자기계발 건강정보 습관 공부방법

사업 컨설팅을 하다 보면 이런 사람들이 있다.

'소프트웨어 사업에 도전해보는 건 어때요?'

아, 하지만 코드 짜는 법을 전혀 모르는데요?

'영업을 배우고, 어떤 것이라도 팔아보세요.'

어~ 그런데 저는 판매직이 안 맞는 거 같아요.

자신을 평범하고 별로 똑똑하지도 않고, 도전에서 이길 능력이 없다고 스스로 평가하는 사람들의 대답이다. 이런 사람들은 자신에게 성공할 능력이 없다고 생각하기에, 무슨 일이든지 해낼 수 있다는 확신을 갖고 있지 않다.

그래서 위험한 일을 하거나 감수하지도 못하고, 결국 목표에 다다르지도 못한다.

다시 이 질문부터 해보자.

당신은 자신이 훌륭하다고 생각하는가?

다른 사람에게는 없는 강점이 있는가?

당신과 같은 목표를 가진 99명과 함께 있을 때, 그중에서 가장 우수하고 똑똑하고 소질 있는 사람인가? 이 질문을 받고 당신이 아니다 혹은 그렇다고 하더라도, 대답을 망설였다면 당신이 부자가 되기는 100% 글렀다.

세계 인구의 1.1%만 슈퍼리치다. 아니, 개개인으로 보자면 1%도 되지 않는다.

당신이 정말로 부자가 되기 위해서는 나머지 99%보다도 돈을 더 잘 벌기 위한 도전을 기꺼이 받아들여야 한다. 그리고 그 도전을 받아들이기 위해 가장 먼저 준비해야 할 건, 먼저 자기 스스로를 규정하는 것이다.

나는 빠르게 생각하고, 빠르게 움직이며, 내가 몸담은 시장에서라면 그 누구보다 좋은 아이디어를 낸다. 99명의 경쟁자 중 나의 분야에선 나를 뛰어넘는 사람은 없다. 적어도 이런 생각을 가지고 있어야 한다. 그래야만 경쟁에서 승리하기 위해 맞닥뜨리는 도전을 마다하지 않을 수 있다.

어떤 일이 닥치든 대처할 수 있다고 확신하는 마음가짐. 이 단순한 생각은 아주 막강한 힘을 발휘한다.

자신이 위대하다고 믿는 것. 위대하다는 사실을 받아들여야만 당신은 성공할 수 있다.

다시 처음과 똑같은 질문을 해보자.

'소프트웨어 사업에 도전해보는 건 어때요?'

저는 아직은 코드 짜는 법을 몰라요. 하지만 분명 배울 수 있을 거예요. 아니면 개발업자에게 돈을 주고 소프트웨어를 만들게 하죠.

'영업을 배우고, 어떤 것이라도 팔아보세요.'

저는 판매직이 정말 불편해요. 하지만 극복할 방법을 배우면 세일즈 머신이 될 수도 있을 거 같아요.

재미있는 점은 이렇게 대답한 사람이 자기 자신을 완전히 잘못 알고 있는 바보일 수도 있다는 것이다. 그런데 이 세상은 그런 바보들이 항상 승리한다.

가장 빨리 부자 되는 법 국내도서 저자 : 알렉스 베커(Alex Becker) / 오지연역 출판 : 유노북스 2018.01.17 상세보기

알렉스 베커 <가장 빨리 부자되는 법> 참고

출장이 끝나고 체크아웃을 하는데, 호텔에 묵는 동안 사용했던 국제전화 요금이 150달러나 청구되어 있었습니다. 사용하긴 했지만 사전에 안내를 받지 못해서 화가 났죠.

하지만 조용히 리셉션 직원이 아닌 호텔 매니저를 한쪽으로 불러 협상을 시도했습니다.

미리 안내하지 않은 요금을 부당하게 청구하는 것이 이 호텔의 정책인가요?

M: 아니요.

방에는 국제전화를 사용하면 수수료를 부과한다는 규정이 없더라고요. 맞나요?

M: 하지만 다른 호텔들도 다 청구합니다.

당연히 청구하겠죠. 그렇지만 다른 호텔들은 다 미리 알려주는데, 그렇지 않나요?

매니저님, 최근 호텔 어드바이저에서 호텔 별점이 떨어져서 마음이 불편하신 것 알아요. 표준대로 잘 처리해주시면 최고의 별점과 리뷰를 남겨드릴게요.

결국 매니저는 수수료를 전액 면제해주었습니다.

이 협상에는 몇 가지 기술이 사용됐는데,

▷먼저 리셉션 직원에게 화를 내지 않고, 의사결정 권한이 있는 매니저와 얘기를 했다.

▷또 매니저가 예외 규정을 발휘할 수 있도록 단둘이 이야기를 시작했다.

▷미리 고지한 요금을 적용해야 한다는 호텔의 표준 규칙을 언급했다.

▷무엇보다도 화를 내지 않고, 매니저가 겪고 있는 어려움을 이해하고 내가 줄 수 있는 가치를 제시했다.

▷상대방의 입장과 감정을 고려한다.

강한 모습을 보여야 협상에서 이길 수 있고, 약한 모습을 보이면 협상에서 지기 쉽다고 생각하는데, 그건 그렇지 않습니다. 또 협상은 영업 직무의 일이고 나와는 관련이 없다고 생각하기 쉬운데, 우리의 하루를 생각해보면 협상의 순간은 굉장히 많고, 내가 원하는 것을 얻어낼 수 있는 순간도 매우 많습니다.

협상을 잘하기 위한 세 가지 방법

첫째, 먼저 질문을 해라

같은 문제를 놓고 서로 다르게 이야기하기 때문에 오해가 발생하기 쉽다. 특히 협상을 할 때는 단정적인 말이 아니라, 계속 질문을 통해 인식의 차이를 좁혀가는 것이 중요하다.

'이건 공정하지 않습니다'라고 말하는 대신 '이게 공정하다고 생각하십니까?'라고 말하는 것이 좋다. 아이한테도 '당장 방 청소해!'라고 말하는 대신 '왜 방이 깨끗하지 않을까?'라고 묻는 것이 좋다.

둘째, 상대의 말에서 힌트를 찾아라

상대의 말을 유심히 듣다 보면 예외 조항이나 다른 조건들을 발견할 수 있다.

▷'이번에는 그렇게 해드리기 힘듭니다.'라고 얘기하면, '그러면 언제 가능할까요?'라고 되묻거나,

▷'그게 표준 계약입니다.'라고 얘기할 땐, '한 번도 예외를 둔 적이 없나요?'

▷'저희는 절대 가격 조정을 하지 않습니다.'라고 말한다면, '그러면 혹시 가격 외에 다른 조정 가능한 조건이 있을까요?'라고 묻는다거나,

▷'저로서는 방법이 없어요.'라고 말한다면 '그러면 방법을 알고 있는 사람은 누구입니까?'라고 물어보는 것이 좋다.

이런 식으로 현재 상태와 내가 목표한 바를 조금씩 좁혀나간다면, 상대방이 도와줄 수 있는 부분을 찾을 수 있다. 상대가 무심코 던지는 몸짓, 눈빛, 말 한마디를 놓치지 않고 단서를 찾아내면, 훨씬 유리하게 협상을 이끌 수 있다.

셋째, 인간적으로 대하라

협상을 할 때 가장 먼저 할 일은 상대방의 기분과 상황을 파악하는 것이다.

오늘 저 사람의 기분은 어떤가? 어떤 문제를 겪고 있는가를 먼저 조사해보자.

책에 나와있는 사례로,

체크인을 위해 긴 줄을 서서 기다릴 때 앞에 있는 직원이 계속 기침을 할 경우, 내 차례가 됐을 때 주머니에서 사탕을 내주며 '오늘 손님이 많아서 힘드시죠? 이거라도 드시면서 하세요.'라며 캔디를 내밀었더니, 내가 앉을 자리가 바뀌더라는 얘기이다.

사람들은 중요한 협상일수록 이성보다 심리적인 요소가 더 크게 작용한다는 사실을 간과한다. 먼저 사람 관계부터 해결해야 된다. 절대 논의부터 밀어붙여서는 안 된다.

협상이란 이기기 위한 싸움이 아니라 '내가 원하는 것을 얻는 것'이라는 사실이다.

내 목표를 달성하기 위해서는 이겼다는 기분이 중요한 게 아니라, 내 감정을 양보하더라도 상대방의 감정을 먼저 만족시켜야 한다. 이해관계의 만족을 위한 의사소통 방법이 중요하다.

거기에서부터 대화가 출발하고, 기꺼이 서로 돕는 마음으로 협상에 임해야 하지 않을까 생각합니다.

협상을 통해 Win-Win 하는 기술 <어떻게 원하는 것을 얻는가>였습니다.

프로와 아마추어를 구분하는 핵심은 무엇일까?

프로게이머 JC는 게임을 시작하면 일부러 실수를 해본다. 그리고 그 실수를 상대가 얼마나 능숙하게 활용하는지 주의 깊게 관찰한다. 판돈이 많이 걸려도 상대가 뛰어난 실력을 보여주면, JC는 미련 없이 게임을 포기한다. 그는 프로게이머로서 게임을 언제 그만둬야 할지 제대로 알고 있다.

이는 대부분의 아마추어들이 쉽게 가질 수 없는 능력이다. 이기지 못할 승부에 매달리는 것이 아마추어라면, 확실하지 않은 승부는 미련 없이 포기할 줄 아는 게 진정한 프로다.

투자가 워런 버핏도 이와 관련, 자신의 강점을 파악하는 것이 중요하다고 말한다.

"자신의 능력을 파악하고 그 안에 머물러야 합니다. 능력 밖에서 목표를 좇으면 당신은 절대 성공할 수 없습니다."

능력 안에 놓인 것은 해낼 수 있으나, 능력 밖의 일은 당연히 모를 수밖에 없다. 세상 모든 일을 다 잘 할 수는 없는 거니까. 그래서 무엇을 할 수 있고, 무엇을 할 수 없는지 명확하게 구분해야 한다.

자기 분야에서 뛰어난 업적을 남긴 사람들의 공통점은, 자신의 강점과 실력 수준을 객관적으로 파악하는 능력이 뛰어나다는 것이다.

IBM 설립자 톰 왓슨의 경우,

"저는 천재가 아닙니다. 어느 분야에 똑똑한 부분이 있고 일관성 있게 그 주변에만 머무를 따름이죠."

그러나 우리는 때때로 능력 밖의 일에 뛰어들라는 달콤한 유혹에 빠지기도 한다.

실력 있는 외과 의사가 개인병원을 차려 독립한다고 했을 때, 아무리 수술 실력이 좋아도 병원 경영까지 잘한다는 보장은 없다.

이런 능력의 차이를 인정하지 않고 무리하게 경영에 집중한다면, 의술을 발휘할 기회도 놓치고 형편없는 경영으로 병원은 망하게 될 것이다. 그렇다면 내가 잘하는 일이 무엇인지 어떻게 파악할 수 있는 걸까?

만약 당신이 무언가에 심취할 수 있다면, 바로 그곳에 답이 있다.

빌 게이츠는 젊은 시절 프로그래밍에 빠졌고 스티브 잡스는 켈리그래피와 디자인에 심취했다. 어떤 분야에 강점이 있다면 일을 즐기게 되고, 나아가 성과를 내면 즐거움은 배가 된다. 그렇게 수천 시간을 기꺼이 몰입할 수 있을 때 우리는 잘하는 것을 얻게 된다.

하지만 모든 것을 다 잘 할 수도, 모든 것이 다 흥미로울 수도 없다.

당신이 그린 강아지를 아이가 알아보지 못한다면 화가의 꿈은 버리는 게 좋다. 기껏 친척 한 명을 대접하느라 골치가 아프다면 식당 차릴 생각은 접어야 한다.

아마추어가 승산 없는 싸움을 끈기와 노력만으로 이기려 할 때, 프로는 이기는 싸움만 골라서 승부에 임한다. 무턱대고 승부에 뛰어들기 전에, 내가 잘하는 것이 무언지 파악하고 그것에 심취하며 몰입하자.

뛰어난 성공이란 두루두루 잘하는 것이 아니라, 어느 하나를 그 누구보다 압도적으로 잘하는 것이다. 그러니 능력 밖의 일은 과감히 포기할 줄 알아야 한다.

자신에게 이렇게 물어보라.

'지금 잘하지 못하는 일에 매달리고 있는 건 아닌가?'

'내가 진짜로 즐겁게 몰입할 수 있는 일은 과연 무엇일까?'

롤프 도벨리의 <불행 피하기 기술>

파리행 비행기를 눈앞에서 놓친 레이엔 첸. 숨을 헐떡거리며 한 직원에게 말했다.

"제가 이 비행기를 타야 하는데요."

'죄송해요. 탑승은 끝났어요.'

"도착 비행기가 10분 전에 착륙하는 바람에 늦었어요. 그쪽 직원들이 미리 연락해주겠다고 했는데..."

'죄송합니다. 문을 닫은 후에는 탑승하실 수가 없어요.'

비행기는 아직 서 있었다.

레이엔은 남자친구를 끌고 비행기 조종석에서 잘 보일만한 유리창 가운데로 가서는,

(제발 여기 좀 쳐다봐주세요~)

마침내 조종사 한 명이 고개를 들어 유리창 너머에서 그들을 봤다. 그녀는 그 틈을 놓치지 않고 메시지를 날렸다. 힘없이 가방을 바닥에 떨어뜨린 채 애타는 눈빛으로 그를 바라보았고, 마침내 조종사가 그녀를 보며 끄덕였다.

둘은 비행기에 탈 수 있었다.

이 이야기는 와튼스쿨 '협상론' 강의를 듣는 여학생의 실제 경험담이다.

그녀는 이미 문을 닫은 비행기를 타기 위해 단 한마디도 하지 않았지만, 상대에게 강력한 호소를 하면서 극적인 결과를 얻어냈다. 어떻게 이런 일이 가능할 수 있었을까?

다이아몬드 교수는 책 <어떻게 원하는 것을 얻는가>를 통해 이 모든 것을 말하고 있다.

와튼에서 가장 비싼 강의인 협상론. 구글, 마이크로소프트, IBM 등 세계 100대 기업 절반이 그의 컨설팅으로 원하는 것을 얻고 있다.

협상론 수업에서 그가 강조하는 방법은 크게 여섯 가지. 이 여섯 가지 Key Points에 집중하면 원하는 것을 얻을 수 있다고 한다.

1) 어떤 상황에서도 평정심을 유지하자. 감정에 휘둘리면 협상을 망칠 뿐이다.

2) 주어진 시간이 단 5초밖에 없다 해도, 반드시 준비를 하고 말하자.

3) 협상의 결정권을 쥐고 있는 의사결정자를 찾자.

4) 누가 옳은지 따지지 말고 목표에 집중하자.

레이엔의 사례에서 환승이 늦었다거나, 항공사에서 미리 연락하기로 했다는 사실 따위는 중요하지 않다. 비행기를 타는 것에 집중하는 게 포인트다.

5) 인간적으로 소통하자. 사람과의 관계는 협상의 50% 이상을 차지한다.

6) 상대가 가진 지위와 힘을 인정하고, 이를 적극적으로 활용하자.

이 방법은 비행기를 멈추는 것뿐 아니라 원하는 회사에 들어가기 위해, 원하는 커리어를 만드는 데에도 효과적이다.

실제로 면접에서 열여덟 번 떨어진 한 학생이 이 방법을 통해 원하는 회사에 들어갔고, 해고 위기에 처한 직원 역시 이 방법으로 해고 위기를 모면했다.

'협상'은 어렵고 복잡한 단어처럼 보인다. 특히 어떤 이에게는 멀게 느껴지지만 절대 그렇지는 않다.

우리는 모두 원하는 것이 있고 이루기 위해 고민한다. 시도에 따라 실패하거나 성공한다. 이 책은 그 실패 확률을 줄이고, 성공에 빠르고 쉽게 다가갈 수 있는 방법을 제시해준다.

아직 원하던 것을 얻지 못했다면, 앞으로는 원하는 것을 얻고 싶다면, 이 책에 공개된 방법으로 다른 사람들이 어떻게 원하는 것을 얻는지를 보며, 내가 원하는 것을 얻을 수 있는 방법을 찾기 바란다.

어떻게 원하는 것을 얻는가 (밀리언 특별판) 국내도서 저자 : 스튜어트 다이아몬드(STUART DIAMOND) / 김태훈역 출판 : 8.0(에이트포인트) 2017.11.08 상세보기

<지식을 말하다>를 참고

죄송합니다.

아쉽지만 어쩔 수가 없네요.

관심 없습니다.

연락하지 마세요.

우리는 살면서 이런저런 이유로 누군가에게 부탁을 하게 된다. 하지만 모든 부탁이 긍정적인 결과로 끝나는 것은 아니다. 필연적으로 거절을 경험할 수밖에 없다.

물론 나름의 이유가 있겠지만 거절의 아픔은 크게 다가오기 마련. 여러 번 거절을 당해왔어도 거절에 담담하게 대처하기는 쉽지 않다.

거절은 3가지 방향으로 잘못 해석되기 쉽다.

먼저 상대방의 거절을 이따금 영구적인 문제로 받아들인다.

협상에서 거절의 이유는 다양하다. 아이디어 자체가 안 좋을 수도 있지만, 전달하는 사람과 듣는 사람의 컨디션이나 당시 분위기 같은 요소도 영향을 미친다.

하지만 사람들은 이런 이유를 확대 해석해서 협상이 영원히 성공할 수 없을 거라 섣불리 생각한다.

또한, 협상의 실패를 당연한 것으로 생각해버린다. 협상 과정에서 생기는 특수한 변수를 고려하지 않고 거절을 흔히 일어나는 일이라고 여긴다.

그 결과 문제를 찾지 못한 채, 자신이 아니어도 누구나 이 협상을 이끌어가지 못할 거라고 착각한다.

마지막으로 거절을 개인적인 문제와 연결한다.

자신의 잘못이 아님에도 스스로의 능력을 탓하면서, 협상 결렬의 원인을 자신에게 돌려버리는 것이다. 이렇게 자신을 지나치게 탓하는 습관은 미래의 협상 성공률을 낮추며, 나아가 협상 자체에 공포심을 유발할 수 있다.

그러면 우리는 어떻게 거절의 바닷속에서 살아남을 수 있을까?

협상 전, 협상 중 그리고 협상 후의 사고방식에 변화를 주어야 한다.

1) 협상에 들어가기 전, 자신에게 질문을 던져 '자기 대화'를 해야 한다.

우리는 인터뷰나 부탁을 하기 전, 스스로의 자신감에 도움이 되는 자기암시를 주로 한다.

'나는 타고난 협상가야!'

'나는 할 수 있어!'

그러나 <파는 것이 인간이다>를 쓴 다니엘 핑크에 따르면, 이미 대답이 정해진 평이한 자기암시에 비해 '자기 질문'은 2가지 이점을 갖고 있다고 한다.

▷ 질문에 답하면서 자신감의 근거를 되짚어볼 수 있다.

단순히 '나는 할 수 있어!'라고 생각하는 것보다 '내가 할 수 있을까?'라고 질문하면, 자신이 이를 위해 준비해온 전략을 되짚어볼 수 있다.

그 답은, '당연하지! 나는 이걸 잘하려고 10번도 넘게 연습했고, 혹시 모를 돌발 질문에도 대비했는걸!'

▷ 자기 질문을 통해 원했던 목표와 이유를 다시 상기할 수 있다.

자칫하면 목표를 빼먹을 위험이 있는 자기암시와 달리, 자기 질문은 이 일을 하게 된 이유에 대해 되짚어볼 기회를 준다.

2) 협상 중에는 '바람직한 긍정과 부정의 비율을 유지'해야 한다.

긍정적으로 상대의 말에 동조하며 호의적 태도를 유지하면, 실제로 협상 가능성이 2배 가까이 올라가는 효과가 있다. 긍정의 태도가 창의력을 높이고 흐름을 읽는 시야를 넓혀주며, 자신의 요구사항을 효과적으로 어필하는데 도움이 되기 때문이다.

한편 부정적인 태도는 협상 패턴에 변화를 주며, 참여자들이 협상 과정을 냉철하게 되돌아보는데 도움을 준다.

협상 과정에서 이런 긍정과 부정적인 태도 사이 비율을 3 : 1이 유지 되도록 하는 것이 좋다.

3) 협상이 끝난 후에는 긍정적인 설명이 필요하다.

협상 결과를 분석하면서 처음에 언급한 3가지 함정에 빠지지 않고, 문제가 있었다면 그것을 일시적이고, 특수하며, 외부적인 것으로 생각해야 한다.

우리는 좋든 싫든 다양한 사람들과 협상하고 무수한 거절을 받아야 한다.

하지만 이런 방법을 통해 효과적으로 협상에 임하고 거절을 받아들인다면, 결정적인 순간에 우리는 미소 지을 수 있을 것이다.

파는 것이 인간이다 국내도서 저자 : 다니엘 핑크(Daniel H. Pink) / 김명철역 출판 : 청림출판 2013.08.12 상세보기

<파는 것이 인간이다>를 참고

육체적 노동부터 머리를 쓰는 일, 감정도 필요하다. 여기서는 일마저도 알고리즘으로 무장한 AI로봇이 인간을 대체하려 한다. 20년 후엔 절반 가까이, 30~40년 후엔 거의 모든 직업이 대체될 것이라고 하는데, 좋든 싫든 결론은, '인간은 일을 않게 된다'는 말이다.

일하지 않아도 되는 세상, 정말 우리가 꿈꾸던 파라다이스일까?

유발 하라리 (Yuval Noah Harari, 예루살렘 Hebrew대학교 교수)는 그의 저서 <호모 데우스 Homo Deus, A Brief History of Tomorrow>에서 앞으로 인류를 위한 질문은,

'무엇을 원하는가?'가 아니라, '무엇을 원하기를 원하는가?'라고 말한다.

석기시대부터 현재까지 인류는 쉬지 않고 일해왔다. 일을 해야만 생존할 수 있었고, 하루 대부분을 일을 하며 보냈기에 사람들의 삶은 일을 중심으로 움직였다. 그런데 로봇이 인간의 일을 해주고 인간은 일을 하지 않게 된다면, 사람들은 뭘 하며 살까?

아무것도 할 필요가 없는 세상에서 사람들은 삶의 의미를 어디서 찾을까? 유발 하라리는 그에 대한 답을 증강현실 게임에서 찾을 수 있다고 말한다. 증강현실이란 포켓몬GO와 같이 실제 환경과 가상의 사물을 조합해서 완전 실제도 아니고 완전 가상도 아닌 증강현실 세상을 말한다.

고통이 없으면 행복도 없고, 어려움이 없으면 성취감도 없다. 꿈이 너무 완벽하면 사람들은 자신의 볼을 꼬집기 마련이다. 아무것도 하지 않아도 되는 파라다이스보다는, 고통과 어려움이 존재하는 증강현실에서 사람들은 삶의 의미를 찾을 수 있을 것이라 말한다.

우리가 미래에 가상의 게임이나 하고 살 것이라는 게 와닿지 않는가?

믿기지 않겠지만 사실 인류는 지금까지 계속 증강현실 속에 살아왔다. 그 게임의 이름은 바로 '종교'다.

전 세계 수십억 명이 플레이 해온 이 거대 게임에는 여러 가지 룰이 있다.

돼지고기 먹지 않기, 소고기 먹지 않기, 일요일에 기도하러 가기, 히잡 쓰기, 계급 나누기, 우상 숭배하지 않기 등 셀 수도 없는 게임 룰이 존재한다.

사람들은 이 규칙들을 하나하나 지키며 계속 포인트를 쌓고, 천국이라는 게임의 목표를 향해 인생을 플레이한다. 게임에 지면 지옥이라는 엄청난 벌칙이 있으니 열심히 플레이해야 한다. 현실이 아닌 가상으로만 존재하는 규칙이지만, 사람들은 이 증강현실 속에서 인생의 의미를 얻는다.

주위에 포켓몬GO에 빠진 친구들을 보았는가? 맨눈으로 본 거리에는 나무와 아스팔트 바닥만 보이지만, 스마트폰을 든 그들 눈에는 귀여운 포켓몬들이 보인다. 맨눈으로 바라본 예루살렘 성전에는 칙칙한 벽돌 빌딩만 보이지만, 성경이라는 스마트북을 든 사람들의 눈에는 신성한 천사들이 보인다.

삶의 의미는 자연에 존재하는 것이 아니다. 우리 머릿속에 가상으로만 존재하는 것이다.

이스라엘 정통파 유대인들은 실제로 평생 일을 하지 않는다고 한다. 정부에서 보조금을 주거나 부인이 대신 일을 해주기 때문에, 그들은 일에 대한 걱정을 하지 않아도 된다. 일을 하지 않아도 되는 그들이 하루 종일 뭘 하는지 아는가? 그들은 매일 종교 의식을 행하고 '스마트북'을 들여다본다.

자녀가 있다면 직접 실험해볼 수도 있을 것이다. 그들에게 이제부터 공부는 하지 않아도 된다고 말하고 좋아하는 과자, 치킨, 피자를 방에 갖다 줘보라. 그들은 분명 컴퓨터에서 눈을 떼지 않고 며칠을 방 안에서 게임만 할 것이다.

그래도 와닿지 않고, 현실이 중요하다고 생각하는가? 그렇다면 그대가 생각하는 현실이란 무엇인가?

▷종이에 적혀있는 법 지키기?

▷하늘색 기체층 바라보며 기도하기?

▷콘크리트 빌딩에서 초록색이나 황색 종이 모으기?

처음부터 우리에게 현실이란 게 존재했을까? 지금까지 그래왔듯이 앞으로도 계속 가상의 규칙에서 가상의 목표를 위해 살아갈 것이다. 그렇다면 이제 생각해보자.

'우리는 무엇을 원하기를 원하는가?'

유발 하라리 저 <호모 데우스>와 <1분 과학>을 참고

4차산업혁명시대 조직역량과 인재, 그리고 조직문화의 해법을 담고 있는 책이다. 조직에 대한 이야기가 나오면 뭔가 고리타분하고 뻔한 이야기 같지만, 우리나라 기업들은 다 안다면서도 어느 것 하나 쬐끔도 실천하지 않고 있다. (알기는 개뿔을...) 이제부터라도 생각만 말고 행동으로 옮기기를 진심 바라면서...

1. 조직역량

▶조직역량을 선택하라

기업 수명이 짧아지고 있다. 2015년 기준 평균 수명은 15년이다. 그 이유는 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성으로 이루어진 'VUCA의 시대' 덕분이다. 사회의 변화 속도를 보면, 회사가 망하지 않는 것이 오히려 이상할 정도다.

전통적인 경영전략의 시대는 끝났다. 창업, 성장, 성숙, 쇠퇴의 사이클을 따라 각 단계별 상당한 '시간'을 거친다. 기업의 흥망성쇠에 '시간'이라는 변수가 추가되었다. 전체 사이클이 매우 빠르게 완결될 수도 있다. 그러니 변화가 힘든 조직역량은 4차산업혁명 시대에는 심각한 문제가 된다. 많은 기업들이 혁신을 울부짖는 이유도 이런 것이 반영되어 있다.

경쟁에 이기기 위해서는 조직역량을 선택해야 한다. 모든 역량을 최고 수준으로 유지하는 것은 불가능하다. 스마트한 기업들은 몇 가지 역량에 집중하고, 다른 역량은 평균 정도를 유지한다. 초점이 중요하다.

▶미래 조직의 역량은 무엇?

1) 방향을 바꾸는 민첩성

이제 비즈니스에서 '속도'는 모든 것이다. 계획에 의한 전략의 90%는 실제로 실행되지 않는다. 변혁의 시대에 살아남는 기업은 필요 시, 빠른 속도로 방향을 바꾸는 역량이 필요하다.

2) 끊임없는 새로운 시도

실리콘밸리 창업 기업들의 사업 성공 비율은 1% 정도다. 성공한 것만 눈에 띄지만, 그만큼 많은 실패가 뒤에 숨어있다. 대기업은 단기 실적에 대한 집착과 실패에 대한 부담감을 없애고, 주어진 시간 내에 많은 도전을 해야 한다.

3) 디지털 기술활용 가치창출

GE의 사례와 같이 하드웨어와 소프트웨어의 구분이 사라지고 있다. 21세기 성장의 상당 부분은 소프트웨어와 디지털 영역에서 발생한다. 스타벅스도 클라우드, 빅데이터, 모바일, 보안 등에 인력을 대거 영입하며 집중 투자하고 있다.

4) 제휴와 협업의 능력

성과 높은 기업군과 일반 기업군의 업무 방식의 차이는 '협업'에서 나타난다. 나머지는 별로 차이가 없다. 성과를 가르는 매우 중요한 기준이다. 기업 내부뿐만 아니라 외부 주체들과도 협업해야 한다.

2. 인재 전쟁

▶우리나라 기업들이 원하는 인재

100대 기업 원하는 인재상 비교

대한상공회의소가 인재상을 분석한 결과 (중요도 순으로)

2008년 : 창의성, 전문성, 도전정신, 도덕성, 팀워크, 글로벌 역량, 열정, 주인의식, 실행력

2013년 : 도전정신, 주인의식, 전문성, 창의성, 도덕성, 열정, 팀워크, 글로벌 역량, 실행력

조사결과로 알 수 있는 3가지

1) 기업들이 원하는 인재상이 매우 비슷해졌다. 한국 기업들이 원하는 인재의 모습은 둥글둥글한 범재형이다. 

2) 원하는 인재상이 모두 직장인이면 당연히 가져야 할 소양이다. 단순히 기본적인 것만을 원하나...?

3) 반면에 미래 지향점이 전혀 드러나지 않는다. 그냥 안정적, 경제 성장기에 맞는, 회사가 제시하는 것을 얌전히 추구하는 자질을 갖춘 모범형 인재를 원한다.

도대체 튀는 인재는 어디서, 언제 뽑을 생각인가...?

지식의 시대는 끝났다

아는 것이 힘이라는 경험론은 통하지 않는다. 검색으로 모두 얻을 수 있고, 늘어나는 지식의 양은 절대 감당할 수 없다. 중요한 것은 지금부터 새로운 것을 빠르게 학습하고 비판적으로 수용하는 능력이다.

알고 있지만 실천하기 힘들다는 핑계는 이제 그만할 때가 됐다.

▶미래 조직에 필요한 인재상

1) 민첩성

처음 겪는 새로운 상황에서 부딪치며 배우고, 그렇게 배운 것을 성과 창출에 적용하려고 하는 의지와 능력이 필수적이다. 학교에서 배울 수 있는 능력은 아니다.

2) 복잡한 문제해결 능력

2020년이 되기 전에 전 세계 직무의 36%가 복잡한 문제해결 능력을 필수 능력으로 요구한다. Linked-In이 프로필 분석결과, 미래의 인재 수요는 36%지만 공급은 6%에 불과하다. 사람은 많지만 뽑을 사람은 없고, 공급은 부족하다. 2년 밖에 남지 않았다.

3) 디지털 활용 능력

문제와 현상을 분해하고 패턴을 인식한 뒤, 추상화하고 알고리즘화 하는 능력이 필요하다.

4) 플랫폼 설계 능력

최근 성공한 비즈니스는 주로 플랫폼 비즈니스였다. 그러나 지적 능력의 전문화는 플랫폼 사고를 방해한다. 다방면의 지식을 포괄적으로 수용하고, 해당 분야에는 전문적인 지식을 보유해야 한다.

5) 협업 능력

협업이 잘 이루어지도록 조직화하고 엮을 줄 아는 사람이 필요하다.

3. 조직문화

▶조직문화는 왜 중요한가?

강한 조직문화는 조직 성과를 높인다

남다른 기술이나 인재를 보유해서 성공했다는 흔적은 없었다. 조직문화가 성공의 요인이었다.

헤이그룹이 기업의 조직문화와 경영실적을 분석한 결과, 성과 차이의 30%는 조직의 분위기에 기인하는 것으로 나타났다. 베인앤컴퍼니의 조사결과, 리더의 81%는 '고성과 조직문화를 갖춰야 한다'고 답했다.

인재 전쟁에서 이기기 위한 무기다

1) 탁월한 인재들은 아무 회사나 가지 않고, 오래 머물지 않는다.

2) 핵심 인재들은 미션, 비전, 조직가치, 자율성이 보장되는 기업을 선호한다. 

3) 보통의 직원들은 급여, 사무실 위치, 연차 휴가 등을 보고 선택한다.

조직문화는 보이지는 않지만, 기업의 가장 큰 자산이다.

경쟁사가 모방하기 어려운 경쟁우위의 원천

기업 간 성과 차이가 나는 이유는 바로 조직역량이다. 조직문화는 기술, 제품, 프로세스 등과 같은 경영 요소와는 다르다. 물리적 환경의 모방은 가능할지 모르지만, 조직문화를 절대 가져올 수는 없는 것이다. 경쟁사들이 모방하거나 대체하기가 매우 어렵다.

▶미래 조직의 문화

1) 조직에는 목표가 필요하다

불확실성이 높을수록 변하지 않는 목표와 추구 가치가 필요하다. 일만 열심히 하는 모습일 때 나타나는 현상이 절차, 프로세스, 일 자체에 집착하는 것이다.

2) 투명한 조직을 만들어라

전통적인 통제를 뜻하는 관리체계는 시대에 뒤떨어졌고, 이미 끝났다. 직원들은 자신이 원하는 모든 정보에 접근하고 이를 활용할 수 있어야 한다.

3) 심리적 안정감을 확보해야 한다

구글에서 성과가 높은 팀들을 선별한 결과, 심리적 안정감이 공통 요인이었다. 기업 조직은 불안에 시달리는 나약한 개인들이 모여서 만든 것이다. 팀 실패에 대한 책임을 개인에게 지우지 않고, 실패를 학습의 기회로 봐야 한다.

4) 자기 생각을 말하게 하라

우리나라 기업들의 비효율적인 회의와 과도한 보고, 잦은 야근, 후진적 여성 근로 문화 등도 문제지만, 진짜 핵심적인 문제는 한국 기업의 직원들이 자기 생각을 말하지 못하는데 있다.

5) 혁신을 위한 분위기 조성

혁신한다고 스파르타식 정신교육, 기발한 구호와 캐치프레이즈, 무작정 위기의식만 강조하는 것은 쌍팔년도 발상이다. 수평적 문화와 생각할 여유, 그리고 실패를 용인하는 문화가 만들어져야 한다.

6) 팀으로 일하는 조직을 만들라

위계 조직이 어느 날 갑자기 공중분해되어버리는 것은 아니다. 상당 부분의 일은 효율화 되어 없어지거나, 알고리즘화될 수 있는 것은 인공지능이나 로봇이 담당할 것이다. 결국 가장 어렵고, 복잡하고, 답이 없는 새로운 과제들만 조직 안에 남을 것이다. 미래 조직은 이런 프로젝트의 집합체 형태로 갈 것이다. 이런 일은 기존 위계 조직으로는 손 대기 어렵다. 그래서 팀이 필요해진다. 그것도 아주 많이 필요하다.

7) 공간을 새롭게 디자인하라

공간 활용에 많은 논의가 있어왔다. 직원들이 체감하는 변화는 업무 공간과 장소를 유연화하는 것이다. 그렇지만 어떤 사람들이 함께 하느냐는 더욱 중요한 문제다.

8) 조직문화의 고정관념을 바꿔라

조직문화가 무엇인지도 모르는 기업도 많고, 직원 복지가 조직문화라고 생각하는 기업들도 많다. 무조건 교육을 많이 하거나 조직문화 전담팀을 따로 둔다는 생각, 내부 갈등은 없을수록 좋다고 생각하는 것, 변화관리는 프로젝트가 끝나고 하는 일이라고 여기는 경우 등 다시 한번 심각하게 고려할 필요가 있다.

미래 조직 4.0 국내도서 저자 : 김성남 출판 : 더퀘스트 2018.05.01 상세보기

망했던 무인양품, 어떻게 세계를 사로잡았나? 브랜드 없는 (無印) 좋은 제품 (良品)이라는 무인양품만의 독특한 경영 비결을 알아보자.

1) No Brand 상업주의 반대

상품에 불필요한 기능이나 특징이 없고, 대신 꼬리표에 상품의 존재 이유를 설명했다. 미니멀리즘과 간소한 라이프스타일이 유행하는 시대에 'No Brand'의 철학이 주목받고 있다. 즉 '나답게 나 자신을 사랑하고 싶다는 사람'들에게 도움을 줄 수 있는 제품을 만드는 것'

2) No Design 디자인보다는 기능

무색.무취 디자인으로 제품의 개성을 줄이고, 최대한 많은 사람들에게 적당한 만족감을 전달하는 것. 목표는 조금씩 생략하고, 빼내고, 간소화해서 매력을 만들어내는 것이다.

3) No Marketing 마케팅 성공 방정식을 거부

성공한 많은 소비재 기업과는 달리, 대표 상품이 없는 무인양품. 목표 고객군도 없고, 각 제품별 차별화도 없다. '가장 많은 사람들이 쓸 수 있는 제품을 만드는 것'이 그들의 모토다.

애당초 필요 없는 일을 지나치게 효율적으로 처리하는 것만큼 쓸데없는 것도 없다. 시간과 노력이 잘못된 방향에 투입되면, 오히려 더 많은 오류를 만들어낼 수 있기 때문이다.

조직 구성원의 역량이 아무리 뛰어나도, 시스템이 없다면 흔히 일어나는 일들이다.

2001년 무인양품이 사상 최대 적자를 냈을 때 취임한 마쓰이 타다미쓰 회장 (松井忠三, 무인양품 전 회장) 그가 회사 정상화 해법으로 내건 것은, 구조조정이나 인건비 절감이 아니었다. 해결책은 '시스템'이었다.

그는 회사가 어려워진 가장 큰 이유는, 경험과 감에만 의존하는 경험지상주의에 있다고 말한다. 개개인이 가진 업무 스킬이나 노하우를 축적하는 구조가 없었기에, 담당자가 이직이라도 한다면 처음부터 다시 기술을 배워야 했던 것이다. 그런 식이면 급변하는 비즈니스 환경에 대응할 수 없다.

그는 담당자가 바뀌어도 스스로 돌아갈 수 있는 시스템을 만들기 시작했다. 대표적인 것이 매장 매뉴얼과 본사 매뉴얼을 5년에 걸쳐 체계적으로 정비한 것이다. 무인양품의 영어 이름인 무지(MUJI)에서 이름을 딴 '무지그램'의 매장 매뉴얼은 무려 2천 페이지에 달한다.

그곳엔 상품개발, 매장 디스플레이, 접객에 이르기까지 모든 업무의 노하우가 기록되어 있다. 그리고 신입사원도 이해할 수 있도록 쉽게 설명되어 있다. 매장 디스플레이 매뉴얼은 단 한 페이지로 구성됐다.

'마네킹의 옷을 코디할 때는 실루엣을 삼각형이나 역삼각형으로 한다.'

'옷에 들어가는 색은 세 가지 이내로 제한한다.'

매뉴얼만 보고도 신입사원은 다른 직원들의 도움 없이 혼자서도 마네킹을 코디네이트 할 수 있다. 본사 업무매뉴얼인 업무기준서는 6,600페이지다. 새 점포 출점에 대한 판단 방법까지 정해져 있는데, 후보지에 대한 정보수집부터 현지조사, 출점 이후 판매방식 등을 매뉴얼로 만들었다.

어떤 직원이 오더라도 이미 수집한 데이터를 바탕으로 점수를 매기고 등급으로 평가해, C 등급 이상을 받은 후보지만 검토하면 된다. 점포개발부 등 일부 부서에서는 거래처 명함을 공유하고, 상담내용을 공유한다는 것을 업무기준서에 명문으로 제도화했다. 

비고란에는 '명함을 교환한 사람의 특징이나 인상을 적는다'와 같은 어떤 데이터를 수집해야 하는지 구체적으로 명시했다. '이 정도는 말로 해도 되지 않을까?' 마쓰이 회장은 이런 것까지 철저히 명문화해야 한다고 말한다.

점포 분위기는 레이아웃과 상품 진열방식, 스태프의 태도, 청소방법 같은 세부사항의 총합이라고 할 수 있는데, 이런 것들은 매뉴얼로 통일되어야 고객이 어느 점포에 가든 일관된 서비스를 제공받을 수 있고, 브랜드 정체성이 각인될 수 있다는 것이다.

디테일이야말로 정체성의 주춧돌이다. 작은 것들이 더해져서 하나의 문화가 된다. 처음 방문한 사람이 무인양품에 들어오는 순간 '무인양품은 어떤 브랜드다.'라고 스스로 정의 내릴 수 있어야 한다.

그렇게 만들어 줄 수 있는 것이 디테일이다. 결국 시스템이 만들어야 하는 건, 기복 없는 일관된 디테일이다. 이것은 회사가 아닌 '사람'에게도 적용된다. 기업의 시스템과 같은, 당신의 사소한 습관 하나하나가 상대방에게 내가 누구인지 말해준다.

<無印良品 Muji Sweets Market> <버리고, 세우고, 지키기> <조선 Biz>를 참고했습니다.

성공으로 가는 길에서 거절을 당해보지 않은 사람은 없다.

조앤 롤링의 '해리 포터' 원고는 12군데 출판사에서 거절당했다.

고전문학 반열에 오른 마거릿 미첼의 '바람과 함께 사라지다'도 25개 출판사가 거절했다.

'영혼을 위한 닭고기 수프'의 저자 잭 캔필드는, 123군데에서 거절당한 끝에 아예 자비로 출판했는데, 이 책은 800만 부가 넘게 팔렸다.

원고가 반송된 작가들이 그렇고,

투자자가 떨어져 나간 사업가들도 마찬가지며,

기획사에서 거절당한 가수 지망생들도 똑같다.

하지만 그들은 거절을 '실패'로 여기지 않았다. 그들에겐 무수한 거절을 극복할 '꾸준함'이라는 무기가 있었기 때문이다.

그렇다면 그들은 꾸준함을 갖기 위해 어떤 노력을 했을까? 세계적인 작가 무라카미 하루키에게 그 비결을 들어보자.

무라카미 하루키는 소설가인 동시에 성실한 마라토너다. 매일 신발끈을 묶고 거리로 나서는 그는, 매년 풀코스를 완주함으로써 마라토너로서의 일정한 리듬을 유지하고 있다. 하루키는 그의 저서 <달리기를 말할 때 내가 하고 싶은 이야기>를 통해 풀코스 참가를 위한 준비과정을 언급하고 있다.

"매일 10Km의 조깅, 한 달 약 300Km의 거리, 그 정도의 훈련량으로 피치를 끌어올려 두지 않으면 42.195Km를 완주할 수 없다. 사람의 몸은 기계처럼, 한순간 딱 마음을 먹는다고 풀코스를 달릴 수 있는 것이 아니다. 그러다가는 끝내 다리가 무거워져 반드시 걸음을 멈추게 된다.

그렇다고 매일 아침 신발끈을 묶는 일이 즐겁냐 하면, 절대로 그건 아니다. 그저 해야 하니까 하는 것뿐이다. 매일 10Km를 달려두지 않은 사람은, 경기 당일에 풀코스를 달릴 수 없다."

하루키에게 달리기란, 삶의 은유이자 꾸준함을 유지하는 원동력이다. 우리 삶도 마찬가지다. 매일 해야 할 일을 하지 않으면, 언젠가 하고자 할 때 할 수가 없다. 삶은 그토록 정직하다. 그러니 지금 당신의 노력이 눈에 보이지 않는다고 해서 좌절할 필요는 없다.

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2018/06/04 - [자기계발] - 행동과 습관 속에 꾸준함과 건강한 정신을 담는다

원하는 대학, 꿈꾸는 직장, 이루고 싶은 목표에 턱없이 부족할지라도, 그저 묵묵하게 '해야 할 일을 하는 것' 이것이 바로 포기를 떠오르지 않게 하는, 당신이 항상 되새겨야 할 마음가짐인 것이다.

그러니 반드시 기억하자.

데뷔 이전에 겪는 무수한 실패, 그에 맞서 묵묵히 나아가는 꾸준한 노력이 당신의 성공을 더욱 빛나게 한다는 것을. 거절 편지는 당신의 스토리에 날개를 달아준다는 것을. 훗날 당신이 쓸 월계관이 화려한 것은, 당신이 겪은 무수한 실패로 장식되어 있기 때문이라는 것을.

지금 당신의 형편없는 점수와 숱한 불합격 통지서는 단지 거절 편지일 뿐이다. 모든 거절 편지는 '당신'이 아니라 고작 '당신의 이번 원고'에 대한 것이다.

<365 공부 비타민>, 나와 세상을 바꾸는 이야기 <체인지 그라운드>를 참고했습니다.

자신감을 갖고 새로운 분야로 가려면 스스로 리스크 관리를 해야 한다. 새로운 분야에서 다시 시작하고 싶다면 기존에 하던 일을 최소한으로 줄이고, 모든 개인 시간을 새로운 것을 배우는데 투입해야 한다. 스마트폰도 끊고, 오락도 하지 말고, 그 정도 의지가 있어야 새로운 분야로 가고 싶은 진심이 있는 것이다.

단순히 내 분야가 싫어서,

'저 분야는 좀 쉽지 않을까?'

천만의 말씀! 여기 가도 어렵고, 저기 가도 어렵고, 다 어렵다.

하고 있는 일에 자신감이 없어지는 순간이 있는가? 그게 왜 그러냐? 뿌리가 없어서 그런 것이다.

나무가 단단하게 고정되려면 뿌리가 깊게 내려가야 하는데,

노력이 될 수도 있고,

실력이 될 수도 있고,

어떤 사명감이 될 수도 있는 거고,

그 뿌리가 있어야 되는데, 그 뿌리가 지금 없는 것이다. 그게 바로 말만 자신감인 경우다.

학습이란 말이 좀 고리타분하니까 자꾸 수능, 시험 같은 걸로 연결 짓는데, 학습이란 간단하게 말해서 새로운 정보를 습득하는 것이다. 익숙해져서 내 것으로 만드는 것이고, 또 학습은 제한이나 제약이란 게 없다.

돈 없는 사람도 교보문고에 가서 읽고 싶은 만큼 원 없이 읽으면 된다. 그런데 시간이 없어서 안 읽는다고? 돈이 없어서 안 읽는다고? 의지가 없어서 안 읽는 것이다. 그 안 하려는 의지 진짜 정말로 대단하다... 그 안 하려는 의지면 남북통일도 시킬 수 있겠다.

원래부터 꿈을 갖고 있는 게 아니라, 꿈도 조금씩 하나씩 찾아가는 것이다.

삶은 자신을 발견하는 과정이 아니라, 자신을 창조하는 과정이다. 목표도 마찬가지고... 목표가 원래 내 안에 어디 박혀있는 게 아니고, 내가 만드는 것이다.

공부를 하지 않는다는 건 뇌가 뛰지 않는다는 것과 똑같은 것이다. 뇌가 죽고, 생각이 죽고, 내 인생이 죽는 것이다. 공부를 다르게 표현하면 '생각의 뜀박질'. 그러니 계속 뛰어야 사는 거다. 죽을 때까지 생각이 뛰어야 살아있는 것이다. 그래야 그 과정에 자신감이란 것도 자연스럽게 생기지...

내일 하겠다는 말은 하지 않겠다는 말과 같다. 어제보다 나은 오늘, 비록 조금일지라도 어제보다 나은 오늘을 만들자.