자기계발 건강정보 습관 공부방법

미국에서는 매년 600만개 이상의 신생기업이 탄생한다.
포춘 선정 100대 기업으로 자리잡은 구글, 시스코, 오라클은 10년 전만 해도 주식시장에 상장조차 하지 못했다. 유튜브, 핀터레스트가 전 세계 수십억 명을 연결하지만, 이들은 설립된 지 10년도 채 되지 않았다.

실제 1937년 S&P500 기업의 평균 수명은 75년이었으나, 최근 그것이 15년으로 줄었다.
세계적인 미래학자 다니엘 핑크는 오늘날을 거시적인 관점에서 ‘개념의 시대’로 평가하며, 앞으로의 CEO는 큰 그림을 생각하는 것은 물론, 상품과 서비스, 경영 스타일을 통해 삶에 의미를 불어넣어줄 유머를 갖춘 이야기꾼이 되어야 한다고 말한다. (유머라…? 평소 실없는 인간들은 좋아라 하겠네.ㅋ)

앞으로 기업에 필요한 건 순발력과 상상력 그리고 분석력인데, 이런 분야를 모두 갖춘 ‘디자인 Design 관점’을 가진 경영자 혹은 리더가 DEO인 셈이다.

CEO 대신 DEO를 꿈꾸자! DEO로 성장하는 방법과 그 주요 특성은,

1) DEO ‘모호해도 괜찮아!’
한국에서 현재 가장 주목 받는 기업 중 하나인 카카오의 대표는 대학원에서 산업디자인학을 공부했다. 배달의 민족 대표 역시 디자인 대학원을 나왔고 디자인 직군에서 근무한 경험이 있다.
DEO 리더십이 한국에서도 발휘되고 있음을 보여주는 사례로 볼 수 있다.

전통적인 CEO와 DEO형 리더는 공통적으로 자신감이 넘치고 이성적이며 경쟁적이다. 이 공통점 외에는 거의 모든 특성이 상대적으로 다르다.

CEO : 최고 경영자, 권위적, 선형적인 사고, 계획에 의한 실행, 안정과 질서 유지, 존경 받길 원함, 정확성 요구, 행동을 대표, 일방적 커뮤니케이션, 매뉴얼 고수, 실패를 좋아하지 않음, 위험에 민감

DEO : 최고위급 파트너, 영감 소통, 시스템적 사고, 실험과 임기응변, 도움되는 혼란 허용, 존경심 획득, 모호해도 OK, 필요시 직접 실력 행사, 네트워크 형성, 필요시 수용 및 반복, 실수 통한 학습, 새로운 경험에 개방적

CEO의 특성과 비교되는 DEO의 특성으로는 권위적인 대신 영감을 불어넣어 준다는 것, 정확하지 않고 모호해도 괜찮다는 점, 일방적인 커뮤니케이션보다는 네트워크를 추구하며, 매뉴얼을 고수하는 대신 필요할 경우 수용과 반복, 실수를 통해 배운다는 점 등을 들 수 있다.

2) DEO ‘시스템적으로 사고하는 기술’
그렇다면 앞으로의 리더인 DEO로 성장하려면 어떤 능력이 필요할까?
책 <DEO의 시대가 온다>의 저자는 TED 강연 큐레이터, 미국 최고의 식품 및 음료 연구소 맷슨의 대표 DEO 등 분야 전문가들을 만나 인터뷰한 내용을 정리해서, DEO로 성장하는 방법을 분석했다.

우선 공통적으로 6가지 특성을 갖고 있다.
① 변화를 일으키는 사람
② 리스크 감수
③ 시스템적 사고
④ 직관
⑤ 사회적 지능
⑥ 끝까지 진행해서 일을 마친다

이중 직관과 함께 가장 오랜 경험과 사고를 요하는 특성은 시스템적 사고다.
시스템적 사고란 간단히 말해 연결고리를 이해하는 능력을 말한다. A가 B의 원인이므로 A를 해결하면 B도 해결할 수 있다는 선형적 사고를 넘어, 모든 것을 하나의 생태계로 인식한다. A는 B, L, X에 영향을 미치고, 어떤 때는 Z에까지 영향을 준다고 보는 것이다.

따라서 평소에도 여러 개 채널에 집중하는 태도가 요구된다.
코카콜라의 인간과 문화 연구부서 디렉터는 변화를 위해 2개 채널에 동시에 집중하라고 말한다. 인터넷이나 인구통계학처럼 폭넓은 영향력을 발휘하는 거시적인 힘을 추적하고, 다른 한편으로는 보다 다양하고 지역적 영향력이 있는 문화적 추세에 주목하라는 얘기다.

이 외에 맥락을 이해하는 지식과 직접적인 경험을 하는 것도 도움이 된다.
하루 동안 다른 사람과 일을 바꿔서 해보고 서로를 위한 개선책을 기록해 비교해 보는 방법, 컴퓨터 화면으로 읽던 보고서를 출력해 회의실이 아닌 외부에서 회의를 진행해 보는 것 등을 통해 새로운 시각으로 바라보면, 시스템의 숨은 부분을 찾아낼 수 있고 나아가 시스템적 사고를 습관화 할 수 있게 된다.

물론 이 과정에서 우리는 실패할 수도 있다. 실제로 변화를 위해 기업이 기울인 노력의 70%는 실패하니까. 하지만 배우고 훈련해서 전진하도록 돕는 실패는 똑똑한 실패다. 똑똑한 실패는 변화를 넘어선 혁신을 일으킬 것이다.
지금부터 DEO로의 성장을 꿈꾸자.

만약 당신이 때로 실수한다면,
이는 무언가 혁신적인 것을
하고 있다는 신호다.
- 우디 앨런 -

마리아 쥬디스, 크리스토퍼 아일랜드 공저 <DEO의 시대가 온다 : 디자인적 사고로 인재관리, 시스템, 경영을 새롭게 모색하는 Rise of the DEO> <Knowledge Talk>를 참고

<초격차>의 권오현 회장은 이런 말을 한다.
“성장하지 못하는 생존은 사실 천천히 전개되는 퇴화와 멸종의 과정일 뿐이다.”
성공했던 기업이 계속 성공하지 않는다면, ‘결국 망하게 된다’는 말이다.

만약 우리가 성장을 추구하지 않아도 편안하게 살아갈 수 있다면, 또는 한번만 제대로 성공을 거두면 모든 것이 완벽하게 보장된다면, 이런 <초격차> 책 붙들고 아까운 시간 쓸데없이 낭비할 필요가 없을 것이다.

하지만 단 1년 앞도 예측할 수 없는 자본주의 체제 그리고 4차산업혁명이라는 변화와 혁신의 초경쟁 사회에서, 우리는 어쩔 수 없이 개선이 아닌 혁신을 추구해야 한다.
그런 지속적인 성장과 새로운 가치를 창출할 수 있는 자만이 생존할 수 있다고 이 책은 말하고 있다.

유발 하라리가 집필한 책 <호모 사피엔스>에서도 같은 명확한 사실 하나를 발견할 수 있다.
그것은 ‘자본주의라는 경제체제는 절대 성장을 멈출 수 없다’라는 것이다.
자의든 타의든 이미 세계는 셀 수도 없는 수많은 시스템 네트워크로 촘촘히 연결되어 있다.

그 누구도 성장에 대해 브레이크를 걸 수 없는 상황에 이르고 말았다. 자본주의는 성장을 멈추는 순간 모두가 망할 수밖에 없는 그런 구조가 되어버리고 만 것이다.
에덴동산에서 아담과 하와가 쫓겨난 그 순간, 우리 인류는 끊임없이 경쟁해야 하고 발전해야 하며, 미래의 먹거리를 찾아 눈을 부릅뜨고 사투를 벌여야만 한다.

1등이 성장을 멈추면 호시탐탐 노리며 커가는 경쟁자에게 자리를 내줘야 하는 것이 바로 자본주의의 맹점이다.
어쩌면 우리 인류의 최종 목적지는 성장을 거듭하다가 모든 자연 환경을 파괴하고, 가상의 세계에서 또 다른 삶을 추구해야 하는 운명인지도 모른다.

그러나 달리는 마차에서 일단 생존하려면 우리는 1등을 차지해야 한다. 우리는 어떻게 1등 자리를 차지할 수 있을까?
초격차! 즉, 불가능한 것을 가능하게 만들고 한계를 뛰어넘어 누구도 넘볼 수 없는 격을 만드는 것이 바로 ‘초격차 전략’이다.

노동집약적 사업에 익숙한 많은 사람들은 여전히 노동의 강도를 높이면 성공할 수 있을 것으로 굳게 믿고 있다. 그러나 계산기가 등장하면 주판은 사라지고, 디지털 카메라가 등장하면 필름 회사가 도태될 수밖에 없듯이, 새로운 혁신은 늘 과거의 패러다임을 철저하게 부숴버린다.

나쁜 리더는 오늘 주어진 달콤한 열매를 즐기지만 미래를 대비하지 않는 자들이고, 나쁜 조직은 타성에 젖어 혁신에 저항하고 변화를 두려워하는 이들의 집합체다.

누구나 우연히 성공을 맛볼 수는 있다.
그러나 달콤한 열매만을 맛보고 있다면, 금방 다른 누군가에게 추월 당할 것이다. 시험에 합격해 이제 모든 것이 완벽하다고 안주할 때, 당신의 주판은 계산기 때문에 쓸모 없어질 것이다.

누구나 안정감을 원한다.
그러나 완벽한 안정감이란 초경쟁 사회에서 존재하지 않는다. 우리는 끊임없이 발전해야 하고 성장을 거듭해야 한다.
설령 그것이 매우 비극적인 현실이라 할지라도, 그것을 우리는 받아들여야 하고 또 성장을 즐길 수 있어야 한다.

당신은 지금 무엇을 선택하고 있는가?
성장론에 거세게 저항하며 세상을 비난하고 퇴화의 길을 스스로 걸어갈 것인가? 아니면 초격차 전략을 통해 안주하려는 자신의 한계를 뛰어 넘는 선택을 하겠는가?

권오현 저 <초격차 : 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격>를 참고

‘어떤 질문을 하느냐에 따라 인생이 달라진다.’

피터 드러커, 알버트 아인슈타인, 소크라테스까지 수많은 사람들은 이렇게 말했다.

하지만 우리는 이것을 놓치고 있다. 대답도 질문만큼 중요하다!

실제로 성공한 사람들은 질문을 던진 사람이 아니라, 그에 대한 혁신적인 답을 찾아낸 사람들이다. 위대한 발견이 아니더라도 우리는 일상생활에서 질문을 던질 때보다 대답을 해야 하는 경우가 훨씬 많다.

면접이나 시험을 볼 때, 회사의 중요한 프레젠테이션을 할 때 등, 어떻게 질문하느냐 보다는 어떻게 대답하느냐가 결과를 결정짓게 된다.

그런데 어떻게 대답해야 하는지에 대해 잘 모르는 경우가 많아, 항상 중요한 순간이 지나고 나서야, ‘아! 그때 이렇게 대답할 걸’하고 후회하곤 한다.

당신을 위해 ‘대답법’ 책을 한 권 소개한다.

<어려운 질문 애매한 질문 중요한 질문 어떻게 대답해야 좋을까>를 살펴보자.

저자는 혁신적인 대답은 질문을 뛰어넘어야 한다고 말한다.

대답이 질문의 프레임에서 벗어나 상대가 요구하는 정보만 제공하는 것이 아니라, 나와 상대의 목적을 이루는데 도움이 될만한 정보를 덧붙여 대답해야 한다는 것이다.

저자는 이와 관련 페이스북의 창업자이자 CEO인 마크 저커버그의 일화를 소개한다.

인도 공과대학을 방문했을 때 한 학생이 저커버그에게 질문을 던졌다.

“오큘러스에 대해 설명해주세요.”

평범한 전문가라면 이렇게 대답하고 끝냈을 것이다.

‘오큘러스 Oculus란 오디오와 3D 영상을 접목해, 가상현실을 체험할 수 있는 고글을 말합니다.’

하지만 이 오큘러스 회사를 최근에 인수한 저커버그는 이런 대답으로 질문을 뛰어넘었다.

‘5년에서 10년 뒤에는 자신의 경험을 나누고, 타인의 경험을 체험할 수 있게 됩니다. 졸업식 같은 인생의 이벤트든, 휴가 때 길거리를 걷는 경험이든 말이죠. 마법 같지 않나요? 실제 체험을 방불케 할 만큼 놀랍습니다. 이것이 바로 오큘러스의 목적이며, 사람을 잇는다는 페이스북의 비전과도 맞닿아 있습니다.’

학생의 질문은 오큘러스에 대한 설명이었다.

하지만 페이스북의 CEO가 그 자리에서 오큘러스의 사전적인 뜻만 이야기하는 것은 의미가 없었다. 그래서 저커버그는 이 질문을 전략적으로 뛰어넘었다.

IT 비즈니스에 뜻을 둔 젊은 청중이 그의 이야기를 들으러 온 목적에 걸맞은 정보와, 페이스북 CEO로서 회사와 제품을 선전하겠다는 자신의 목적을 위한 정보를 덧붙인 것이다.

묻는 말에만 대답하는 시절은 끝났다. 우리는 이제 바보 같은 질문이나 쓸데없는 질문을 받더라도, 이를 기회로 만들 수 있는 대답 능력을 길러야 한다.

그렇다면 우리는 일상생활에서 어떻게 대답의 틀을 깰 수 있을까?

저자는 책에서 ‘스프링보드’라는 커뮤니케이션 도구를 소개한다. 스프링보드는 뜀틀을 뛸 때나 수영에서 다이빙을 할 때 높이 뛰어오르기 위한 보조 도구로, 커뮤니케이션에서는 대화를 원하는 방향으로 뛰어넘기 위한 발판이 되는 짧은 키워드나 구절을 말한다.

스프링보드를 이용한 답변의 일례를 보면,

취업 면접을 보는 당신은 동종업계 인턴십 경험을 이야기하면서 자신을 어필하고 싶다. 하지만 면접이 끝을 향해가는 지금 인턴십 경험은 한 번도 언급하지 못했고, ‘대학교에서는 어떤 수업을 들었나요?’라는 질문을 받았다.

이렇게 대답해보자.

“대학교에서는 주로 경제학과 컴퓨터에 관한 수업을 들었습니다. 양쪽 수업 모두 작년 여름에 했던 인턴십에 큰 도움이 되었습니다. 이때 다섯 개 프로젝트에 참여했는데, 관련 업종의 인턴십 경험은 앞으로의 업무에도 큰 도움이 될 것이라고 생각합니다.’

질문의 여러 키워드 중 하나를 선택해 간단하게 답변한 후, 스프링보드를 이용해 내가 정말 전달하고 싶은 메시지를 엮는 것이 스프링보드의 핵심 포인트이다.

하지만 그게 있다고 해서 관련 없는 이야기를 마구잡이로 말해도 된다는 것은 아니다. 대답이 질문이나 대화의 목적에서 벗어나면 오히려 대화 자체를 망칠 수 있다.

대화의 목적은 채용이기 때문에, 적절한 스프링보드로 관련 경험을 어필해 회사에 적합한 인재임을 드러낼 수 있다.

스프링보드를 사용할 때는 상대방이 불편함 없이 나의 메시지에 귀를 기울일 수 있도록 자연스럽게 도약하는 것이 무엇보다 중요하다.

‘대답은 상대방의 질문을 완결 짓는 것이 아니라, 결실 있는 대화를 위한 시작이다.’

질문의 프레임에 갇히지 않고 의식적으로 유용한 정보를 추가해 그 질문을 뛰어넘는 것을 연습하다 보면 훨씬 더 건설적으로 대화를 이끌어나갈 수 있을 것이다.

앞으로는 단순히 묻는 말에 대답하는 것에 그치지 않고, 질문을 뛰어넘는 대답을 해보자.

윌리엄 A. 반스, 간다 후사에 공저 <어려운 질문 애매한 질문 중요한 질문 어떻게 대답해야 좋을까 : 예일대학교 최고 인기 커뮤니케이션 특강(EPUB) > <책그림>을 참고

친구와 처음 시작한 인터넷 배너광고 회사.

“직원이 10명도 안 되던 시절까진 매일 회사에 가는 게 즐거웠어요.”

직원이 100명 정도로 성장하고 수익도 증가한 탄탄대로를 달리던 그때,

“저는 이제 회사가 즐겁지 않다는 걸 깨달았어요. 내가 만든 회사에 가기 싫다니…ㅠㅠ”

회사가 커질수록 직원들 사이의 균열 또한 커짐을 깨달은 CEO 토니 셰이. 성공의 달콤함은 과감히 내려놓고 2년 후, 온라인 신발 판매 회사에서 다시 시도하는 그의 행복 찾기.

‘행복하지 않은 직원들로부터 좋은 서비스를 끌어낼 수 없다.’

그가 행복하기 위해, 직원들이 행복해지기 위해, 전 직원들과 고민하며 만든 핵심가치 중 하나 ‘소통’.

가장 먼저 직원들과 소통하기.

언제든 터놓고 이야기하도록 사무실의 문과 벽을 제거, 또 직원들 사이에 마련된 그의 자리.

“직원들의 대화에서 불만이나 좋은 의견들이 나오면 저도 바로 대화에 참여할 수 있어요.”

그리고 진심으로 고객과 소통하기.

‘어머니 신발을 주문했었는데, 어머니께서 돌아가셔서 반품 기한을 놓쳤어요.’

“저희 택배 직원을 보내 반품 처리해드리겠습니다.”

그리고 조화(弔花)를 전달해 고객을 위로했다.

‘신발을 주문하고 싶은데, 홈페이지에 제가 찾는 신발이 없어요.’

“그렇다면 다른 업체 사이트의 신발을 추천해드릴게요.”

심지어 10시간 43분 동안 한 고객과 상담한 직원을 칭찬하는 이상한 콜센터.

이 회사의 직원 평가 항목

‘하루에 얼마나 많은 상담을 했는가’가 아닌, ‘고객과의 소통 지수’

고객 재구매율 75%, 연 매출 10억 달러 달성, 일하기 좋은 기업 100개 중 6위. (포천 2011 선정)

“직원들이 서로 소통하고 이해할 때 더 많은 책임감을 느끼고, 같은 목표를 향해 열심히 일하게 돼요.”

2009년 거대 기업과 회사합병이 결정된 때에도, 모든 직원들에게 도착한 한 통의 메일.

‘회사 가족들에게,

메일 전체를 20분만 집중해서 읽어주세요.

오늘은 역사적인 날입니다. 합병 소식과 이유에 관해 이야기할게요.

단순히 합병되는 것이 아니라, 우리의 기업문화와 고용, 독자적인 경영방식을 그대로 이어가는 거예요.

From 토니 셰이, CEO

합병으로 동요할 것을 걱정하여 가장 먼저 직원들에게 보낸 A4용지 6장 분량의 메일.

회사의 동요를 새로운 도전과 기대로 바꾼 ‘공개적이고 정직한 소통’

세계 1위 전자상거래 기업 아마존이 이 회사를 인수하는 이유 역시,

“이 회사만이 가진 기업문화, 리더십, 전설적인 서비스 등을 얻기 위해서이다.”

- 세스 고딘, 마케팅 혁명가(?) -

직원 1,500명 규모의 회사가 소통을 통해 이뤄낸 기적

“세상을 뒤집는 혁신은 사람들이 같은 생활공간에서 마주치고, 부대끼고, 나누고, 협업하는 가운데 절로 나오는 것이다.”

- 토니 셰이, CEO -

이시즈카 시노부 저 <아마존은 왜 최고가에 자포스를 인수했나>, 토니 셰이 저 <딜리버링 해피니스>, <EBSCulture>를 참고

조직의 장이 되었다고 해서 누구나 리더가 되는 것은 아니다. 잘못하면 내가 제일 힘들고, 남도 힘들게 하는 꼰대가 될 수도 있다.

조직의 미래를 꽃길로 이끄는 넘사벽 리더가 되려면 어떻게 해야 할까?

첫째, 내면의 덕목과 외적 덕목을 하나가 아니라 모두 갖춘다

세 가지 내면의 덕목

① 진솔함 Integrity : 모든 상황을 객관적으로 판단하고, 솔직하게 얘기할 수 있는 자세가 진솔함이다.

② 겸손 Humility : 자신에게 부족함이 있다면, 누구에게라도 배울 수 있다는 생각이 겸손이다.

③ 무사욕 無私慾 No Greed : 개인적인 이익을 취하기 위해 부정한 행동을 하거나 편법을 사용하지 않는 무사욕의 실천.

이 세 가지는 시대를 막론하고 리더가 반드시 갖추어야 할 내면의 덕목이다.

물론 내면의 가치를 두루 갖춘 잠재적인 리더라 해도, 필요조건은 되지만 충분조건은 아니다.

따라서 다음과 같은 네 가지 외적 덕목을 훈련을 통해 반드시 갖추어야 한다.

① 통찰력 Insight

② 결단력 Decision

③ 실행력 Execution

④ 지속력 Sustainability

이 네 가지 외적 덕목 중에서도 특히 지속력이 중요하다.

보통 리더의 자질이나 능력을 평가할 때, 당장 눈앞에 펼쳐져 있는 성과에 주목하곤 한다. 하지만 한 사람의 뛰어난 리더 때문에 항상 비즈니스의 결과가 좋게 나오지는 않는다. 리더의 외적 덕목 중 지속력이 가장 중요한 까닭이 여기에 있다.

지속력은 시장 상황이나 부하 또는 동료들과의 관계에 제한을 받지 않기 때문이다.

둘째, 직원이 주인의식을 갖게 한다

경영자들 사이에서는 4가지로 경영자 유형을 분류한다고 한다.

① 똑게 : 똑똑하고 게으른 경영자

② 똑부 : 똑똑하고 부지런한 경영자

③ 멍게 : 멍청하고 게으른 경영자

④ 멍부 : 멍청하고 부지런한 경영자

대기업에서는 똑똑하고 게으른 ‘똑게’가 가장 이상적인 경영자이다. 미래에 대한 통찰력은 우수하지만, 권한을 부하 직원들에게 과감하게 위임하여 성장할 기회를 주는 것이다.

중소기업의 경우에는 ‘똑부’가 이상적이다. 인력과 자본이 부족한 중소기업에서 리더는 똑똑하고 부지런해야 한다.

그런데 우리나라의 거의 모든 조직의 장들은 부지런함을 넘어 주말도 반납하며 바쁘게 지낸다. 훌륭한 리더는 자기가 모든 일을 하는 것이 아니라, 직원이 주인의식을 갖게 한다. 직원이 자기 자식, 즉 연구개발이든, 제조든, 마케팅 관련 업무든 자기 아이디어를 많이 생산하게 만들고, 스스로 부모가 되게 하는 것이 리더의 가장 중요한 과제다.

많은 리더가 직원들을 단순한 ‘베이비시터’로 대하고 그렇게 활용한다. 직원들이 성장해서 그들 자신의 아이를 낳아 키우도록 하는 것이 아니라, 리더의 아이를 임시로 맡아서 키우는 데만 집중하고 있다.

직원을 베이비시터로서 대하는 리더는 어떻게 될까? 결과는 뻔하다. 끊임없이 아이를 돌봐야 할 것이다.

- 삼성전자 종합기술원 회장 권오현, <초격차> 저자

셋째, 개선이 아니라 혁신을 추구한다

한국을 대표하는 기업 삼성은 반도체 분야에서 성장할 때, 개선이 아닌 혁신을 선택했다.

연구개발 목표 설정 및 방식

제조 라인의 운영과 시스템

일하는 방법

인재 배치

문화

등 모든 것을 변화시키는 ‘초격차 전략’이었다.

경쟁 상대와 비교 대상이 되는 것을 거부하고, 그 누구도 넘볼 수 없도록 ‘격’을 높인 것이다.

개선은 실무자가 하는 것이라면, 혁신은 리더가 주도적으로 해야 하는 일이다.

한 산업 분야의 선도자가 되기 위해서는 개선이 아닌 혁신을 추구해야 한다. 조금 더 효율적이고 편리하게 만드는 것은 실무자에게 맡기자. 리더는 기존의 프레임을 뛰어넘는 큰 그림을 그려야 한다.

훌륭한 리더는 인성과 실력을 두루 갖추고, 혼자 잘되는 것이 아니라 인재를 양성하며, 개선이 아닌 혁신을 추구한다. 이 삼박자가 어우러지며 상호작용을 할 때, 직원들에게 야근을 강요하거나 성과를 내라고 다그치지 않아도 기업의 가치는 날로 상승할 것이다.

권오현 저 <초격차> <지식을 말하다>를 참고

디테일에 강한 일본 사람들.

인정하기는 싫지만, 일본은 발전, 혁신, 서비스 면에서 늘 우리보다 한 발짝 정도는 앞서 있습니다. 호텔 직원으로 일하는 로봇, 어디서나 찾아볼 수 있는 자판기 등 많은 것들을 보고 느낄 수 있지요.

그들의 생활 속에서 소소하지만 특이하고 디테일한 비즈니스 혁신템을 종합 정리해 봅니다. 사업이나 장사에 적용할 수 있는 부분이 있는지 고려해 보시기 바랍니다.

1) 로봇 호텔

세계 최초로 직원이 모두 로봇인 호텔이 생겼다. 도쿄의 '더 헨 나 호텔' 또는 '이상한 호텔'로도 불린다. 체크인의 리셉셔니스트가 공룡일 수도 있고, 눈을 깜빡이는 여자 로봇일 수도 있다. 로봇을 충전해주는 10명 정도의 직원을 제외하면, 모두 로봇이 운영하는 호텔이다.

2) 논 예술 퍼포먼스

일본의 아오모리현 중앙의 쓰가루 평야 남부 마을 이나카다테는 쌀, 사과, 채소가 주요 생산품이다. 매년 지역의 논을 대형 예술작품들로 바꿔 놓는다. 탄보 예술로 알려진 이 전통은, 1993년 쇠퇴하는 지역 경제를 살리기 위해 시작됐다.

일본 전역에서 관광객들이 몰려들어 엄청난 성공을 거뒀고, 이 작품을 보기 위해 한해 수십만 명이 방문한다. 매년 테마를 바꿔가며 민속 작품, 만화, 영화 주인공 등을, 알록달록한 색깔의 10여 종 벼를 사용하여 뛰어난 디테일을 살려낸다.

3) 씨가이아 오션 돔

바다놀이는 하고 싶은데 피부가 타는 건 싫은 사람들에게 유용하다. 전 세계에서 가장 큰 실내 워터파크와 인공해변을 가지고 있다. 1993년에 개장했고 만 명까지 수용 가능하다. 자쿠지, 식당, 영화관까지 없는 것 빼고는 다 있다.

4) 공항 수하물 픽업 시스템

일본의 공항에서는 캐리어 백이 수하물 벨트에서 모두 손잡이가 위로 향하여, 쉽게 픽업할 수 있도록 완벽하게 줄지어 나온다. 차원이 다른 서비스다. 그뿐 아니라 공항 직원들은 수하물을 색깔별로 정리한다.

5) 자판기 천국

일본 관광청에 의하면 현재 전국 각지에 550만 개의 자판기가 깔려있다고 한다. 인구 23명당 자판기 한 대인 셈이다. 거의 모든 상품을 팔고 있는데, 음료부터 계란, 바나나, 채소, 마스크 등이다.

일본의 자판기에서만 살 수 있는 물품도 있다. 밥, 꽃, 팬티스타킹, 안경, 햄버거, 라면, 스시, 양말, 우산 심지어 강아지까지 있지만, 이것마저도 일부일 뿐이다.

6) 스마트 브라

스마트폰, 스마트 시계, 스마트 안경, 스마트 자동차까지 대중화되고 있다. 이 스마트 브라는 입은 여성의 감정을 읽어서, 정말로 좋아하는 사람에게만 열린다고 한다. 진정한 사랑에게만 열리는 '브라'인 셈. 그래서 '트루 러브 테스터'라는 로맨틱한 이름이 붙었다. 

7) 캡슐 호텔

침대, 조명, 선반, 전기 콘센트, 소형 라커 그리고 라디오나 TV까지 갖춘, 개인 공간으로 만들어진 호텔이다. 혹시 마지막 열차를 놓치거나 일본의 밤을 진하게 즐길 경우, 이곳만큼 간편히 이용하기에 완벽한 장소는 없을 것이다. 단, 폐소공포증이 있으면 이용이 불가능하다.

8) 주차빌딩

전체 국토 면적이 미국 캘리포니아 주와 비슷한 크기지만, 인구는 미국의 60%가 넘는 실정으로 제한된 공간을 활용해야 한다. 그 해결책으로 1965년부터 일본 주차시스템 제조업자 협회에서 지능형 주차시스템을 개발해왔다. 주차장을 대부분 다층 차고 주차빌딩으로 만들었다.

'자전거 나무'라는 자전거 자동 주차시스템도 있다.

9) 현실과 이상의 만남

일본이 배달을 잘한다는 건 잘 알려진 사실이다. 그런데 식당이나 카페에 가도 광고 사진에서 본 그대로 똑같은 메뉴를 먹을 수 있다. 스타벅스의 스노우 프라푸치노도 디스플레이와 정확하게 같다.

일본에서는 음식을 예술품이라고 여긴다. 식당마다 음식 샘플을 보여주는 유리관 디스플레이가 있다. 음식을 주문하면 광고된 모습 그대로 나온다고 보면 틀림없다.

10) 무인 채소가게

'무인 상점'은 일본의 도로에서는 흔히 볼 수 있는 광경이다. 농부들이 농산물 여분을 팔아서 용돈을 벌 수 있다. 지나던 사람들은 농산물을 고르고 통에 돈을 집어넣기만 하면 된다. 이 방식은 정직함을 장려하고 음식 낭비도 방지할 수 있다고 한다.

11) 총알 열차 디자인 신발

일본 신칸센의 디자인 콘셉트는 총알 모습이다. 최대 속도 시속 320Km로, 이름도 총알 열차로 불리고 있다. 열차 시간의 정확성, 편안함, 효율성, 안전으로 유명하다. 열차는 6가지 종류가 있는데, 그중 하나가 신발 디자이너에 의해 차용됐다.

이 스니커즈 신발은 도호쿠 신칸센 기차 모양으로 만들어졌다고 한다.

12) Super 화장실

일본 화장실은 기술적으로 뛰어나고 사람들이 쉽게 사용할 수 있도록 만들어졌다. 작은 곳에서도 변기 물탱크 위에 싱크가 함께 설치되어 있고 변기를 데울 수 있으며, 공중화장실은 어떤 칸이 사용 중이고 비어있는지 시각적으로 보여주는 시스템을 채용하고 있다.

혁신적인 곳은 변기 의자를 올리고 내릴 수 있는 버튼도 있고 백색소음 배경 음악을 틀 수 있으며, 물론 비데도 사용 가능하다. 이런 기술들이 사용된 지 벌써 35년이나 되었다고 한다.

13) 보관하고 잠그는 우산

일본에서는 우산도 주차시키고 잠글 수 있다. 이 우산 보관대는 호텔, 스포츠센터, 정부 건물 등에서 흔히 찾아볼 수 있다. 열쇠와 번호만 기억하면 된다.

14) 휴대용 재떨이

일본 성인의 20%가 흡연을 한다. 좋은 습관은 아니지만, 일본 사람들은 담뱃재와 꽁초 처리에 있어서는 예의를 갖추고 주변 사람들을 배려한다. 흡연자들은 휴대용 재떨이를 가지고 다니면서 실외의 흡연 지정구역에서 담배를 피울 때 사용한다.

주머니에 쏙 들어가고 열쇠고리로도 부착이 가능한 재떨이로 만들어졌다.

15) 야광 문신

문신은 이제 예술 작품으로 여겨진다. 일본은 여기에 한 술 더 떠서, '블랙라이트 문신' 또는 '자외선 문신'이라고 하며, 자외선에 반응하는 형광 물질의 잉크를 써서 자외선을 받으면 살아 꿈틀거리며 빛나게 만들었다. 이건 문신이 아니라 '바디 페인팅'이라고 해야 하나?

16) 블랙 프라이

이 프라이는 거의 숯검댕이처럼 까맣고 뜨겁고 바삭하다. 매운 흑감자로 만들어진 프라이 칩이고, 교토의 카페&바에서 사 먹을 수 있다.

17) 헬로키티 멜론

일본에서는 멜론을 꽤 예술적으로 다루는 것 같다. 비싼 네모 멜론뿐만 아니라 하트, 피라미드 모양까지 찾아볼 수 있다. 눈, 코, 입이 있는 사람 얼굴의 수박도 있다. 가장 대표적인 캐릭터 헬로키티는 멜론의 표면에 캐릭터 얼굴을 새겨 놓았다. 이 브랜드 멜론은 한 개에 약 8만원이나 한다.

18) 붕어콘 아이스크림

물고기 모양의 붕어콘이 있는데, 지루한 일반 콘 아이스크림을 먹을까? 콘의 이름은 '타이야키 (구운 도미)'라고 한다. 이것은 아즈키 팥과 설탕이 들어간 작은 와플 같은 케이크다. 물고기의 입에 소프트아이스크림을 채워 더 재미있게 만든 것이다.

일본의 어떤 부분이 제일 놀라웠나요? 대한민국과는 어떤 차이점을 느끼셨나요?

<도하루> <도도도> <Bright Side Korea>를 참고

세상이 내 마음에 들지 않으면 두 가지 방법이 있습니다.

세상을 바꾸거나, 아니면 나를 세상에 맞추는 것입니다. 모두가 안 된다고 말할 때 그 모두가 틀렸음을 증명하거나, 아니면 내가 틀렸음을 인정해야 하지요.

그나마 흔적을 남기는 사람 그리고 영웅이라 불리는 사람들은, 세상을 바꾸고 모두가 틀렸음을 증명한 사람들입니다. 그들은 말을 잘 듣지 않지요. 가지 말라는 곳을 꼭 가려하고, 평온함을 떠나 모험을 하려고 합니다. 주어진 것에 만족하지 않고 이상을 찾아 떠납니다.

신화 속에서 그리고 역사 속에서 영웅들은 한결같이 반란자의 사명의식을 갖고 있지요.

<혼창통>으로 세상을 바꾼 기업들의 이야기를 들려준 이지훈 교수는, 여러 기업가들을 계속 취재하면서 공통점을 발견합니다. 기업가의 여정이 조지프 캠벨이 말한 신화의 공식과 일치한 것입니다.

<혼창통> 그 두 번째 이야기인 책 <결국 이기는 힘>은,

'성공적인 기업가와 예술가의 시작도 반란자였다'라고 말합니다.

근대 3대 건축가로 꼽히는 르 코르뷔지에의 삶이 그랬습니다. 그는 어릴 적부터 기존의 것을 그대로 받아들이지 않고 늘 의문을 품었지요. 부모에게 감당하기 어려울 정도로 질문 세례를 퍼부었고, 존경하는 스승의 생각도 무조건 받아들이지 않았습니다.

저자는 르코르뷔지에는 '거스르는 용기'를 가졌다고 말합니다. 젊은 시절 그는 '집은 살기 위한 기계'라 선언했습니다. 당시 건축은 특권 지배계급의 예술로 여겨졌지요. 사람의 편리함보다 전통과 장식을 중시했습니다.

코르뷔지에는 자동차가 사람을 편하게 한 것처럼, 건축 또한 사람을 편하게 만들어야 한다고 주장했습니다. 가난한 사람들도 안전하게 빛과 바람과 자연을 누리며 살 권리가 있다고 생각한 그는 '유니테 다비타시옹'이라는 최초의 고층 아파트 양식 건물을 짓습니다.

혹평이 쏟아졌지요. 빈민굴이고 정신병을 일으키게 하는 돼지우리라 불렸고, 정부 부처마저 위생법을 어겼다며 철거 소송을 벌였지요. 그러나 유니테 다비타시옹은 주거 혁신을 가져왔다는 점에서, 이동 혁신의 헨리 포드, 정보 혁신의 빌 게이츠와 비견됩니다.

콘크리트로 지어져 비용이 저렴했고, 사람의 인체 구조를 반영하여 활동 반경을 설계했기에 편리했습니다. 코르뷔지에로 인해 도시에 사는 수백만 명의 일반 서민 거주지가 해결되었고, 그의 아파트는 현대 도시 설계의 토대가 되었습니다. 그는 인정받은 뒤에도 결코 한자리에 머물지 않았지요.

<결국 이기는 힘>은 '진정한 예술가는 누구나 반란자다'라고 말합니다.

그들은 결코 현상에 안주하는 법이 없다는 것입니다.

영화 <왕의 남자> <사도>로 유명한 이준익 감독은 예술가를 이렇게 정의합니다.

당신은 어떤 반란자의 사명의식이 있나요?

▷당연시되는 관행들을 보면서 분노한 적이 있나요?

▷부당한 대우를 받는다 생각한 적 있나요?

▷내가 고쳐보겠다고 마음먹은 적이 있나요?

당신이 그런 마음을 품고 구성원들과 공유할 때, 당신의 회사는 반란자가 되는 것이지요.

반란자의 사명의식은 어떤 어려움이 닥쳐도 구성원들의 마음을 하나로 묶고, 도전을 기회로 바꾸어나가는 큰 자산이 될 것입니다.

지금까지 이야기를 들어도 자신은 영웅과 거리가 먼 사람이라 생각하는 분들이 있을 겁니다. 하지만 모든 영웅은 평범하고 불완전했습니다.

<결국 이기는 힘>은 '영웅이 전혀 영웅처럼 보이지 않는 영웅 스토리도 많다'고 말합니다.

모세는 80세 노인이고, 쿵푸 팬더의 포는 배불뚝이 판다 곰이며, 반지의 제왕의 프로도는 난쟁이족입니다. 약점을 지닌 영웅은 스토리를 더욱 흥미롭게 만드는 인위적 요소입니다.

영웅이 나와는 무관한 인물이라고 생각되나요? 그렇지 않습니다. 그들은 우리와 다를 바 없습니다. 바로 이 점이 전설에서, 신화에서, 영화에서 공감을 자아내는 부분입니다.

우리는 어떤 의미에서 모두가 영웅입니다.

자신의 노래를 부르려는 사람, 자신의 시를 쓰려는 사람, 세상에 태어난 이유를 찾아 나서는 사람, 그들이 바로 영웅입니다. 버티는 사람, 그도 영웅입니다.

아무리 평온한 삶을 원해도, 삶은 내 뜻대로 흘러가지 않습니다. 시련은 늘 닥쳐오기 마련이고 도전은 종종 우리의 등을 떠밀지요.

버티고 뛰어넘어야 합니다. 그때 우리는 영웅이 됩니다.

조금씩 순서가 다르고 시작점이 다를 순 있어도, 우리 모두 영웅의 여정을 가고 있습니다.

당신이 받아들이지 못하는 세상의 관습, 규칙, 분야가 있나요?

그렇다면 <결국 이기는 힘>이 말하는 것처럼, 반란자가 되어 자신만의 영웅 서사를 써보는 건 어떨까요?

<책그림>을 참고했습니다.

30년 전, 세상을 놀라게 한 경영학 이론이 발표되었다.

스티브 잡스를 비롯한 수많은 CEO들은 그것에 압도되어 극찬을 아끼지 않았고, 그 이론은 경영학계에서 가장 많이 언급된 용어로 자리 잡았다.

▶ 파괴적 혁신 Disruptive Innovation

▶ 뛰어난 제품이 아니더라도 기존 시장을 파괴하여 새로운 시장을 만들어낸다.

이 혁신적인 인사이트로 세계적 스타가 된 그의 이름은,

클레이튼 크리스텐슨 Clayton Christensen (1952~) 하버드 경영대학원 석좌교수

그는 사람들에게 많은 영감을 주었지만 한 가지 의문에 사로잡혔다.

"더 이상 기업은 새로운 시장을 창출하기 위해 어떤 행동을 해야 하는지 분명한 인과관계를 설명하지 못하고 있다."

파괴적 혁신 이론은 완벽하게 불완전하다!

이 핵심적 통찰은 그의 동료들과 토론을 나누며 더욱 구체화되었다. 크리스텐슨 교수는 그 모든 내용을 종합하여 <일의 언어>라는 책을 출판하였고,

[뉴욕타임스] 아마존 베스트셀러

[포브스] 2016년 올해의 책

[하버드 비즈니스 리뷰] 맥킨지상 5회 수상에 빛나는 역작

또 한번 세상을 놀라게 했다.

크리스텐슨 교수는 이렇게 말한다.

기업들은 새로운 제품을 개발하기 위해 많은 데이터를 수집해 분석하려 합니다.

▷이 고객은 저 고객과 성향이 비슷하군.

▷고객의 68%가 A 버전보다 B 버전에 더 관심을 보이는군.

문제는 이런 결론들이 신뢰할만한 예측을 내놓지 못한다는 것입니다.

그래서 저는 이렇게 묻습니다.

"소비자들이 제품을 구매하는 진짜 이유가 무얼까요?"

안타깝게도 많은 기업들이 답을 엉뚱한 데서 찾고 있었습니다. 가격을 내린다거나, 품질을 높인다거나, 제품에 무언가를 덧붙이면서 말이지요.

하지만 소비자들의 마음을 움직이기 위해서는 제품의 기능적인 것에 집착하기보다는, 소비자들의 정서에 포커스를 맞춰야 합니다.

에어비엔비처럼 말이죠!

airbnb의 기능은 여행자에게 투숙 장소를 제공하는 것입니다. 하지만 제정신이 아닌 이상 어느 누가 낯선 집의 비어있는 침실에서 잠을 자려 하겠습니까? 사생활이 보장되는 안락한 호텔방을 놔두고 말이지요. 그럼에도 여행객들이 airbnb에 돈을 쓰는 이유는 무엇일까요?

airbnb 공동창업자 브라이언 체스키는 그의 실제 생활 속에서 그 답을 찾아냈습니다.

샌프란시스코에서 막 대학을 졸업한 그는 집세를 낼 만한 돈도 없을 만큼 가난했지요. 당시 그곳에서 디자인 콘퍼런스가 열렸는데, 그 지역의 호텔은 늘 만원이었습니다.

체스키는 문득 기가 막힌 생각을 하게 됩니다.

'매트리스 3장을 임대해볼까?'

그 자신도 다른 도시에서 이런 일이 생기면 매트리스라도 빌릴 거라 생각한 거죠. 게다가 더 그럴듯한 현지 체험까지 느낄 수 있고요.

체스키는 낯선 숙소에 처음 발을 들여놓는 손님들에게 어떤 정서적 체험을 남겨줄 수 있을지 고민한 결과, airbnb를 혁신한 것입니다.

이제 더 이상 데이터로는 소비자들의 복잡한 마음을 읽을 수 없다는 걸 명심해야 합니다.

"진정으로 차별화된 제품을 개발해서 소비자들에게 선택받고 싶나요? 그렇다면 직접 그들의 삶 속으로 들어가, 값진 체험을 선물하세요! 그것이 인식의 틀을 깨는 진짜 혁신전략입니다."

함께 읽으면 좋은 글

클레이튼 크리스텐슨의 <일의 언어>를 참고

4차산업혁명시대 조직역량과 인재, 그리고 조직문화의 해법을 담고 있는 책이다. 조직에 대한 이야기가 나오면 뭔가 고리타분하고 뻔한 이야기 같지만, 우리나라 기업들은 다 안다면서도 어느 것 하나 쬐끔도 실천하지 않고 있다. (알기는 개뿔을...) 이제부터라도 생각만 말고 행동으로 옮기기를 진심 바라면서...

1. 조직역량

▶조직역량을 선택하라

기업 수명이 짧아지고 있다. 2015년 기준 평균 수명은 15년이다. 그 이유는 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성으로 이루어진 'VUCA의 시대' 덕분이다. 사회의 변화 속도를 보면, 회사가 망하지 않는 것이 오히려 이상할 정도다.

전통적인 경영전략의 시대는 끝났다. 창업, 성장, 성숙, 쇠퇴의 사이클을 따라 각 단계별 상당한 '시간'을 거친다. 기업의 흥망성쇠에 '시간'이라는 변수가 추가되었다. 전체 사이클이 매우 빠르게 완결될 수도 있다. 그러니 변화가 힘든 조직역량은 4차산업혁명 시대에는 심각한 문제가 된다. 많은 기업들이 혁신을 울부짖는 이유도 이런 것이 반영되어 있다.

경쟁에 이기기 위해서는 조직역량을 선택해야 한다. 모든 역량을 최고 수준으로 유지하는 것은 불가능하다. 스마트한 기업들은 몇 가지 역량에 집중하고, 다른 역량은 평균 정도를 유지한다. 초점이 중요하다.

▶미래 조직의 역량은 무엇?

1) 방향을 바꾸는 민첩성

이제 비즈니스에서 '속도'는 모든 것이다. 계획에 의한 전략의 90%는 실제로 실행되지 않는다. 변혁의 시대에 살아남는 기업은 필요 시, 빠른 속도로 방향을 바꾸는 역량이 필요하다.

2) 끊임없는 새로운 시도

실리콘밸리 창업 기업들의 사업 성공 비율은 1% 정도다. 성공한 것만 눈에 띄지만, 그만큼 많은 실패가 뒤에 숨어있다. 대기업은 단기 실적에 대한 집착과 실패에 대한 부담감을 없애고, 주어진 시간 내에 많은 도전을 해야 한다.

3) 디지털 기술활용 가치창출

GE의 사례와 같이 하드웨어와 소프트웨어의 구분이 사라지고 있다. 21세기 성장의 상당 부분은 소프트웨어와 디지털 영역에서 발생한다. 스타벅스도 클라우드, 빅데이터, 모바일, 보안 등에 인력을 대거 영입하며 집중 투자하고 있다.

4) 제휴와 협업의 능력

성과 높은 기업군과 일반 기업군의 업무 방식의 차이는 '협업'에서 나타난다. 나머지는 별로 차이가 없다. 성과를 가르는 매우 중요한 기준이다. 기업 내부뿐만 아니라 외부 주체들과도 협업해야 한다.

2. 인재 전쟁

▶우리나라 기업들이 원하는 인재

100대 기업 원하는 인재상 비교

대한상공회의소가 인재상을 분석한 결과 (중요도 순으로)

2008년 : 창의성, 전문성, 도전정신, 도덕성, 팀워크, 글로벌 역량, 열정, 주인의식, 실행력

2013년 : 도전정신, 주인의식, 전문성, 창의성, 도덕성, 열정, 팀워크, 글로벌 역량, 실행력

조사결과로 알 수 있는 3가지

1) 기업들이 원하는 인재상이 매우 비슷해졌다. 한국 기업들이 원하는 인재의 모습은 둥글둥글한 범재형이다. 

2) 원하는 인재상이 모두 직장인이면 당연히 가져야 할 소양이다. 단순히 기본적인 것만을 원하나...?

3) 반면에 미래 지향점이 전혀 드러나지 않는다. 그냥 안정적, 경제 성장기에 맞는, 회사가 제시하는 것을 얌전히 추구하는 자질을 갖춘 모범형 인재를 원한다.

도대체 튀는 인재는 어디서, 언제 뽑을 생각인가...?

지식의 시대는 끝났다

아는 것이 힘이라는 경험론은 통하지 않는다. 검색으로 모두 얻을 수 있고, 늘어나는 지식의 양은 절대 감당할 수 없다. 중요한 것은 지금부터 새로운 것을 빠르게 학습하고 비판적으로 수용하는 능력이다.

알고 있지만 실천하기 힘들다는 핑계는 이제 그만할 때가 됐다.

▶미래 조직에 필요한 인재상

1) 민첩성

처음 겪는 새로운 상황에서 부딪치며 배우고, 그렇게 배운 것을 성과 창출에 적용하려고 하는 의지와 능력이 필수적이다. 학교에서 배울 수 있는 능력은 아니다.

2) 복잡한 문제해결 능력

2020년이 되기 전에 전 세계 직무의 36%가 복잡한 문제해결 능력을 필수 능력으로 요구한다. Linked-In이 프로필 분석결과, 미래의 인재 수요는 36%지만 공급은 6%에 불과하다. 사람은 많지만 뽑을 사람은 없고, 공급은 부족하다. 2년 밖에 남지 않았다.

3) 디지털 활용 능력

문제와 현상을 분해하고 패턴을 인식한 뒤, 추상화하고 알고리즘화 하는 능력이 필요하다.

4) 플랫폼 설계 능력

최근 성공한 비즈니스는 주로 플랫폼 비즈니스였다. 그러나 지적 능력의 전문화는 플랫폼 사고를 방해한다. 다방면의 지식을 포괄적으로 수용하고, 해당 분야에는 전문적인 지식을 보유해야 한다.

5) 협업 능력

협업이 잘 이루어지도록 조직화하고 엮을 줄 아는 사람이 필요하다.

3. 조직문화

▶조직문화는 왜 중요한가?

강한 조직문화는 조직 성과를 높인다

남다른 기술이나 인재를 보유해서 성공했다는 흔적은 없었다. 조직문화가 성공의 요인이었다.

헤이그룹이 기업의 조직문화와 경영실적을 분석한 결과, 성과 차이의 30%는 조직의 분위기에 기인하는 것으로 나타났다. 베인앤컴퍼니의 조사결과, 리더의 81%는 '고성과 조직문화를 갖춰야 한다'고 답했다.

인재 전쟁에서 이기기 위한 무기다

1) 탁월한 인재들은 아무 회사나 가지 않고, 오래 머물지 않는다.

2) 핵심 인재들은 미션, 비전, 조직가치, 자율성이 보장되는 기업을 선호한다. 

3) 보통의 직원들은 급여, 사무실 위치, 연차 휴가 등을 보고 선택한다.

조직문화는 보이지는 않지만, 기업의 가장 큰 자산이다.

경쟁사가 모방하기 어려운 경쟁우위의 원천

기업 간 성과 차이가 나는 이유는 바로 조직역량이다. 조직문화는 기술, 제품, 프로세스 등과 같은 경영 요소와는 다르다. 물리적 환경의 모방은 가능할지 모르지만, 조직문화를 절대 가져올 수는 없는 것이다. 경쟁사들이 모방하거나 대체하기가 매우 어렵다.

▶미래 조직의 문화

1) 조직에는 목표가 필요하다

불확실성이 높을수록 변하지 않는 목표와 추구 가치가 필요하다. 일만 열심히 하는 모습일 때 나타나는 현상이 절차, 프로세스, 일 자체에 집착하는 것이다.

2) 투명한 조직을 만들어라

전통적인 통제를 뜻하는 관리체계는 시대에 뒤떨어졌고, 이미 끝났다. 직원들은 자신이 원하는 모든 정보에 접근하고 이를 활용할 수 있어야 한다.

3) 심리적 안정감을 확보해야 한다

구글에서 성과가 높은 팀들을 선별한 결과, 심리적 안정감이 공통 요인이었다. 기업 조직은 불안에 시달리는 나약한 개인들이 모여서 만든 것이다. 팀 실패에 대한 책임을 개인에게 지우지 않고, 실패를 학습의 기회로 봐야 한다.

4) 자기 생각을 말하게 하라

우리나라 기업들의 비효율적인 회의와 과도한 보고, 잦은 야근, 후진적 여성 근로 문화 등도 문제지만, 진짜 핵심적인 문제는 한국 기업의 직원들이 자기 생각을 말하지 못하는데 있다.

5) 혁신을 위한 분위기 조성

혁신한다고 스파르타식 정신교육, 기발한 구호와 캐치프레이즈, 무작정 위기의식만 강조하는 것은 쌍팔년도 발상이다. 수평적 문화와 생각할 여유, 그리고 실패를 용인하는 문화가 만들어져야 한다.

6) 팀으로 일하는 조직을 만들라

위계 조직이 어느 날 갑자기 공중분해되어버리는 것은 아니다. 상당 부분의 일은 효율화 되어 없어지거나, 알고리즘화될 수 있는 것은 인공지능이나 로봇이 담당할 것이다. 결국 가장 어렵고, 복잡하고, 답이 없는 새로운 과제들만 조직 안에 남을 것이다. 미래 조직은 이런 프로젝트의 집합체 형태로 갈 것이다. 이런 일은 기존 위계 조직으로는 손 대기 어렵다. 그래서 팀이 필요해진다. 그것도 아주 많이 필요하다.

7) 공간을 새롭게 디자인하라

공간 활용에 많은 논의가 있어왔다. 직원들이 체감하는 변화는 업무 공간과 장소를 유연화하는 것이다. 그렇지만 어떤 사람들이 함께 하느냐는 더욱 중요한 문제다.

8) 조직문화의 고정관념을 바꿔라

조직문화가 무엇인지도 모르는 기업도 많고, 직원 복지가 조직문화라고 생각하는 기업들도 많다. 무조건 교육을 많이 하거나 조직문화 전담팀을 따로 둔다는 생각, 내부 갈등은 없을수록 좋다고 생각하는 것, 변화관리는 프로젝트가 끝나고 하는 일이라고 여기는 경우 등 다시 한번 심각하게 고려할 필요가 있다.

미래 조직 4.0 국내도서 저자 : 김성남 출판 : 더퀘스트 2018.05.01 상세보기