자기계발 건강정보 습관 공부방법

프로와 아마추어를 구분하는 핵심은 무엇일까?

프로게이머 JC는 게임을 시작하면 일부러 실수를 해본다. 그리고 그 실수를 상대가 얼마나 능숙하게 활용하는지 주의 깊게 관찰한다. 판돈이 많이 걸려도 상대가 뛰어난 실력을 보여주면, JC는 미련 없이 게임을 포기한다. 그는 프로게이머로서 게임을 언제 그만둬야 할지 제대로 알고 있다.

이는 대부분의 아마추어들이 쉽게 가질 수 없는 능력이다. 이기지 못할 승부에 매달리는 것이 아마추어라면, 확실하지 않은 승부는 미련 없이 포기할 줄 아는 게 진정한 프로다.

투자가 워런 버핏도 이와 관련, 자신의 강점을 파악하는 것이 중요하다고 말한다.

"자신의 능력을 파악하고 그 안에 머물러야 합니다. 능력 밖에서 목표를 좇으면 당신은 절대 성공할 수 없습니다."

능력 안에 놓인 것은 해낼 수 있으나, 능력 밖의 일은 당연히 모를 수밖에 없다. 세상 모든 일을 다 잘 할 수는 없는 거니까. 그래서 무엇을 할 수 있고, 무엇을 할 수 없는지 명확하게 구분해야 한다.

자기 분야에서 뛰어난 업적을 남긴 사람들의 공통점은, 자신의 강점과 실력 수준을 객관적으로 파악하는 능력이 뛰어나다는 것이다.

IBM 설립자 톰 왓슨의 경우,

"저는 천재가 아닙니다. 어느 분야에 똑똑한 부분이 있고 일관성 있게 그 주변에만 머무를 따름이죠."

그러나 우리는 때때로 능력 밖의 일에 뛰어들라는 달콤한 유혹에 빠지기도 한다.

실력 있는 외과 의사가 개인병원을 차려 독립한다고 했을 때, 아무리 수술 실력이 좋아도 병원 경영까지 잘한다는 보장은 없다.

이런 능력의 차이를 인정하지 않고 무리하게 경영에 집중한다면, 의술을 발휘할 기회도 놓치고 형편없는 경영으로 병원은 망하게 될 것이다. 그렇다면 내가 잘하는 일이 무엇인지 어떻게 파악할 수 있는 걸까?

만약 당신이 무언가에 심취할 수 있다면, 바로 그곳에 답이 있다.

빌 게이츠는 젊은 시절 프로그래밍에 빠졌고 스티브 잡스는 켈리그래피와 디자인에 심취했다. 어떤 분야에 강점이 있다면 일을 즐기게 되고, 나아가 성과를 내면 즐거움은 배가 된다. 그렇게 수천 시간을 기꺼이 몰입할 수 있을 때 우리는 잘하는 것을 얻게 된다.

하지만 모든 것을 다 잘 할 수도, 모든 것이 다 흥미로울 수도 없다.

당신이 그린 강아지를 아이가 알아보지 못한다면 화가의 꿈은 버리는 게 좋다. 기껏 친척 한 명을 대접하느라 골치가 아프다면 식당 차릴 생각은 접어야 한다.

아마추어가 승산 없는 싸움을 끈기와 노력만으로 이기려 할 때, 프로는 이기는 싸움만 골라서 승부에 임한다. 무턱대고 승부에 뛰어들기 전에, 내가 잘하는 것이 무언지 파악하고 그것에 심취하며 몰입하자.

뛰어난 성공이란 두루두루 잘하는 것이 아니라, 어느 하나를 그 누구보다 압도적으로 잘하는 것이다. 그러니 능력 밖의 일은 과감히 포기할 줄 알아야 한다.

자신에게 이렇게 물어보라.

'지금 잘하지 못하는 일에 매달리고 있는 건 아닌가?'

'내가 진짜로 즐겁게 몰입할 수 있는 일은 과연 무엇일까?'

롤프 도벨리의 <불행 피하기 기술>

그는 이것이 자신이 성공한 이유라고 말했다.

'살면서 실패에 실패를 거듭한 결과...'

살아있는 전설, 농구 황제 마이클 조던은 그의 성공 비결을 끊임없이 이어지던 실패라고 꼽았습니다.

실패를 두려워하는 대부분의 사람들과 달리 그는 실패를 감수하는 사람이었지요. 미국 프로농구에서 3년 연속 우승을 달성하자마자 은퇴를 선언하고, 그 다음 해인 1994년 프로야구 선수로 변신합니다.

서른이 넘은 나이에 시작한 야구 실력이 농구만 할 리가 없었습니다. 하지만 야구로의 외도에 대해 그는이렇게 말합니다.

"다른 이들이 실패라고 평가한 경험이 오히려 더 강한 열정을 갖고 농구로 돌아오게 했지요."

1995년 NBA 복귀를 선언한 조던은, 1996년부터 또 3년 연속 시카고 불스를 우승으로 이끌었습니다. 실패는 우리를 좌절하게 만들고 앞으로 나아가기를 방해합니다. 실패를 성공의 반대 의미라고만 생각하기 때문이죠.

마이클 조던은 왜 실패를 성공의 이유라고 말했을까요?

▷헤밍웨이는 '무기여 잘 있거라' 마지막 페이지를 무려 서른아홉 번이나 수정 후에야 만족했습니다.

▷영화배우 실베스터 스탤론은 무려 1,800번 이상의 오디션에서 탈락했습니다.

▷중국의 최고 기업가 마윈은, 무슨 일을 하든, 그게 성공이든 실패든 상관없이 그것은 경험 자체로 성공한 것이라고 말했습니다.

이들에게 실패는 어떤 의미일까요?

실패는 시도해 본 사람만이 겪을 수 있는 경험입니다. 머릿속에 아무리 멋진 아이디어를 가지고 있다 해도 시도해보지 않는다면 아무것도 아닙니다. 빛을 보지 못한 채 사라질 뿐이지요. 내 재능과 능력을 계속 밖으로 내놔야 합니다.

천재적인 재능도 평가 받고 연습하지 않으면 결국에는 없어지고 맙니다. 자신의 재능을 믿는다면 원하는 수준에 오를 때까지 반복되는 실패를 기꺼이 받아들일 줄 알아야 합니다. 실패는 일이 잘못되었다는 최종 결론은 아니기 때문입니다.

실패는 과거의 평가일 뿐이지요.

성공한 그들은 실패를 과거로 묻어두고 실패에서 새로운 도전을 보았습니다. 실패를 했음에도 다시 도전할 것인지 여부는 실패를 대하는 태도에 달려있습니다.

재기를 준비한다면 똑같은 실패를 피하기 위해 과거를 분석할 테지요. 그렇다면 결코 반복되는 실패가 아닙니다. 반복되는 새로운 시작입니다.

실패라고 생각될 때, 자신의 미래를 생각해 보세요.

지금 실패라고 주저앉으면 그때야말로 나는 실패했다는 최종 결론을 내리게 되는 것입니다. 성공에 더 가까워지려면 실패를 가까이하세요.

실패가 많다는 것은 당신이 답보 상태에 있다는 것을 의미하지 않습니다. 당신의 삶이 개선되고 있다는 증거입니다. 실패에서 자신만의 성공의 이유를 찾아보세요.

너무 똑똑해서 망한 회사가 있다면?

미국의 7대 기업으로 꼽혔던 세계 최대 에너지기업 '엔론', 2001년 파산신청을 하면서 대규모의 계획적인 회계 조작이 만 천하에 드러났다.

칼럼니스트 말콤 글래드웰은 엔론 사태가 재능만 강조하는 잘못된 생각의 결과라고 말한다.

"엔론은 직원들에게 남보다 똑똑하다는 것을 증명하라고 요구함으로써, 겉으로는 잘난 척하면서 속으로는 불안에 시달리는 불량 직원을 양산하고 말았습니다."

엔론에는 독특한 인사제도가 있었는데, 매년 직원의 등급을 매기고 하위 15%를 해고하는 것이었다. 결국 이 제도는 재능을 증명하기 위해 속임수를 쓰고, 성실함을 가로막는 나쁜 근무 환경을 만들었다.

갈수록 좁아지는 취업문과 무한 경쟁시대를 넘어 무한 스펙시대로 변한 오늘날, 재능을 향한 사람들의 열망은 갈수록 그 정도가 심해지고 있다. 

TV에서는 각종 오디션 프로가 넘쳐나고, 영재라는 이름으로 똑똑한 아이들을 찾아내 전국으로 방송하고 있다. 하지만 재능에만 집착하다 보면 다른 중요한 것을 못 볼 수 있다.

심리학 교수 스콧 베리 코프먼은 어린 시절 학습장애아였다. 중이염을 자주 앓다 보니 소리를 제대로 듣지 못해 학업이 뒤처질 수밖에 없었고, 지능검사에서도 낮은 IQ를 받아 학습장애아들이 다니는 특수학교로 보내졌다.

하지만 코프먼은 자신의 IQ가 모든 것을 결정한다고 생각지 않았고, 오히려 이렇게 되물었다. "잠재적인 능력보다 성적이 잘 나오는 IQ는 얼마죠?"

그는 기존의 '지능'에 관한 개념을 바꿔야 한다고 생각했고, 끈질긴 노력의 결과로 유명한 심리학자가 될 수 있었다.

흔히 똑똑하면 공부를 잘할 거라 생각하지만, 똑똑한 것과 공부를 잘하는 것은 별개의 문제다. 공부를 잘하는 정도를 확인하기 위해 시험을 본다. 그렇지만 아무리 똑똑해도 책 한 번 펴보지 않으면 시험을 잘 볼 수는 없는 법이다.

즉, 똑똑하다는 '재능'이 시험을 잘 본다는 '성과'로 이어지려면 반드시 '노력'이 있어야 한다는 말이다. 여기에 성과를 이어가는 소명의식, 사회에 공헌하는 이타심, 부정을 저지르지 않는 성실함 등 성공에는 그 분야의 재능 이외에 다양한 변수가 영향을 미친다.

그럼에도 우리는 성공한 원인을 오로지 재능에서 찾으려 한다. 그 이유는, 상대가 천재일 경우에는 자신의 부족함을 느끼지 않아도 괜찮기 때문이다. 성공을 선천적 재능 탓으로 돌리고, 자신은 경쟁에서 도망치며 현실에 안주하는 것이다.

실제 현실에서 성공한 사람 중 천재의 비율은 그리 높지 않다.

루이스 터먼은 1921년부터 천재 어린이 1,528명을 선발해서 수십 년간 추적 조사를 벌였는데, 천재로 뽑힌 아이들은 기대와 달리 다소 평범한 삶을 살았고, 오히려 뽑히지 않았던 아이 중 노벨상 수상자가 2명이 나왔다.

우리는 재능과 능력만을 따지는 낡은 관점에서 벗어나야 한다. 재능이 좀 떨어져도 노력으로 성공한 사례는 얼마든지 있으며, 아무리 능력이 뛰어나도 부정과 비리를 저지르면 무능한 것보다 못한 법이다.

지금까지 당신이 재능 없는 삶을 살아왔어도 더 이상 낙담하고 안주하지 말자. 누구에게나 재능을 뛰어넘을 수 있는 끈기와 노력의 씨앗은 반드시 숨어있으니까...

재능에는 한계가 있지만 노력에는 절대 한계가 없다는 것을 명심하자.

엔젤라 더크워스의 <그릿> 세상을 바꾸는 이야기 <체인지 그라운드>를 참고

일본 최고 부자로 불리는 사이토 히토리. 중학 졸업이 학력의 전부이지만, 일본 납세액 1위를 연속 기록할 만큼 큰 부자이자 성공한 사업가입니다. 자세한 신상이 공개되지 않아 '괴짜 부자'로 불리고 있지요. 그는 어떻게 그렇게 많은 돈을 모았을까요?

그는 부자가 된 이유를 그저 '운이 좋아서'라고 말합니다. 겸손이 아니라 정말로 운이 좋았다고 합니다. 장사하는 집안에서 태어나긴 했지만 사업 수완이 그리 뛰어나지도 않았던 그가 이렇게 부자가 된 데는 운이 작용한 것은 분명해 보입니다.

그는 입버릇처럼 하는 말이 있습니다. '나는 정말로 운이 좋은 사람이다!'

'만약 여러분이 저처럼 부자가 되고 싶다면, 그저 '운이 좋다, 운이 좋다'라고 반복해서 말하라'고 조언합니다. 그는 저서 <부자의 운>에서 운이 들어오는 입구를 넓히는 방법에 대해 이야기합니다. 그리고 자신의 성공 밑천은 웃음이라고 말합니다.

어떤 상황이든 웃는 사람에게는 항상 행운이 찾아듭니다. 부자들은 공통적으로 웃는 얼굴이며 온화한 표정을 많이 짓습니다. 결국 이런 생각이 무의식을 통해 발산되고, 행동으로 이어져 부와 연결된다고 합니다.

사람은 살다 보면 이런저런 일을 겪게 됩니다. 즐거운 일도 있지만 때론 괴로운 일도 있지요. 여러분들도 지금 고민이 많이 있을 겁니다. 그런데 '고민'이란 뭘까요? 각자 나름의 계기가 있겠지만, 고민의 정의는 '자기의 힘으로는 어떻게 해볼 수 없는 문제들'입니다. 하지만 아무리 해결하기 어려운 고민이라도 언젠가 해결되기 마련입니다.

사업도 직장도 마찬가지입니다. 그 어떤 불황이나 어려움이 닥치더라도 행복하게 일하려는 긍정적인 마음을 가지면, 자연스럽게 행운이 따라오고 부도 획득하게 됩니다. 또 부가 찾아들게 하려면 사람의 힘이 필요합니다. 부자들에게는 수많은 조력자가 있습니다.

자신의 힘만으로 획득할 수 있는 부의 크기는 정해져 있습니다. 누군가 도와주고 지원해주는 사람이 없다면 능력이 뛰어나도 큰 부를 획득하기는 어렵습니다. 만약 부자가 되고 싶다면 여러 사람의 도움이 필요할 것입니다. 부는 당신과 맺은 관계, 즉 인연에서 나오게 됩니다.

부자들은 운을 중시합니다. 반면 평범한 사람들은 운을 미신이라 여기며 믿지 않는 경향이 강합니다. 왜 그런 현상이 나타나는 걸까요? 부자들은 운의 힘을 직접 경험함으로써 현재의 성공에 운의 역할이 컸음을 너무나 잘 알고 있기 때문입니다. 하지만 일반인들은 그런 경험이 없기 때문에 운을 잘 믿지 않지요.

운은 힘이 강합니다. 실력보다 훨씬 세다고 합니다. 채권왕 빌그로스는 수많은 스타트업을 분석하여 성공한 기업들의 특징을 찾았습니다. 그것은 바로 '타이밍'이었습니다. 아무리 뛰어난 제품이라 하더라도 시기가 맞지 않으면 실패할 가능성이 높습니다. 이것도 운이 관련된 것이지요.

만약 우버와 같은 회사가 모바일 환경이 갖추어지기 전에 창업했다면 과연 성공할 수 있었을까요? 무슨 일이든지 적당한 기회가 있기 마련입니다. 아주 쉽게 해낼 수 있을 것 같은 일도 기회를 놓쳐 뜻대로 이루어지지 않는 경우가 있습니다. 반면, 상당히 힘들어 보이는 일도 아주 쉽게 수확으로 이어질 때도 있습니다.

매번 눈에 잘 보이지는 않지만 여전히 운이 작동하고 있는 것입니다. 누구든지 소기의 성과를 이루고 발전의 길을 향해 나아가기 위해서는 다가온 기회를 잘 잡는 것이 중요합니다. 능력이 있어도 기회가 따라주지 않으면 모든 일이 헛수고로 끝나기 쉽습니다.

일이란 기회를 잘 잡아 순조롭게 진행해야지, 억지로 추진하려고 해서는 안됩니다. 하지만 여기서 중요한 사실은 그 기회가 마냥 기다린다고 해서 오는 것이 아니고, 자신이 만들어 나간다는 사실입니다. 어쩌면 행운이란 것은 하루에 14시간씩, 일주일에 7일을 꼬박 일에 몰두한 사람들에게만 주어지는 것일지도 모릅니다.

누구나 인생을 살아가면서 세 번 정도의 큰 운이 찾아온다고 합니다. 그 행운은 언제 오는지 예측할 수 없지요. 중요한 사실은 바로 본인이 얼마나 준비하고 그 행운을 받아들이냐는 것이지요.

부자로 성공한 사람들의 이야기를 들어보면 공통점이 있습니다. 바로 책을 가까이하며, 성공한 사람들의 경험과 조언을 듣고 따라 한다는 것입니다. 우리가 도전하고자 하는 일은 대부분 누군가 먼저 시도했을 확률이 높습니다.

성공한 사람들은 여러 번 시행착오를 거쳐 자신만의 성공 노하우를 가지고 있습니다. 감사하게도 이들은 책을 통해 여러분이 똑같은 실수를 겪지 않도록 다양한 노하우를 알려줍니다. 그래서 책을 읽으면 보다 쉽게 부자가 될 수 있는 것입니다.

사마천의 '화식열전'에 이런 글귀가 있습니다.

부를 얻는 데는 일정한 직업이 없고, 재물에는 일정한 주인이 없다. 재능있는 자에게는 재물이 모이고, 우매한 자에게는 재물이 흩어진다.

어리석은 사람에게 어쩌다 로또와 같은 큰 운이 찾아올 수 있습니다. 하지만 그렇게 얻은 부를 지속시키기는 매우 어려운 법입니다. 즉, 누군가 운이 좋다고 부러워할 이유가 없는 것이지요.

부자가 되고 싶다는 씨를 뿌려서 '부자'라는 열매를 맺기까지 최소한 10년이 걸린다고 합니다. 여러분은 최소 10년 동안 자신이 해야 할 일을 즐기면서 꾸준히 해야 합니다.

결국 부자가 되기 위해서는 멀리 내다볼 수 있는 안목도 있어야지요. 무엇을 하든 전체적인 형세를 파악하며, 절대 변하지 않을 필연적인 방향을 찾은 후 그 길을 따라 묵묵히 걸어가시기 바랍니다.

나를 깨우는 <북올림> 참고

4차산업혁명시대 조직역량과 인재, 그리고 조직문화의 해법을 담고 있는 책이다. 조직에 대한 이야기가 나오면 뭔가 고리타분하고 뻔한 이야기 같지만, 우리나라 기업들은 다 안다면서도 어느 것 하나 쬐끔도 실천하지 않고 있다. (알기는 개뿔을...) 이제부터라도 생각만 말고 행동으로 옮기기를 진심 바라면서...

1. 조직역량

▶조직역량을 선택하라

기업 수명이 짧아지고 있다. 2015년 기준 평균 수명은 15년이다. 그 이유는 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성으로 이루어진 'VUCA의 시대' 덕분이다. 사회의 변화 속도를 보면, 회사가 망하지 않는 것이 오히려 이상할 정도다.

전통적인 경영전략의 시대는 끝났다. 창업, 성장, 성숙, 쇠퇴의 사이클을 따라 각 단계별 상당한 '시간'을 거친다. 기업의 흥망성쇠에 '시간'이라는 변수가 추가되었다. 전체 사이클이 매우 빠르게 완결될 수도 있다. 그러니 변화가 힘든 조직역량은 4차산업혁명 시대에는 심각한 문제가 된다. 많은 기업들이 혁신을 울부짖는 이유도 이런 것이 반영되어 있다.

경쟁에 이기기 위해서는 조직역량을 선택해야 한다. 모든 역량을 최고 수준으로 유지하는 것은 불가능하다. 스마트한 기업들은 몇 가지 역량에 집중하고, 다른 역량은 평균 정도를 유지한다. 초점이 중요하다.

▶미래 조직의 역량은 무엇?

1) 방향을 바꾸는 민첩성

이제 비즈니스에서 '속도'는 모든 것이다. 계획에 의한 전략의 90%는 실제로 실행되지 않는다. 변혁의 시대에 살아남는 기업은 필요 시, 빠른 속도로 방향을 바꾸는 역량이 필요하다.

2) 끊임없는 새로운 시도

실리콘밸리 창업 기업들의 사업 성공 비율은 1% 정도다. 성공한 것만 눈에 띄지만, 그만큼 많은 실패가 뒤에 숨어있다. 대기업은 단기 실적에 대한 집착과 실패에 대한 부담감을 없애고, 주어진 시간 내에 많은 도전을 해야 한다.

3) 디지털 기술활용 가치창출

GE의 사례와 같이 하드웨어와 소프트웨어의 구분이 사라지고 있다. 21세기 성장의 상당 부분은 소프트웨어와 디지털 영역에서 발생한다. 스타벅스도 클라우드, 빅데이터, 모바일, 보안 등에 인력을 대거 영입하며 집중 투자하고 있다.

4) 제휴와 협업의 능력

성과 높은 기업군과 일반 기업군의 업무 방식의 차이는 '협업'에서 나타난다. 나머지는 별로 차이가 없다. 성과를 가르는 매우 중요한 기준이다. 기업 내부뿐만 아니라 외부 주체들과도 협업해야 한다.

2. 인재 전쟁

▶우리나라 기업들이 원하는 인재

100대 기업 원하는 인재상 비교

대한상공회의소가 인재상을 분석한 결과 (중요도 순으로)

2008년 : 창의성, 전문성, 도전정신, 도덕성, 팀워크, 글로벌 역량, 열정, 주인의식, 실행력

2013년 : 도전정신, 주인의식, 전문성, 창의성, 도덕성, 열정, 팀워크, 글로벌 역량, 실행력

조사결과로 알 수 있는 3가지

1) 기업들이 원하는 인재상이 매우 비슷해졌다. 한국 기업들이 원하는 인재의 모습은 둥글둥글한 범재형이다. 

2) 원하는 인재상이 모두 직장인이면 당연히 가져야 할 소양이다. 단순히 기본적인 것만을 원하나...?

3) 반면에 미래 지향점이 전혀 드러나지 않는다. 그냥 안정적, 경제 성장기에 맞는, 회사가 제시하는 것을 얌전히 추구하는 자질을 갖춘 모범형 인재를 원한다.

도대체 튀는 인재는 어디서, 언제 뽑을 생각인가...?

지식의 시대는 끝났다

아는 것이 힘이라는 경험론은 통하지 않는다. 검색으로 모두 얻을 수 있고, 늘어나는 지식의 양은 절대 감당할 수 없다. 중요한 것은 지금부터 새로운 것을 빠르게 학습하고 비판적으로 수용하는 능력이다.

알고 있지만 실천하기 힘들다는 핑계는 이제 그만할 때가 됐다.

▶미래 조직에 필요한 인재상

1) 민첩성

처음 겪는 새로운 상황에서 부딪치며 배우고, 그렇게 배운 것을 성과 창출에 적용하려고 하는 의지와 능력이 필수적이다. 학교에서 배울 수 있는 능력은 아니다.

2) 복잡한 문제해결 능력

2020년이 되기 전에 전 세계 직무의 36%가 복잡한 문제해결 능력을 필수 능력으로 요구한다. Linked-In이 프로필 분석결과, 미래의 인재 수요는 36%지만 공급은 6%에 불과하다. 사람은 많지만 뽑을 사람은 없고, 공급은 부족하다. 2년 밖에 남지 않았다.

3) 디지털 활용 능력

문제와 현상을 분해하고 패턴을 인식한 뒤, 추상화하고 알고리즘화 하는 능력이 필요하다.

4) 플랫폼 설계 능력

최근 성공한 비즈니스는 주로 플랫폼 비즈니스였다. 그러나 지적 능력의 전문화는 플랫폼 사고를 방해한다. 다방면의 지식을 포괄적으로 수용하고, 해당 분야에는 전문적인 지식을 보유해야 한다.

5) 협업 능력

협업이 잘 이루어지도록 조직화하고 엮을 줄 아는 사람이 필요하다.

3. 조직문화

▶조직문화는 왜 중요한가?

강한 조직문화는 조직 성과를 높인다

남다른 기술이나 인재를 보유해서 성공했다는 흔적은 없었다. 조직문화가 성공의 요인이었다.

헤이그룹이 기업의 조직문화와 경영실적을 분석한 결과, 성과 차이의 30%는 조직의 분위기에 기인하는 것으로 나타났다. 베인앤컴퍼니의 조사결과, 리더의 81%는 '고성과 조직문화를 갖춰야 한다'고 답했다.

인재 전쟁에서 이기기 위한 무기다

1) 탁월한 인재들은 아무 회사나 가지 않고, 오래 머물지 않는다.

2) 핵심 인재들은 미션, 비전, 조직가치, 자율성이 보장되는 기업을 선호한다. 

3) 보통의 직원들은 급여, 사무실 위치, 연차 휴가 등을 보고 선택한다.

조직문화는 보이지는 않지만, 기업의 가장 큰 자산이다.

경쟁사가 모방하기 어려운 경쟁우위의 원천

기업 간 성과 차이가 나는 이유는 바로 조직역량이다. 조직문화는 기술, 제품, 프로세스 등과 같은 경영 요소와는 다르다. 물리적 환경의 모방은 가능할지 모르지만, 조직문화를 절대 가져올 수는 없는 것이다. 경쟁사들이 모방하거나 대체하기가 매우 어렵다.

▶미래 조직의 문화

1) 조직에는 목표가 필요하다

불확실성이 높을수록 변하지 않는 목표와 추구 가치가 필요하다. 일만 열심히 하는 모습일 때 나타나는 현상이 절차, 프로세스, 일 자체에 집착하는 것이다.

2) 투명한 조직을 만들어라

전통적인 통제를 뜻하는 관리체계는 시대에 뒤떨어졌고, 이미 끝났다. 직원들은 자신이 원하는 모든 정보에 접근하고 이를 활용할 수 있어야 한다.

3) 심리적 안정감을 확보해야 한다

구글에서 성과가 높은 팀들을 선별한 결과, 심리적 안정감이 공통 요인이었다. 기업 조직은 불안에 시달리는 나약한 개인들이 모여서 만든 것이다. 팀 실패에 대한 책임을 개인에게 지우지 않고, 실패를 학습의 기회로 봐야 한다.

4) 자기 생각을 말하게 하라

우리나라 기업들의 비효율적인 회의와 과도한 보고, 잦은 야근, 후진적 여성 근로 문화 등도 문제지만, 진짜 핵심적인 문제는 한국 기업의 직원들이 자기 생각을 말하지 못하는데 있다.

5) 혁신을 위한 분위기 조성

혁신한다고 스파르타식 정신교육, 기발한 구호와 캐치프레이즈, 무작정 위기의식만 강조하는 것은 쌍팔년도 발상이다. 수평적 문화와 생각할 여유, 그리고 실패를 용인하는 문화가 만들어져야 한다.

6) 팀으로 일하는 조직을 만들라

위계 조직이 어느 날 갑자기 공중분해되어버리는 것은 아니다. 상당 부분의 일은 효율화 되어 없어지거나, 알고리즘화될 수 있는 것은 인공지능이나 로봇이 담당할 것이다. 결국 가장 어렵고, 복잡하고, 답이 없는 새로운 과제들만 조직 안에 남을 것이다. 미래 조직은 이런 프로젝트의 집합체 형태로 갈 것이다. 이런 일은 기존 위계 조직으로는 손 대기 어렵다. 그래서 팀이 필요해진다. 그것도 아주 많이 필요하다.

7) 공간을 새롭게 디자인하라

공간 활용에 많은 논의가 있어왔다. 직원들이 체감하는 변화는 업무 공간과 장소를 유연화하는 것이다. 그렇지만 어떤 사람들이 함께 하느냐는 더욱 중요한 문제다.

8) 조직문화의 고정관념을 바꿔라

조직문화가 무엇인지도 모르는 기업도 많고, 직원 복지가 조직문화라고 생각하는 기업들도 많다. 무조건 교육을 많이 하거나 조직문화 전담팀을 따로 둔다는 생각, 내부 갈등은 없을수록 좋다고 생각하는 것, 변화관리는 프로젝트가 끝나고 하는 일이라고 여기는 경우 등 다시 한번 심각하게 고려할 필요가 있다.

미래 조직 4.0 국내도서 저자 : 김성남 출판 : 더퀘스트 2018.05.01 상세보기

'민감하거나 예민하게 반응한다'는 말은 대체로 부정적인 뜻으로 사용된다.

내성적이고 민감한 사람들은 감정을 드러내지 않거나, 불안정하고 수줍음을 많이 탄다는 이유로, 주변 사람들로부터 '피곤한 타입'으로 취급받곤 한다.

그렇지만 '민감함'은 좋은 삶을 살기 위해 꼭 필요한 아주 특별한 능력이다. 이런 사람들이 아주 '뛰어난 능력자'라는 증거 몇 가지와 함께 그 능력의 적용 방법도 살펴보자.

1) 탁월한 감정이입 능력

민감한 사람들은 상대의 이야기를 들을 때 공감하는 정도가 매우 높다. 이들은 타인의 기쁨과 슬픔을 자신과 분리하지 않고, 그 감정을 오랫동안 간직한다. 그래서 그런 사람들이 실제로 남을 돌보는 직업을 선택하는 경우가 많고, 그 분야에서 능력도 인정받는다고 한다.

2) 뛰어난 상황 파악 능력

이들은 자신의 환경 속에 갈등 요소가 있을 때 견디기 힘들어한다. 그들에게 언쟁이 벌어지거나 긴장감이 도는 자리는 항상 가시방석 같다. 본능적으로 이들은 성능이 매우 좋은 안테나를 늘 지니고 다니는 것이다.

이 때문에 민감한 이들은 주변 상황을 직관적으로 명확하게 감지할 수 있고, 불편한 상황 대처 준비를 그렇지 않은 사람들보다 신속하게 할 수 있다.

3) 철저하고 신중함

높은 민감성을 보유한 사람들은 한 가지 일이 가지는 다양한 측면을 볼 수 있다. 이들은 무언가를 파악하기 위해 남들보다 많은 시간을 들이며, 사려 깊고 독창적인 성향을 보인다. 예술가, 작가, 사상가 가운데 유독 예민한 사람들이 많은 것도 바로 이런 이유에서다.

4) 높은 도덕적 기준과 책임감

민감한 이들은 대부분 양심적이고, 자신 주변의 모든 일에 대한 책임감을 느낀다. 자기를 지켜보는 사람이 없다는 확신이 들어도, 규칙을 어기거나 이기적인 행동을 하지 않는 경향이 강하다.

그리고 불안한 분위기 속에서는 그 상황에 개입해야 할 책임을 느끼고, 이를 개선하기 위해 드러나지 않게 힘쓴다. 또한 남에게 고통이나 불편을 주는 것을 극도로 싫어하고 피한다.

이들은 사람들과 관계를 맺는 데 지나친 에너지를 쏟기 때문에, 복잡한 인간관계에서 좋은 행동 양태를 누구보다 잘 알고 있다.

5) 자신에게 매우 엄격함

민감한 사람들은,

'이건 무례한 행동이야'

'내가 지금 너무 이기적인가?'

'그때 좀 더 사려 깊게 행동해야 했는데'

와 같은 생각을 많이 한다.

이처럼 이들은 행동 판단 기준을 높게 잡기 때문에 항상 스스로를 돌아보고 성찰 한다.

민감함은 결코 까다롭거나 피곤한 성격이 아니라, 인격을 풍요롭게 만드는 능력이라 할 수 있다.

책 <센서티브 Highly Sensitive People>를 참고하였습니다.

모바일은 왼편 상단의 빨간원을, PC로는 모니터 왼편의 카테고리를 클릭하시면, 더 다양한 글을 읽으실 수 있습니다. 좋아요와 공유는 많은 힘을 보태줍니다.

'진정한 네트워킹은 무엇일까?'라는 물음에 대한 오늘날의 의미를 한번 생각해보자는 의도로, 이에 대한 좋은 글이 보여 참고하여 올립니다.

인맥(네트워킹)이 필요하다는 말의 핵심은 단연코 '시너지'를 위해서다. 시너지는 하나와 다른 하나가 만나, 둘 이상의 효과를 넘어서겠다는 뜻이다. 그런데 여기서 쉽게 간과되는 것이 있다.

각각의 '1', 즉 개별 주체가 하나로서의 온전한 스킬이나 능력을 보유하고 있어야 한다는 것이다.

나는 부족한데 '1'이 안되는데, 어떤 사람을 만나서 결과를 극대화한다는 것은 시너지가 아니라 요행이다. 그렇기 때문에 나이가 젊을수록 특히 20대 초반에는 여기저기 기웃거리지 말고, 자신의 역량을 임계치 이상으로 끌어올리는 단호한 노력이 선행적으로 필요하다.

스스로 능력이 출중하다고 느끼는 사람들, 수치적으로도 실제 '1'이상인 사람들이 서로 만나면, 소통에 큰 문제가 있지 않는 한 1+1 은 2보다 반드시 크다. 부산을 떨며 일하지 않아도 바로 시너지가 난다.

진정한 시너지 관점으로 볼 때 술자리에 열심히 참여하는 건 생산적인 네트워킹(인맥)이 아니다. 내가 온전한 '하나'가 되지 않는 한, 술자리는 한낱 넷드링킹에 불과하다.

술에 취해 '하하 호호'하는 술 모임들을 네트워킹의 장으로 착각하면 위험하다.

허파에 바람 들어가 듯 헛된 망상으로 채워져, 자신은 그렇지 않은데 뭔가 내공이 꽉 찬 사람인 듯한 환각에 빠질 수 있다. 환각에 빠지면? 꼭 사고가 나게 되어 있다.

그러니 정신 바짝 차리고 공부하자. 실력의 향기는 자연스럽게 퍼지게 되어있다. 내가 '1'이 되면 자연스럽게 사람들은 나를 찾게 되어있다.

온라인이 지배하는 이 세상은, 정보가 협소하게 국한되었던 쌍팔년도의 방법으로 인맥을 절대 쫓아다닐 필요가 없다. 다 알아서 찾아온다.

SNS, 인터'넷' 덕분에, 이제는 '네트'워킹에서 네트(연결망)는 누구나 접근할 수 있고 이용할 수 있게 되었다. 이제 우리에게 없는 것은 하나다.

그러니 제발 제대로 꾸준히 공부(일)부터 하자.

우리에게는 용기가 필요합니다.

질문할 수 있는 용기,

부탁할 수 있는 용기,

그리고

술자리를 거절할 수 있는 용기

신영준 박사의 <졸업선물> 중에서 약간만 수정했습니다.

졸업선물 국내도서 저자 : 신영준 출판 : 로크미디어 2016.01.28 상세보기

뭔가 독창적이고 신선한 아이디어 없을까? 지금까지 한 번도 보지 못한 신박한...
우리는 종종 지금껏 세상에 없었던 혁신적인 아이디어를 찾기 위해 짱구를 굴려보지만,
"그거 이미 나와 있잖아?"
"어디서 본 것 같은데?"

더 이상 새로운 것은 없다는 절망감에 빠져 한숨만 내뱉게 된다. 최초가 되는 일은 그만큼 어려운 일이다. 그렇다고 아무것도 하지 않는다면, 당연히 아무 일도 벌어지지 않는다. 그래도 뭔가 방법을 찾아내기 위해 최선을 다하고 있는 당신에게, 이 말을 꼭 해주고 싶다.

'반드시 최초가 아니어도 된다.'
'최초가 되는 것만이 중요한 건 아니다.'

과거를 살펴보면 후발 주자가 최초를 뛰어넘는 경우는 무수히 많다. 역사는 이렇게 말한다.
'아이템을 먼저 선점해 최초로 선보이는 것보다, 비슷한 아이템이라도 어떻게 이끌어 가는지가 더욱 중요하다.'

지금부터 최초가 아니었음에도 경쟁에서 살아남을 수 있었던 세 가지 사례를 알아보자.

미국판 싸이월드 'MySpace'
한때 2억명 이상의 유저와 월간 방문자 7,600만명을 자랑했던 미국판 싸이월드, 'MySpace'
마이스페이스는 2005년 미디어 재벌그룹 '뉴스 코퍼레이션'과 손을 잡게 되면서 엄청난 기회를 얻게 되었으나, 자유분방함과 관료주의 문화가 충돌하게 되면서 둘은 갈라서게 된다.

그에 대한 충격이 커서였을까? MySpace는 타 플랫폼과의 서비스 제휴를 거부했다. 게다가 부실한 실적을 살리기 위해, 웹사이트를 배너 광고로 도배하기 시작했다. 그로 인해 페이지를 불러오는 속도는 느려졌고, 유저들은 하나둘 등을 돌리기 시작했다.

결국 MySpace는 2008년 소비자 중심적 사고와 개방적 플랫폼이라는 시대정신을 담고 있는 페이스북에게 무릎을 꿇어야만 했다.

필름 사업의 'Kodak'
100년 넘게 장수하며 최초로 디지털카메라를 만들었던 Kodak.
당시의 디지털카메라는 부피가 너무 컸고, 흑백 사진 한 장을 저장하는데 23초나 걸려 대중화하기에는 어려움이 많았다. 그렇지만 코닥은 그 점을 개선하려 하지 않았다.

코닥은 돈벌이가 짭짤했던 필름사업에 대한 미련을 끝내 버리지 못했고, 그 대가로 2011년 디지털카메라야말로 시대정신을 반영하는 제품이라 여겼던, 캐논과 니콘에게 자리를 내주며 파산을 맞게 되었다.

중국 최초의 통일왕조 '진나라'
백성들을 억눌러 국가를 통치하려 했던 진나라는, 부국강병에 초점을 맞춘 법가사상을 받아들인다. 그러나 최초의 통일 제국 진나라는, 한나라에게 패권을 내어주게 되면서 15년 만에 막을 내리고 만다.

한나라는 유교를 통치 이념으로 받아들여, 정치, 사회의 위계질서를 제대로 확립하면서 향후 중국 왕조들의 모범이 된다. 당시 정치가들 입장에서 볼 때, 대를 물려주어도 떳떳한 시대정신은 유교였다.

중국 사람을 지금도 '한족'이라 부르고 중국 글자를 '한자'라고 부르는 이유는, 진나라처럼 최초의 통일 왕조는 아니지만 중국의 기반을 마련해준 한나라의 정신을 높이 평가하기 때문이다.

최초가 되는 것보다 더 중요한 것은, 기업을 운영하는 방식과 당대의 시대정신을 파악해 수용하는 능력에 있다는 사실을 기억하자.

무엇이 사라졌고 무엇이 살아남았는지 그 이유를 알고 싶다면, 먼저 역사 속에서 사례를 찾아보라. 역사는 최초라는 수식어 외에 다양한 기회를 보여줄 것이다.

누군가 최초로 무언가를 해냈다는 소식에 더 이상 절망할 필요도 슬퍼할 이유도 없다. 기회는 최초에게만 오는 것은 아니다. 후발 주자에게도 오는 것이 바로 기회이다.

여러 매체에서 최초라고 주장하는 제품과 서비스들을 유심히 관찰해 보라. 만일 그 최초가 시대정신을 담지 못하고 있다면, 이 말을 떠올려 보자.

제4의 물결, 답은 역사에 있다 국내도서 저자 : 고평석 출판 : 한빛비즈 2017.04.15 상세보기

고평석 저 <제4의 물결, 답은 역사에 있다>를 참고했습니다.

지금까지 두번에 걸쳐 4차 산업혁명의 정의와 개념, 그리고 인공지능과 빅데이터에 대한 글을 올린 바 있는데, 오늘은 '사람의 역할'에 관한 것입니다.

"인간은 이제 어떤 일을 해야 하는 건가요?" 
기자가 물었고, 한 석학 (<전문직의 미래>저자 Daniel Susskind, 옥스퍼드대 교수)이 대답합니다. 

'두 가지 전략이 있다.' 
첫째는 기계와 경쟁하는 것 
기계가 현재 잘하지 못하는 부분을 사람이 담당하는 방법이다. 창의성이나 판단력, 대인관계를 활용한 일을 말한다. 

둘째는 기계를 만드는 것 
더 능력 있는 시스템과 기계를 설계하고, 조작하고, 이해할 수 있는 사람이 되는 방법이다.

첫째에 대해 다른 석학 (Jerry Kaplan, 인공지능학자, 스탠퍼드대 교수)이 덧붙입니다. 

인간이 기계보다 잘할 수 있는 것은 매우 많지만, 하나만 꼽으면 '표현하는 능력'을 펼치는 일이다. 어떤 곡을 연주하거나, 스포츠 경기를 뛰는 종류의 일을 말한다. 물론 로봇도 바이올린을 켜고 달리기를 할 수 있다. 그런데 누가 그걸 보고 싶어 할까? 

힘든 하루가 끝난 뒤, 로봇 바텐더에게 오늘 있었던 일을 털어놓으려 할까? 이런 면만 봐도 걱정할 게 없다. 인간만이 할 수 있는 일은 많다. 한편 한국의 한 창업가(김동호, 아이디인큐 창업가, 한국신용데이터)는 이렇게 말합니다. 

향후 수십 년 동안은 기계와 인간이 직접 경쟁하는 일은 일어나지 않을 겁니다. 경쟁의 양상은 아마도 새로운 기계를 잘 다루는 인간과, 그렇지 못한 인간 사이에서 일어나겠죠. 모두가 코딩을 해야 하거나 서비스를 만들 필요는 없습니다. 

하지만 시장을 바꾸는 서비스를 앞서서 써보고, 익숙하게 다룰 수 있어야 합니다. 그건 20년 전에 엑셀을 잘 다루는 것과 같을 거예요.

기자 5명이 뜻을 모아 '인간은 어떤 일을 해야 하는가?'라는 화두를 석학 4명과 한국의 뉴칼라 8명에게 물었습니다. 그 결과가 책 <새로운 엘리트의 탄생>에 담겨 나왔습니다. 

저자들은 블루칼라와 화이트칼라 다음으로, 사회를 이끌어나갈 사람을 '뉴칼라 New Collar'라고 이름 붙입니다. 뉴칼라는 인공지능 시대에 인간만의 가치를 창출하는 사람, 빠르게 변하는 일의 지형에서 자신의 영역을 앞서 개척하는 이를 뜻합니다. 

많은 사람들이 두려움을 가지며 물어봅니다. 
▷제 일자리는 안전한가요?
▷언제 로봇한테 일자리를 빼앗기게 될까요?

중요한 건 '지금 어떻게 대처해 나갈 것인가?'입니다. 
책에서 대니얼 서스킨드는 '훈련을 통한 직업 재배치'를 해결책으로 꼽습니다. 기계가 할 일과 사람이 할 일을 나누고, 사람들에게 새로운 교육을 해야 한다는 것이지요. 

이는 책의 저자들이 말하는 뉴칼라의 다섯 가지 조건 중 'Digital Litaeracy' 내용과 이어집니다. 디지털 리터러시란 생산 도구로써 컴퓨터를 활용하고 다루는 능력을 뜻합니다. 자동화되는 영역에서는 생산성을 높이기 위해, 우리는 시중에 나와있는 디지털 기술을 활용할 줄 알아야 합니다. 

예를 들어, 변호사는 초당 1억장의 판례 문서를 분석해주는 프로그램인 로스(ROSS)를 활용할 수 있어야 하고, 신문기자는 로봇이 사건 발생 5분만에 작성한 기사 초안을 다듬어 발행할 수 있어야 합니다. 

책 속에서 한 뉴칼라는, 정말 중요한 것은 '디지털 기술에 대해 심리적 장벽을 세우지 않는 것'이라고 조언합니다. 

동영상 콘텐츠로 유명해진 셀레브의 임상훈 대표는 '디지털 리터러시'가 높은 사람입니다. 그는 코딩과 웹디자인, 업무용 프로그램 설계를 스스로 해왔죠. 학교나 학원을 한번도 다니지 않았고, 혼자서 책이나 인터넷을 뒤져가며 지식을 익혔습니다. 

그가 말합니다. 
"오히려 기술은 아무것도 아니에요. 안목을 갖추는 것이 훨씬 어렵죠. 소비자가 무엇을 원하는지, 디지털 세계에서 어떤 것이 어디에서 소비되는지 같은 사항 말입니다. 프로그램은 그냥 해보면 돼요. 용기가 더 중요해요." 

다시 핵심 질문, '인간은 어떤 일을 해야 하는가'로 돌아가 봅시다. 
이 질문의 핵심은 '기계가 따라잡을 수 없는 인간만의 고유 역량이 존재하느냐'입니다. 많은 공학자와 경제학자는 '그렇다'라고 대답합니다. 

창의성, 공감 능력, 소통 능력은 인간의 고유 역량이라는 것이지요. 하지만 정반대의 주장을 펼치는 사람도 있습니다. 방식이 달라서 그렇지 기계 또한 무언가를 창조하고, 다른 사람의 감정을 읽을 수 있다고 합니다. 

저자들은 미래를 뜻하는 'Futures'는 단수가 아닌 복수로 쓰이는 만큼, 미래에는 여러 종류가 있다고 말합니다. 그래서 다양한 사람과의 인터뷰를 소개하지요. 

그 다양한 사람들이 말합니다. 
"미래는 정해져 있는 것이 아니라, 우리의 선택에 달렸다." 
'아직 준비할 시간은 남아있다'라고 합니다. 

당신은 어떤 일을 할 건가요?
기계와 맞서 싸우겠습니까? 기계를 만들겠습니까? 아니면 만들어진 기계를 활용하겠습니까? 

새로운 엘리트가 될 준비가 되었나요?

새로운 엘리트의 탄생 국내도서 저자 : 임미진 외 4인 출판 : book by PUBLY(북 바이 퍼블리) 2018.03.29 상세보기

시작부터 너무 열심히 열정을 쏟다가 금방 식어버리는 많은 이들을 위한, 쉽게 포기하지 않는 방법은 없을까요?

장거리 마라톤 출전 선수가 처음부터 있는 힘껏 달려나간다면, 대부분 곧 뒤로 밀려날 것은 뻔한 이치입니다. 우리 삶 속에는 단거리 경주가 있는가 하면 장거리 레이스도 많습니다. 특히 대기업이나 철밥통 영역에 속하는 집단에서는, 단거리보다는 장거리 선수가 유리한 경우가 많지요.

무엇을 하고자 하는 적극적인 욕망이 강해지면 금방 지치기 쉽습니다. 자신의 모든 감각을 집중해 처음부터 너무 많은 에너지를 소모한다면, 머지않아 기운이 빠지게 되지요. 능력보다는 의욕이 앞설 경우에도 심신이 경직되며 기운도 굳어버립니다. 기운이 막히면 될 일도 안되는 게 우리 삶입니다.

때로는 형체도 없는 운명 같은 끌림으로 인정받고자 하는 욕구가 강해지기도 합니다. 승부에서 이기고 싶은 욕구가 강해질 때도 많지요. 하루빨리 소위 일취월장하고 인정받아 승리하거나, 일의 성과를 내고 싶어집니다.

그렇지만 기대가 크면 실망도 더 커지기 마련인 것처럼, 처음부터 모두 잘 할 수는 없는 노릇입니다. 처음부터 잘 되는 사람도 있지만, 그런 사람을 부러워하거나 의식할 필요는 없겠지요. 어떤 분야에 도전한다면, 이미 그 분야를 꿰뚫은 정통한 사람은 늘 있기 마련이라는 사실을 명심해야 합니다.

그것을 따라잡기 위해 마음이 급해지면, 더욱 노력하게 됩니다. 그러나 그럴 경우 실패는 정해져 있을 때가 많습니다. 어떤 일이든지 단번에 만족할만한 성과를 낼 수는 없기 때문이지요. 의욕이 과하면 기대는 커지고, 또 노력에 대한 보상 심리 때문에 그 결과에 대해 더욱 화가 나고 더 빨리 좌절하게 되는 것입니다. 그러고는 포기해버리고는 합니다.

열심히 하는 사람을 보면 그걸 격려하거나 인정해줄 것 같지만, 현실에선 반드시 그렇지 않은 경우도 대단히 많습니다. 오히려 너무 빨리 배우거나 성과를 낼까 봐 두려워하는 경우도 많지요.

유능한 인재는 언제나 동료를 가장한 주변의 경쟁자들을 긴장하게 만듭니다. 그리고 그런 불안감은 조만간 어떤 형태로든 표출됩니다. 튀어 오르면 내리 찍히는 것 또한 조직의 생리 중 하나이겠지요.

목표를 높게 잡고 그에 맞춰 노력하는 것은 존중받아 마땅한 자세입니다. 그러나 의욕과 능력의 차이가 벌어질수록 더 빨리 지친다는 것과, 처음부터 너무 강렬한 기운을 풍기면, 경쟁자들의 먹잇감이 될 수도 있다는 사실을 항상 주의해야 합니다.

하려던 일을 어떤 내외부적 요인 때문에 어쩔 수 없이 그만두어야 하는 것을 '포기'라 합니다. 포기는 지배 당하고 억눌리는 기운을 말합니다. 조급함으로 인해 그것을 포기하고 단념해버리면, 아무리 뛰어난 재능도 제대로 활용하지 못할 것입니다.

지금 선택한 일을 진정으로 좋아하고 잘 할 수 있더라도, 처음부터 과속 페달을 급하게 밟는 것은 신중하지 못한 태도입니다. 무엇보다 자신의 속도를 유지하는 것이 중요합니다.

우리가 살아가면서 겪는 역경이라는 눈보라는, 그 당시에는 정말 영원히 계속될 것처럼 보입니다. 노력할 때마다 도저히 이겨낼 수 없을 정도의 눈보라가 몰아치기도 합니다. 당장이라도 포기하고 싶은 마음이 생기겠지요.

그러나 흐름이 예고 없이 바뀌는 경우는 많습니다. 더 이상 안될 것 같고 모든 것이 싫어지면서, 이제 정말 끝이라고 생각되는 순간에 흐름이 바뀌는 경우도 많습니다.

우리의 미래는 냉정한 평가보다는, 낙관적인 관점을 더 옹호한다는 사실을 반드시 기억하세요.