, 업데이트되는 기사들은 트래픽을 전혀 끌어올리지 못했다. 더 심각한 건, 그 기사를 교체하지 않고 그대로 방치하며, 사용자가 그 서비스를 언제 사용하는지도 전혀 데이터화하지 않았다.

그간 뉴스는 인쇄물에서 디지털로, 데스크톱에서 스마트폰으로 미디어를 갈아타면서 더 빠른 속보, 더 많은 주문형 정보, 더 자주 업데이트되는 콘텐츠를 제공하도록 진화했는데, 위챗의 뉴스 서비스는 그 어느 것에도 신경 쓰지 않았다.

그런데 시간이 지나자 놀라운 일이 벌어졌다. 사용자의 40%가 위챗의 뉴스를 보러 왔고, 무려 53%가 매일 기사를 클릭한 것이다.

하버드 경영대학원 교수이자 세계 일류기업 컨설턴트인 바라트 아난드는 그의 저서 <콘텐츠의 미래>에서 이렇게 썼다.

"역설적으로 위챗은 더욱 혁신적인 모습을 갖추기 위해 오히려 더 줄여갔습니다. 사람들은 개인화보다는 누구나 다 읽는 중요한 뉴스를 원했고, 북적대는 것보다는 간소한 걸 찾았고, 수많은 정보에 방해받기 싫어하며, 큐레이션을 원했던 거죠. 결국 적어질수록 더 많아지고, 버릴수록 더 채워진 것입니다. 콘텐츠 제공의 선택지가 많은 상황에선, 하나의 선택을 할 때마다 반드시 다른 선택을 포기해야 합니다."

콘텐츠 비즈니스에선 '무엇을 제공하느냐?'보다는 '무엇을 제공하지 않느냐?"에 더욱 집중해야 한다는 것을 잊지 마세요.

혹시 지금 하고 있는 일에도 이 사례를 적용할 여지는 없을까요? 저도 많이 줄이고 있는데, 더 줄이도록 노력해야겠습니다. 집중~ 집중!!!

바라트 아난드 저 <콘텐츠의 미래>를 참고

직장 생활을 하다보면 하루에 몇 번씩 의사결정을 내려야 할 때가 있다. 그리고 이 의사결정은 혼자가 아닌 주로 집단에 의해 이뤄지는데, 개인보다는 다수의 선택이 더 탁월하다고 믿기 때문이다.

정말 '집단 의사결정'이 더 효과적일까?

안타깝게도 인류의 역사를 살펴보면, 집단이 개인보다 더 어리석게 행동하는 경우가 많다.

2003년 2월 1일 우주왕복선 컬럼비아호

대기권에서 재진입 하려다 기기 고장으로 상공에서 폭발해, 탑승중이던 승무원 7명이 전원 사망했다. 모두에게 충격과 슬픔을 안겨준 대참사였다.

그런데 사고 조사 후 NASA가 이 비극적인 사태를 피할 수 있었다는 사실이 드러난다. 하지만 피할 수 없었던 이유는 '잘못된 집단 의사결정'이었다.

당시 회의록을 분석한 결과, NASA의 집단 의사결정 과정에는 치명적인 문제점이 있었는데, 그들은 최악의 상황을 애써 피함으로써 위험을 고려하지 않았고, '집단사고'에 빠져 회의에서 반대 정보를 논의하는 것이 불가능한 분위기였던 것이다.

'집단사고'란 결속력이 높은 소규모의 집단에서 이의를 제기하는 것을 억제하고, 합의를 쉽게 이루려고 하는 경향이 있는 의사결정 과정을 말한다. 반대 의견을 내세울 수 없는 조직에서는 집단사고가 발생할 수 밖에 없는데, 이로 인해 비극적인 참사를 일으킨 NASA가 바로 전형적인 케이스라고 볼 수 있다.

특별한 조치를 취하지 않는 한, 집단 의사결정이 개인 의사결정보다 잘못될 확률이 높다. 도대체 왜 우리는 머리를 맞댈수록 더 어리석은 결정을 하게 되는 걸까? 책 <일취월장>의 저자 신영준 박사는 이렇게 말한다.

첫째는 '정보신호' 때문입니다. 다른 구성원이 공개적으로 말하는 정보를 존중하다 보니, 자신이 아는 바를 밝히지 못하는 거죠. 예컨대 정보를 더 가진 직원이 있으면 내 의견과 같지 않아도, 상대가 옳을 거라 생각해 내 의사를 개진하지 않는 것입니다.

둘째는 '사회적 압력' 때문인데, 사람들은 사회적 압력을 느끼면 불이익을 피하기 위해 침묵을 선택하게 됩니다. 당신이라면 반대 의견을 내놓으려고 할 때, 그 의견을 주장한 사람이 상사라면 쉽게 반대할 수 있나요? 

셋째는 '극단화'로, 집단이 선호하는 방향으로 더 극단적인 결론으로 이끈다는 것.

넷째 '정보누락', 다수가 호응하는 정보를 더 신뢰하게 만들어, 소수의 정보는 무시됩니다.

이러한 영향력과 4가지 문제가 집단에서 잘못된 의사결정을 내리도록 하는 것이다.

그렇다면 실패를 줄이는 방법은 무엇일까? 그것은 바로 '반대자를 내세우는 것'이다.

반대 의견을 내는 데에 아무런 거리낌이 없고, 특히 회의 때 직급에 상관없이 자유롭게 발언할 수 있는 분위기가 만들어져야 한다.

악마의 변호인 Devil's Advocate 혹은 레드팀 제도를 활용해도 좋은데, 악마의 변호인은 무조건 반대 의견을 내는 사람을 뜻하고, 레드팀은 본래 팀의 실행계획을 비판하거나 무산시키는 임무를 받은 팀을 말한다.

그러니 진정성 있게 반대하는 사람이나 팀이 있다면, 성공적인 의사결정을 위해 적극 활용하면 좋다. 한 실험에서 진정성 있는 반론자는 형식적인 악마의 변호인보다 해결책을 48%나 더 많이 내놓았고, 그 질도 좋았다고 한다.

"이제는 죄를 바꿔야 합니다. 서로에 대한 의견 차이를 죄로 여기는 '죄'를 용서하지 말아야 합니다. 그래야만 '집단 의사결정'은 실패가 아니라 성공으로 향할 수 있으니까요."

조직에서 잘못된 의사결정을 내리나요?

그렇다면 당장 반대자를 내세우세요!

일을 성취하여 월등히 성장한다 <일취월장>

일을 잘하기 위한 8가지 원리를 알려주는 비즈니스 지침서입니다.

일취월장 국내도서 저자 : 고영성,신영준 출판 : 로크미디어 2017.12.07 상세보기

망했던 무인양품, 어떻게 세계를 사로잡았나? 브랜드 없는 (無印) 좋은 제품 (良品)이라는 무인양품만의 독특한 경영 비결을 알아보자.

1) No Brand 상업주의 반대

상품에 불필요한 기능이나 특징이 없고, 대신 꼬리표에 상품의 존재 이유를 설명했다. 미니멀리즘과 간소한 라이프스타일이 유행하는 시대에 'No Brand'의 철학이 주목받고 있다. 즉 '나답게 나 자신을 사랑하고 싶다는 사람'들에게 도움을 줄 수 있는 제품을 만드는 것'

2) No Design 디자인보다는 기능

무색.무취 디자인으로 제품의 개성을 줄이고, 최대한 많은 사람들에게 적당한 만족감을 전달하는 것. 목표는 조금씩 생략하고, 빼내고, 간소화해서 매력을 만들어내는 것이다.

3) No Marketing 마케팅 성공 방정식을 거부

성공한 많은 소비재 기업과는 달리, 대표 상품이 없는 무인양품. 목표 고객군도 없고, 각 제품별 차별화도 없다. '가장 많은 사람들이 쓸 수 있는 제품을 만드는 것'이 그들의 모토다.

애당초 필요 없는 일을 지나치게 효율적으로 처리하는 것만큼 쓸데없는 것도 없다. 시간과 노력이 잘못된 방향에 투입되면, 오히려 더 많은 오류를 만들어낼 수 있기 때문이다.

조직 구성원의 역량이 아무리 뛰어나도, 시스템이 없다면 흔히 일어나는 일들이다.

2001년 무인양품이 사상 최대 적자를 냈을 때 취임한 마쓰이 타다미쓰 회장 (松井忠三, 무인양품 전 회장) 그가 회사 정상화 해법으로 내건 것은, 구조조정이나 인건비 절감이 아니었다. 해결책은 '시스템'이었다.

그는 회사가 어려워진 가장 큰 이유는, 경험과 감에만 의존하는 경험지상주의에 있다고 말한다. 개개인이 가진 업무 스킬이나 노하우를 축적하는 구조가 없었기에, 담당자가 이직이라도 한다면 처음부터 다시 기술을 배워야 했던 것이다. 그런 식이면 급변하는 비즈니스 환경에 대응할 수 없다.

그는 담당자가 바뀌어도 스스로 돌아갈 수 있는 시스템을 만들기 시작했다. 대표적인 것이 매장 매뉴얼과 본사 매뉴얼을 5년에 걸쳐 체계적으로 정비한 것이다. 무인양품의 영어 이름인 무지(MUJI)에서 이름을 딴 '무지그램'의 매장 매뉴얼은 무려 2천 페이지에 달한다.

그곳엔 상품개발, 매장 디스플레이, 접객에 이르기까지 모든 업무의 노하우가 기록되어 있다. 그리고 신입사원도 이해할 수 있도록 쉽게 설명되어 있다. 매장 디스플레이 매뉴얼은 단 한 페이지로 구성됐다.

'마네킹의 옷을 코디할 때는 실루엣을 삼각형이나 역삼각형으로 한다.'

'옷에 들어가는 색은 세 가지 이내로 제한한다.'

매뉴얼만 보고도 신입사원은 다른 직원들의 도움 없이 혼자서도 마네킹을 코디네이트 할 수 있다. 본사 업무매뉴얼인 업무기준서는 6,600페이지다. 새 점포 출점에 대한 판단 방법까지 정해져 있는데, 후보지에 대한 정보수집부터 현지조사, 출점 이후 판매방식 등을 매뉴얼로 만들었다.

어떤 직원이 오더라도 이미 수집한 데이터를 바탕으로 점수를 매기고 등급으로 평가해, C 등급 이상을 받은 후보지만 검토하면 된다. 점포개발부 등 일부 부서에서는 거래처 명함을 공유하고, 상담내용을 공유한다는 것을 업무기준서에 명문으로 제도화했다. 

비고란에는 '명함을 교환한 사람의 특징이나 인상을 적는다'와 같은 어떤 데이터를 수집해야 하는지 구체적으로 명시했다. '이 정도는 말로 해도 되지 않을까?' 마쓰이 회장은 이런 것까지 철저히 명문화해야 한다고 말한다.

점포 분위기는 레이아웃과 상품 진열방식, 스태프의 태도, 청소방법 같은 세부사항의 총합이라고 할 수 있는데, 이런 것들은 매뉴얼로 통일되어야 고객이 어느 점포에 가든 일관된 서비스를 제공받을 수 있고, 브랜드 정체성이 각인될 수 있다는 것이다.

디테일이야말로 정체성의 주춧돌이다. 작은 것들이 더해져서 하나의 문화가 된다. 처음 방문한 사람이 무인양품에 들어오는 순간 '무인양품은 어떤 브랜드다.'라고 스스로 정의 내릴 수 있어야 한다.

그렇게 만들어 줄 수 있는 것이 디테일이다. 결국 시스템이 만들어야 하는 건, 기복 없는 일관된 디테일이다. 이것은 회사가 아닌 '사람'에게도 적용된다. 기업의 시스템과 같은, 당신의 사소한 습관 하나하나가 상대방에게 내가 누구인지 말해준다.

<無印良品 Muji Sweets Market> <버리고, 세우고, 지키기> <조선 Biz>를 참고했습니다.

기업 생존에 필수적인 자원을 소유하지 않은 신생기업들이 단 몇 년만에 기존 골리앗들과 경쟁할 수 있게 된 근본 이유는 무엇일까?

그 답은 새로운 비즈니스 모델인 '플랫폼'에 있다.

▶에어비앤비 : 기업가치 10조원. 호텔 방 하나 소유 않고, 10년도 안되어 전통적인 숙박 서비스업을 태풍처럼 빨아들임.

▶우버 : 기업가치 5조원. 차량 소유 없이 스마트폰 기반 차량 서비스 기업으로 5년 만에 택시산업을 대체할 기세.

▶페이스북 : 20억 명 가입자를 통해 연 광고 수익만 20조원. 직접 창작 콘텐츠는 없음.

▶알리바바 : 세계 최대의 장터로 불리는 중국 소매기업. 상품 재고 없음.

플랫폼의 핵심은 상호작용이다.

플랫폼은 외부 생산자와 소비자가 상호작용을 하면서 새로운 가치를 창출하도록 만드는 데에 기반한 비즈니스다. 시공간의 벽을 허물어 버리는 디지털 기술 혁신에 힘입어, 신속 정확하게 대규모 생산자와 소비자를 연결해 주는 결과물을 만들어 낸다.

이와 비교해서 전통적 기업들의 양상은 '파이프라인'이라고 불린다.

플랫폼과 달리 파이프라인은, 한쪽 끝에는 생산자가, 반대편에는 소비자가 위치한 단순한 '단선적 형태'로, 가치의 창출과 이동이 순차적으로 발생한다.

복합적인 상호작용을 기반으로 하는 플랫폼 비즈니스의 구체적인 특성을 살펴보자.

1) 게이트키퍼가 사라진다

예를 들면 전통적 출판업의 경우, 파이프라인의 한쪽 끝에 있는 편집자는 저자를 선별하고 자신이 선택한 것을 출판한다. 이런 과정은 시간이 많이 들고 노동집약적인 데다, 소수 사람의 직관과 추측에 의존한다.

그러나 아마존의 킨들 플랫폼은 누구나 글을 올리고 책을 출간할 수 있다. 그리고 독자 커뮤니티에서 대규모 자동 리뷰로 대체된다.

게이트키퍼가 사라지게 되면서 소비자들은 더 많은 양의 콘텐츠를 접하고, 많은 사람들의 피드백을 통한 자신들의 입맛에 맞는 책을 고를 수 있다.

2) 공급자의 성격이 달라진다

파이프라인 상 공급자의 최고 전략은 군더더기 없이 높은 효율성을 추구하는 것이었다. 거대 호텔 체인들은 수십 년간 고위험 건축 투자를 하면서 관리의 효율성을 구축해 왔다.

그런데 플랫폼 숙박업소들은 자신들이 소유하거나 통제하지 않는, 아예 '내 것이 아닌 재고 시스템'을 운영함으로써 관리 비용을 최소한으로 낮춘다.

3) 품질관리 방식이 바뀐다

신용과 신뢰성을 보장하기 위해 플랫폼 사업자가 취하는 방식은, 고비용의 관리 전문가를 대거 고용하기 보다는, 거래자 간의 채무 불이행 보험을 들어주고 올바른 처신을 독려하는 평판 시스템을 도입했다. 커뮤니티 구축을 지원하고 반응을 수집하면서, 부정적인 피드백을 많이 받은 상품은 퇴출 시킨다.

▷세계 최대 택시회사 '우버'는 한 대의 자동차도 보유하지 않고,

▷세계 최대 미디어 회사 '페이스북'은 콘텐츠를 생산하지 않으며,

▷최대의 기업 가치를 지닌 소매기업 '알리바바'는 재고가 없다.

▷세계 최대 숙박업체 '에어비앤비'는 부동산을 보유하지 않는다.

골리앗과 싸워 이기고 싶은가?

4차 산업혁명 시대의 핵심 키워드 <플랫폼 전략> 과연 어디까지 갈 것인가?

플랫폼 레볼루션 국내도서 저자 : 마셜 밴 앨스타인(Marshall W. Van Alstyne),상지트 폴 초더리(Sangeet Paul Choudary),제프리 파커(Geoffrey G. Parker) / 이현경역 출판 : 부키 2017.06.09 상세보기

책 <플랫폼 레볼루션>을 참고하였습니다.

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체스게임 = Skavlan Magnus Carlsen  vs.  Bill Gates =

한 TV 프로그램에서 단 1분 20초 만에, 빌 게이츠는 자신의 패배를 인정하며 무릎을 꿇었다. 두 사람이 체스의 말을 옮긴 횟수는 총 9번에 불과했다.

진행자가 물었다.

"빌, 당신에게도 지적 능력에 한계를 느끼는 경우가 있나요?"

"물론입니다. 칼센과 체스를 둘 때죠!"

빌게이츠와 체스를 둔 상대는 마그누스 칼센. 칼센은 체스 계의 전설 카르포프를 꺾고 랭킹 1위에 올랐는데, 당시 그의 나이는 열세살에 불과했다. 하지만 한 가지 놀라운 사실은, 그가 두는 수가 그의 랭킹에 비해 그다지 훌륭하지는 않다는 것이다.

버팔로대학 컴퓨터과학과 Ken Regan 교수는, 모든 경우의 수를 따져보는 체스 소프트웨어로 선수들을 평가해왔다.

"칼센의 수는 훌륭하지만, 다른 선수들에 비해 결코 뛰어나지 않습니다. 컴퓨터가 추천하는 최선의 수와 거의 일치하게 두는 선수는 라디미르 크람니크입니다."

그럼에도 세계 챔피언은 왜 크람니크가 아닌 칼센일까?

그 해답은 칼센의 수에 있는 게 아니라, 그 수가 상대에게 미치는 영향에 있기 때문이다. 다시 말해 칼센이 두는 말의 움직임 하나하나가 상대를 혼란에 빠뜨리는 것이다.

체스 컴퓨터 분석가 Guy Haworth는 칼센에 대해 이렇게 말한다.

"그의 기량은 말이 얼마 남지 않은 상황에서 즉, 더 이상 수가 없어 보이는 상황에서 확연히 드러납니다. 그의 주요 전술은 일부러 게임을 복잡하게 만들어, 상대를 시간에 쫓기게 만드는 거죠.

보통 40수 정도 진행되면 선수들은 시간을 의식하기 시작합니다. 칼센의 대국을 분석해보면, 대략 40수 쯤 상대의 실수가 나타나는 것을 알 수 있습니다. 칼센은 바로 그때 최악의 퍼즐 속으로 상대를 끌고 들어가 혼란을 일으키는 거죠."

이와 비슷한 경우는 복싱에서도 볼 수 있다. 복싱 역사상 최고의 헤비급 챔피언 '블라디미르 클리츠코'. 19번의 방어전을 승리로 이끌며 11년 동안 권좌를 지켰던 그의 챔피언 벨트를 빼앗은 선수는, 바로 약체로만 여겨졌던 '타이슨 퓨리'였다. 우스꽝스러운 복장으로 기자회견장에 나타나는 등, 괴상한 행동을 하던 퓨리가 이길 거라고 생각한 사람은 거의 없었다.

그러나 그가 이길 수 있었던 이유는, 오른손잡이였던 퓨리가 경기 중반이 되었을 때, 갑자기 왼손잡이 아웃복서로 포즈를 바꿨기 때문이다. 오른손에서 왼손으로 자세를 바꾸는 것은 퓨리에게도 분명 불리했지만, 클리츠코가 경험한 당황스러움은 훨씬 컸다. 클리츠코는 결국 퓨리의 변칙적인 움직임에 적절히 대응 못해 패배했다.

이 말을 반드시 기억하자.

상대가 제 기량을 발휘하지 못하게 혼란을 주는 것만으로도, 상상 이상의 결과를 만들어 낼 수 있으니까!

메시 MESSY 국내도서 저자 : 팀 하포드(Tim Harford) / 윤영삼역 출판 : 위즈덤하우스 2016.12.21 상세보기

팀 하포드의 <MESSY : 혼돈에서 탄생하는 극적인 결과>를 참고