자기계발 건강정보 습관 공부방법

삼국지가 여전히 인기 있는 이유는 등장하는 인물들의 처세술과 리더십이 끊임없이 재해석되며 현대를 살아가는 우리에게 늘 새로운 교훈을 주기 때문이다.

그리고 삼국지는 시대가 변함에 따라 조명을 받는 인물도 계속 달라지고 있다. 과거에는 유비, 관우, 장비 삼형제를 중심으로 제갈량, 조운 등이 주목 받다가, 조조로 관심이 옮겨가더니, 최근에는 사마의를 새롭게 떠올리고 있다.

사마의가 대중적으로 재조명되며 다르게 평가된 계기는 중화TV에서 방영한, <사마의: 미완의 책사>와 그 후속작인 <사마의: 최후의 승자> 때문일 것이다.

중년남성 중심으로 많은 시청자가 사마의에 매료되었다는데, 삼국지를 색다르게 해석하며 다른 관점을 제시했기에 인기를 끌었던 것 같다. 지난해 <결국 이기는 사마의>와 같은 사마의 평전이 새로이 출간되기도 했다.

여기서는 사마의의 인생을 통해 삶의 지혜, 방향과 선택 그리고 처세 등에 대해 살펴보자.

(다만 한가지, 병법서나 중국의 유명한 고전들이 대부분 그렇듯이 전략, 전술, 술책 등의 근본 바탕이 다른 사람들을 기만하는 방법과 행동의 집합이라는 점은 항상 명심하고 웃으면서 소화해내자.)

1) 참을 때는 독하게 참아라!

사마의는 무엇보다 오래 기다리고 버틸 줄 아는 인내심의 대가였다. 중국 역사상 그에 필적할만한 사람은 없을 듯하다. 관련한 흥미로운 일화는 조조와의 수 싸움(통박)이다.

어느 날 조조는 사마씨 가문에 사람을 보내 출사 할 나이가 된 사마의에게 벼슬을 내렸다. 실력 있는 주인을 기다리던 그에게 조조의 부름은 보기 드문 기회였다.

하지만 사마의는 그 벼슬을 거절한다. 당시 조조의 말을 거절함은 곧 사망을 의미하는 매우 위험한 행동이었다. 왜 그는 조조의 명을 거절했던 것일까?

어렸을 때부터 비범했던 사마의는 일찌감치 조조라는 보스를 ‘쉽게 다룰 수 없는 사람, 모시기 힘든 보스’로 보았다. 자칫 잘못하면 목숨을 부지하기 어렵다는 것을 알고 있었던 것이다.

조조의 부름에 그는 중풍에 걸렸다는 핑계를 대며 조조의 명을 피했다. 그렇지만 조조도 그리 쉽게 속아 넘어갈 상대는 아니었다.

조조는 웃으면서 ‘꾀병이라면 내가 원조여! 십대 때 중풍에 걸린 척해서 숙부를 골탕 먹인 나를 네깟 게 속일 수 있을 것 같으냐?’ 그리고는 부하를 시켜 사마의를 몰래 정탐하게 했다.

정탐을 끝낸 사자는 조조에게 사마의가 틀림없이 중풍으로 병상에서 꼼짝도 하지 못한다고 보고했다.

사마의 역시 조조가 자신을 계속 주시하며 감시할 것이라고 예측하고 몸을 사렸다. 그의 아내 장춘화는 정탐꾼이 떠났다며 이제 일어나도 괜찮다고 말했지만, 그는 시종일관 환자 행세를 하며 조조의 눈을 피했다.

사마의는 참을 때는 독하게 참고, 감출 때는 깊숙이 숨기는 성격이었다. 이 때문에 중풍이 나을 때까지 그 후로 몇 년 동안 병상에서 꿈쩍도 하지 않으며 자신을 철저히 숨겼다.

삼국지 인물들의 성격을 이야기할 때 이렇게 표현한다.

만약 새가 울지 않는다면, 조조는 울게 만들고, 유비는 울어달라고 청하며, 사마의는 울 때까지 기다린다고 말한다.

몇 년 후 조조는 다시 사마의를 부른다.

<진서(晉書) 선제기>에는, ‘사마의는 조조가 두려워 나아가 직무를 맡았다’라고 기록되어 있다. 사마의는 더 이상 거절이 불가능하다고 판단하고 마침내 부름에 응한 것이다.

조조는 그를 곁에 두었지만 신하의 자리에 만족하지 않을 인물로 여겨 늘 경계했다.

2) 강한 놈이 오래가는 게 아니라 오래가는 놈이 강한 놈이다!

사마의는 73세까지 장수하며 조조, 조비, 조예, 조방까지 4대를 보필했다. 각 보스 밑에서 언제나 핵심 인사였고, 4대에 걸쳐 원로 역할을 수행하며 결국 서진 건국의 기초를 닦았다.

제갈량과 비교되며 2인자에 머물렀던 그였지만, 결과적으로 손자인 사마염이 삼국통일의 대업을 달성하며 최후의 승자가 된다.

비록 전술적 측면에서 제갈량이 한 수 위였을지 몰라도, 전략적인 면에서는 오히려 사마의가 앞섰다고도 볼 수 있다.

삼국지에 등장하는 수많은 영웅호걸들의 이미지와는 거리가 멀었던 사마의, 과연 그는 어떻게 난세에서 살아남으며 승리할 수 있었던 것일까?

조조는 후계자인 자신의 아들 조비에게, ‘사마의는 낭고의 상 (이리가 뒤를 돌아보는 상)이라 믿으면 안 된다. 그는 절대 남의 밑에서 일을 할 사람이 아니다’라고 일러주었다.

조조는 사마의를 경계했고, 언제든 제거할 생각을 갖고 있었던 것이다.

사마의 역시 조조의 의중을 잘 파악하고 있었기에 매사 신중하게 행동하며, 배신하지 않는다는 믿음을 심어주려 노력했다.

진서 선제기에도, ‘사마의는 직무에만 몰두하여 밤에도 잠을 자지 않고 열심히 일했고, 풀을 뜯고 방목하는 작은 일도 모두 다 물어보고 시행했다’라고 기록되어 있다.

그는 성실하게 땀 흘리는 책략을 사용하며 조조를 안심시키는 전략을 사용했다. 처세술의 기본인 자세를 낮추고 겸허하게 자신의 공을 다른 사람에게 돌리며 위기를 돌파해 나갔다.

조조 사후에는 그의 아들 조비를 보필하며 사실상 2인자 역할을 수행했다.

그러나 조비는 젊은 나이에 요절하면서, 그의 아들 조예가 황제로 즉위한다. 사마의는 의심 많고 변덕스러운 조예를 보필하면서 때론 내부의 지지를 이끌어내기도 하고, 한편으론 단호하게 행동하며 위기를 모면해 나갔다.

3) 평상심을 지키고, 인재를 활용하라

사마의는 평상심을 유지하는 고수였다.

오장원 전투에서 그는 제갈량의 촉군에 비해 우세했지만, 지구전을 펼치는 전략을 사용했다. 조급해진 제갈량은 사마의에게 사자를 시켜 선물을 보낸다. 긴장한 사자를 보며, 사마의는 제갈량이 보낸 상자를 흥미롭게 살펴본다.

상자 안에는 비단으로 싸인 것이 있었는데 감촉이 보들보들했다. 싸인 비단을 풀자 여인의 옷과 장신구가 나왔다. 체면을 중시하는 보통의 장수라면 크게 자존심이 상해서 흥분하고 뛰쳐나가 제갈량의 묘수에 걸려들었을 것이다.

하지만 사마의는 오히려 제갈량의 급한 마음을 알아채고, 반대로 선물을 들고 온 사자에게 질문을 던진다.

“제갈 승상의 하루 일과는 어떻게 되는가? 잠은 잘 주무시는가?”

사자는 기뻐하며 이 기회에 제갈 공명의 훌륭한 인품을 제대로 선전해야겠다고 마음먹었다.

‘승상께서는 매일 수탉보다 일찍 일어나시고 부엉이보다 늦게 주무시며, 공무를 처리하느라 늘 바쁘십니다.’

“참 부지런하시구나. 그런데 다른 직급의 공무도 승상께서 직접 처리하시는가?”

사자는 더욱 의기양양해하며 자랑하듯 말했다.

‘곤장 20대 이상의 일은 직접 관장하십니다.’

사마의는 고개를 끄덕이며 또다시 묻는다.

“그럼 매끼 식사는 얼마나 드시는가?”

‘매끼를 절반 정도밖에 안 드시는데, 그것도 제때 못 챙겨 드실 때가 많습니다.’

사자가 떠나자 사마의는 부장들에게 말했다.

“제갈량은 하는 일은 많고 먹는 건 적다는데 어찌 오래 살 수 있겠는가?”

사마의는 제갈량이 과로로 오래 버티지 못할 것을 예감했다. 그리고 자신의 생각이 들어맞았음을 확인하고 제갈량이 나가떨어질 때까지 기다리기로 했다.

사마의는 속으로 생각했을 것이다.

‘제갈량, 어쩌면 나 혼자서는 당신을 당해낼 수 없을지도 모른다. 그런데 나는 사람마다 자기 재능을 충분히 발휘하게 하고, 여러 사람의 지혜와 힘을 모을 수가 있다. 반면에 당신은 뛰어난 재능과 지혜를 믿고 남의 도움 없이 무슨 일이든 직접 하려고 한다. 아무리 지혜로운 사람이라도 실수는 하게 마련이다.’

사마의는 근심하고 고생하며 아침저녁으로 애쓰는 제갈량의 심신이 오래 버틸 수 없다고 판단했다.

결국 제갈량은 고된 군무에 쓰러지게 되고, 군중에서 54세의 일기로 생을 마감했다.

4) 큰일을 하는 사람이라면 ‘신언수구(愼言修口)’하라!

‘나무는 조용하고자 하나 바람이 그치지 아니한다’라는 말이 있다.

다른 사람과 비교하려 하지 않아도 다른 사람이 나와 비교하고, 내가 다른 사람과 경쟁하지 않아도 다른 사람이 나와 경쟁한다. 만약 하고 있는 일이 잘 풀린다면, 누군가는 이를 시기하고 질투하며 방해까지 할 것이다.

사마의가 승승장구하자 수많은 경쟁자들이 호시탐탐 그를 노리게 된다. 그는 그 위기를 어떻게 돌파해 나갔을까?

사마의는 무엇보다 말을 조심했다.

옛사람들은 큰일을 하는 사람이라면 신언수구(愼言修口)해야 한다고 생각했다. 말을 할 때는 신중해야 하고 절대로 아무 말이나 막 해서는 안 된다는 것이다.

사마의는 관직 생활을 함에도 감정이나 자신의 대우에 관해 결코 이야기한 적이 없었다. 설령 업무를 말할 때에도 비교적 겸손한 태도로 요지만 간략하게 언급할 뿐 개인적 감정은 표현하지 않았다.

그는 지위가 높아질수록 자신의 입을 잘 관리했다. 성공할수록 목소리를 낮추었다. 높은 자리에 있는 사람은 적을 만들기 쉽고, 다른 사람 원망을 사기도 쉽다는 것을 잘 알고 있었다.

병은 입으로 들어오고 화는 입에서 나온다고 한다.

신중하지 않은 한마디나 적절하지 않은 말로 인해 별일 아닌 일이 큰일로 변해 종종 수습할 수 없는 국면을 초래하기도 한다.

5) 실력이 곧 생존이다!

사마의의 가장 중요한 무기는 무엇보다도 뛰어난 실력이었다.

말에 올라서는 칼을 잘 휘두르고 내려서는 붓도 잘 휘둘렀다. 무력으로는 공명과 싸우고, 맹달을 사로잡고, 요동을 격파했으며, 문으로는 미관말직과 황제의 비서 역할을 10여 년씩 하며 무슨 일이든 잘 해내면서 없어서는 안 되는 인재가 되었다. 곧 실력으로 생존을 보장받은 셈이다.

조조가 사마의를 제거할 수 없었던 결정적인 이유도 어쩌면 그가 뛰어난 실력을 가지고 있었기 때문일 것이다.

사람들은 부귀(富貴)한 삶을 살고 싶어 한다. 하지만 이 일은 그리 간단하지 않다. 반드시 능력과 수양이 뒷받침되어 있어야 한다.

부귀를 추구할 때 정말 생각해야 할 것이 바로, ‘내가 이 엄청난 재산과 권력을 감당할 수 있을까?’ 일 것이다. 권력이 재능보다 높으면 반드시 욕됨이 있게 마련이고, 위엄이 덕성보다 높으면 꼭 화근이 뒤따른다고 한다.

그래서 인생의 부귀의 길에 서 있는 사람은 지나친 탐심을 가져서는 안 되는 것이다.

사마의의 이야기를 통해 자신의 내면을 들여다보고, 인생의 지혜를 다시 한번 생각해보자.

친타오 저 <결국 이기는 사마의>, 자오위핑 저 <자기 통제의 승부사 사마의 : 자신을 이기는 자가 최후의 승자가 된다> <북올림>을 참고

‘어떤 질문을 하느냐에 따라 인생이 달라진다.’

피터 드러커, 알버트 아인슈타인, 소크라테스까지 수많은 사람들은 이렇게 말했다.

하지만 우리는 이것을 놓치고 있다. 대답도 질문만큼 중요하다!

실제로 성공한 사람들은 질문을 던진 사람이 아니라, 그에 대한 혁신적인 답을 찾아낸 사람들이다. 위대한 발견이 아니더라도 우리는 일상생활에서 질문을 던질 때보다 대답을 해야 하는 경우가 훨씬 많다.

면접이나 시험을 볼 때, 회사의 중요한 프레젠테이션을 할 때 등, 어떻게 질문하느냐 보다는 어떻게 대답하느냐가 결과를 결정짓게 된다.

그런데 어떻게 대답해야 하는지에 대해 잘 모르는 경우가 많아, 항상 중요한 순간이 지나고 나서야, ‘아! 그때 이렇게 대답할 걸’하고 후회하곤 한다.

당신을 위해 ‘대답법’ 책을 한 권 소개한다.

<어려운 질문 애매한 질문 중요한 질문 어떻게 대답해야 좋을까>를 살펴보자.

저자는 혁신적인 대답은 질문을 뛰어넘어야 한다고 말한다.

대답이 질문의 프레임에서 벗어나 상대가 요구하는 정보만 제공하는 것이 아니라, 나와 상대의 목적을 이루는데 도움이 될만한 정보를 덧붙여 대답해야 한다는 것이다.

저자는 이와 관련 페이스북의 창업자이자 CEO인 마크 저커버그의 일화를 소개한다.

인도 공과대학을 방문했을 때 한 학생이 저커버그에게 질문을 던졌다.

“오큘러스에 대해 설명해주세요.”

평범한 전문가라면 이렇게 대답하고 끝냈을 것이다.

‘오큘러스 Oculus란 오디오와 3D 영상을 접목해, 가상현실을 체험할 수 있는 고글을 말합니다.’

하지만 이 오큘러스 회사를 최근에 인수한 저커버그는 이런 대답으로 질문을 뛰어넘었다.

‘5년에서 10년 뒤에는 자신의 경험을 나누고, 타인의 경험을 체험할 수 있게 됩니다. 졸업식 같은 인생의 이벤트든, 휴가 때 길거리를 걷는 경험이든 말이죠. 마법 같지 않나요? 실제 체험을 방불케 할 만큼 놀랍습니다. 이것이 바로 오큘러스의 목적이며, 사람을 잇는다는 페이스북의 비전과도 맞닿아 있습니다.’

학생의 질문은 오큘러스에 대한 설명이었다.

하지만 페이스북의 CEO가 그 자리에서 오큘러스의 사전적인 뜻만 이야기하는 것은 의미가 없었다. 그래서 저커버그는 이 질문을 전략적으로 뛰어넘었다.

IT 비즈니스에 뜻을 둔 젊은 청중이 그의 이야기를 들으러 온 목적에 걸맞은 정보와, 페이스북 CEO로서 회사와 제품을 선전하겠다는 자신의 목적을 위한 정보를 덧붙인 것이다.

묻는 말에만 대답하는 시절은 끝났다. 우리는 이제 바보 같은 질문이나 쓸데없는 질문을 받더라도, 이를 기회로 만들 수 있는 대답 능력을 길러야 한다.

그렇다면 우리는 일상생활에서 어떻게 대답의 틀을 깰 수 있을까?

저자는 책에서 ‘스프링보드’라는 커뮤니케이션 도구를 소개한다. 스프링보드는 뜀틀을 뛸 때나 수영에서 다이빙을 할 때 높이 뛰어오르기 위한 보조 도구로, 커뮤니케이션에서는 대화를 원하는 방향으로 뛰어넘기 위한 발판이 되는 짧은 키워드나 구절을 말한다.

스프링보드를 이용한 답변의 일례를 보면,

취업 면접을 보는 당신은 동종업계 인턴십 경험을 이야기하면서 자신을 어필하고 싶다. 하지만 면접이 끝을 향해가는 지금 인턴십 경험은 한 번도 언급하지 못했고, ‘대학교에서는 어떤 수업을 들었나요?’라는 질문을 받았다.

이렇게 대답해보자.

“대학교에서는 주로 경제학과 컴퓨터에 관한 수업을 들었습니다. 양쪽 수업 모두 작년 여름에 했던 인턴십에 큰 도움이 되었습니다. 이때 다섯 개 프로젝트에 참여했는데, 관련 업종의 인턴십 경험은 앞으로의 업무에도 큰 도움이 될 것이라고 생각합니다.’

질문의 여러 키워드 중 하나를 선택해 간단하게 답변한 후, 스프링보드를 이용해 내가 정말 전달하고 싶은 메시지를 엮는 것이 스프링보드의 핵심 포인트이다.

하지만 그게 있다고 해서 관련 없는 이야기를 마구잡이로 말해도 된다는 것은 아니다. 대답이 질문이나 대화의 목적에서 벗어나면 오히려 대화 자체를 망칠 수 있다.

대화의 목적은 채용이기 때문에, 적절한 스프링보드로 관련 경험을 어필해 회사에 적합한 인재임을 드러낼 수 있다.

스프링보드를 사용할 때는 상대방이 불편함 없이 나의 메시지에 귀를 기울일 수 있도록 자연스럽게 도약하는 것이 무엇보다 중요하다.

‘대답은 상대방의 질문을 완결 짓는 것이 아니라, 결실 있는 대화를 위한 시작이다.’

질문의 프레임에 갇히지 않고 의식적으로 유용한 정보를 추가해 그 질문을 뛰어넘는 것을 연습하다 보면 훨씬 더 건설적으로 대화를 이끌어나갈 수 있을 것이다.

앞으로는 단순히 묻는 말에 대답하는 것에 그치지 않고, 질문을 뛰어넘는 대답을 해보자.

윌리엄 A. 반스, 간다 후사에 공저 <어려운 질문 애매한 질문 중요한 질문 어떻게 대답해야 좋을까 : 예일대학교 최고 인기 커뮤니케이션 특강(EPUB) > <책그림>을 참고

개인의 능력을 극대화할 수 있는 방법에 관한 책을 소개합니다.

<개인의 능력을 극대화하는 자기경영 On Managing Yourself>는 하버드 비즈니스 리뷰 Harvard Business Review에 실렸던 수백 편의 글 중에서 가장 영양가 높고 임팩트 있는 10편의 글을 골라 실었습니다.

그 중 현대 경영학의 아버지로 불리는 피터 드러커 Peter F. Drucker (1909 ~ 2005)의 <자기 경영 Managing Oneself>편을 살펴보겠습니다.

피터 드러커는 다음과 같이 말합니다.

당신 자신을 바꾸려 애쓰지 말라. 당신을 바꿔서 성공할 가능성은 낮다.

당신이 성과를 내는 방식을 개선하도록 노력하라. 당신이 성과를 낼 수 없거나, 해봐야 서투른 일은 아예 하지 않도록 하라.

그는 나폴레옹이나 다빈치, 모차르트 등 역사상 위대한 성취자들은 언제나 자기 자신을 경영해왔다고 말합니다. 위대한 성취자의 비결이 바로 ‘자기 경영’이라는 것이죠.

그는 우리 같은 보통 사람들도 자기 자신을 발전시키는 방법, 즉 자신을 경영하는 방법을 배우면 위대한 성취를 이룰 수 있다고 말합니다.

그리고 그 방법을 찾기 위해서는, 다음의 3가지 질문에 답할 수 있어야 한다고 합니다.

① 나의 강점은 무엇인가?

② 나는 어떻게 일하는가?

③ 나의 가치는 무엇인가?

1) 나의 강점은 무엇인가?

대부분의 사람들은 자신이 잘하는 것이 무엇인지 알고 있다고 생각합니다. 하지만 실제로는 이런 생각이 틀린 경우가 많답니다. 막연히 안다고 착각하는 것일 뿐이라는 말이지요.

성과를 내기 위해서는 먼저 자신의 강점과 약점이 무엇인지 제대로 알아야 합니다. 이를 제대로 파악하면, 자신의 강점을 강화하는데 더 많은 시간과 노력을 쏟을 수 있습니다. 반면 전혀 역량이 없는 분야의 기술을 배우는데 시간을 낭비하지 않아도 됩니다.

탁월한 성과는 자신의 강점으로부터 나온다는 사실을 기억하고, 여러분의 강점을 찾고 이를 높이는데 더 많은 시간과 노력을 집중하기 바랍니다.

2) 나는 어떻게 일하는가?

사람들이 좋은 성과를 낼 때, 그 일의 방식은 저마다 서로 다릅니다. 어떤 사람은 팀원으로서 협업 할 때, 또 어떤 사람은 혼자 일할 때 최고의 역량을 발휘합니다. 또 리더보다는 2인자나 조언자로서 역할을 할 때 성과를 내는 사람도 있습니다.

이처럼 사람은 각각 자신에게 맞는 고유한 일하기 방식을 가지고 있습니다. 하지만 대부분의 사람들은 자신에게 맞는 방법을 찾기보다는 그저 주어진 일 처리에만 급급합니다. 좋은 성과를 내기 위해서는 자신에게 맞는 고유한 업무 방식을 찾고, 자신이 어떻게 일을 하는지에 대해서도 곰곰이 생각해봐야 합니다.

또한 그때 내가 어떻게 배우는지도 알아야 합니다. 어떤 사람은 행동을 함으로써 배우고, 어떤 사람은 글을 씀으로써, 또는 말을 함으로써 배우기도 합니다.

여러분이 가장 좋은 성과를 낼 때가 언제인지 생각해보고, 그 방법을 찾아보기 바랍니다.

3) 나의 가치는 무엇인가?

자신을 경영하기 위해서는 결국 ‘나의 가치가 무엇인가?’를 질문해야 합니다. 그리고 그 가치가 자신의 강점과는 어떤 관계가 있는지 생각해봐야 합니다.

만약 자신의 가치와 잘하는 것이 다르다면, 둘 사이에서 어떤 것에 더 중점을 둘지 선택해야 합니다. 그렇지 않으면 개인의 가치와 강점 사이에서 충돌이 발생하게 됩니다.

한편 조직도 사람처럼 가치를 가지고 있습니다. 개인의 가치체계와 조직의 가치체계가 공존할 수 없는 곳에서 일을 하게 되면, 그 사람은 좌절할 수밖에 없고 성과를 내기도 어렵습니다.

개인의 가치가 조직에서 유효 하려면, 조직의 가치와 공존할 수 있을 만큼 가까워야 합니다.

<개인의 능력을 극대화하는 자기경영>을 참고

조직의 장이 되었다고 해서 누구나 리더가 되는 것은 아니다. 잘못하면 내가 제일 힘들고, 남도 힘들게 하는 꼰대가 될 수도 있다.

조직의 미래를 꽃길로 이끄는 넘사벽 리더가 되려면 어떻게 해야 할까?

첫째, 내면의 덕목과 외적 덕목을 하나가 아니라 모두 갖춘다

세 가지 내면의 덕목

① 진솔함 Integrity : 모든 상황을 객관적으로 판단하고, 솔직하게 얘기할 수 있는 자세가 진솔함이다.

② 겸손 Humility : 자신에게 부족함이 있다면, 누구에게라도 배울 수 있다는 생각이 겸손이다.

③ 무사욕 無私慾 No Greed : 개인적인 이익을 취하기 위해 부정한 행동을 하거나 편법을 사용하지 않는 무사욕의 실천.

이 세 가지는 시대를 막론하고 리더가 반드시 갖추어야 할 내면의 덕목이다.

물론 내면의 가치를 두루 갖춘 잠재적인 리더라 해도, 필요조건은 되지만 충분조건은 아니다.

따라서 다음과 같은 네 가지 외적 덕목을 훈련을 통해 반드시 갖추어야 한다.

① 통찰력 Insight

② 결단력 Decision

③ 실행력 Execution

④ 지속력 Sustainability

이 네 가지 외적 덕목 중에서도 특히 지속력이 중요하다.

보통 리더의 자질이나 능력을 평가할 때, 당장 눈앞에 펼쳐져 있는 성과에 주목하곤 한다. 하지만 한 사람의 뛰어난 리더 때문에 항상 비즈니스의 결과가 좋게 나오지는 않는다. 리더의 외적 덕목 중 지속력이 가장 중요한 까닭이 여기에 있다.

지속력은 시장 상황이나 부하 또는 동료들과의 관계에 제한을 받지 않기 때문이다.

둘째, 직원이 주인의식을 갖게 한다

경영자들 사이에서는 4가지로 경영자 유형을 분류한다고 한다.

① 똑게 : 똑똑하고 게으른 경영자

② 똑부 : 똑똑하고 부지런한 경영자

③ 멍게 : 멍청하고 게으른 경영자

④ 멍부 : 멍청하고 부지런한 경영자

대기업에서는 똑똑하고 게으른 ‘똑게’가 가장 이상적인 경영자이다. 미래에 대한 통찰력은 우수하지만, 권한을 부하 직원들에게 과감하게 위임하여 성장할 기회를 주는 것이다.

중소기업의 경우에는 ‘똑부’가 이상적이다. 인력과 자본이 부족한 중소기업에서 리더는 똑똑하고 부지런해야 한다.

그런데 우리나라의 거의 모든 조직의 장들은 부지런함을 넘어 주말도 반납하며 바쁘게 지낸다. 훌륭한 리더는 자기가 모든 일을 하는 것이 아니라, 직원이 주인의식을 갖게 한다. 직원이 자기 자식, 즉 연구개발이든, 제조든, 마케팅 관련 업무든 자기 아이디어를 많이 생산하게 만들고, 스스로 부모가 되게 하는 것이 리더의 가장 중요한 과제다.

많은 리더가 직원들을 단순한 ‘베이비시터’로 대하고 그렇게 활용한다. 직원들이 성장해서 그들 자신의 아이를 낳아 키우도록 하는 것이 아니라, 리더의 아이를 임시로 맡아서 키우는 데만 집중하고 있다.

직원을 베이비시터로서 대하는 리더는 어떻게 될까? 결과는 뻔하다. 끊임없이 아이를 돌봐야 할 것이다.

- 삼성전자 종합기술원 회장 권오현, <초격차> 저자

셋째, 개선이 아니라 혁신을 추구한다

한국을 대표하는 기업 삼성은 반도체 분야에서 성장할 때, 개선이 아닌 혁신을 선택했다.

연구개발 목표 설정 및 방식

제조 라인의 운영과 시스템

일하는 방법

인재 배치

문화

등 모든 것을 변화시키는 ‘초격차 전략’이었다.

경쟁 상대와 비교 대상이 되는 것을 거부하고, 그 누구도 넘볼 수 없도록 ‘격’을 높인 것이다.

개선은 실무자가 하는 것이라면, 혁신은 리더가 주도적으로 해야 하는 일이다.

한 산업 분야의 선도자가 되기 위해서는 개선이 아닌 혁신을 추구해야 한다. 조금 더 효율적이고 편리하게 만드는 것은 실무자에게 맡기자. 리더는 기존의 프레임을 뛰어넘는 큰 그림을 그려야 한다.

훌륭한 리더는 인성과 실력을 두루 갖추고, 혼자 잘되는 것이 아니라 인재를 양성하며, 개선이 아닌 혁신을 추구한다. 이 삼박자가 어우러지며 상호작용을 할 때, 직원들에게 야근을 강요하거나 성과를 내라고 다그치지 않아도 기업의 가치는 날로 상승할 것이다.

권오현 저 <초격차> <지식을 말하다>를 참고

당신의 능력은 지금까지 인정받아 왔는가?

더는 아니더라도 당신이 잘한 만큼이라도 인정받았는가?

세계적인 바이올리니스트 조슈아 벨의 연주회는 10만원이 넘는 입장료에도 수천 명이 몰려 매진된다. 하지만 그가 허름한 복장으로 지하철역에서 연주했을 때, 40억원이 넘는 바이올린으로 최고의 연주를 선보였음에도, 음악을 듣고 멈춘 사람은 거의 없었다.

천명이 넘는 사람들이 그의 앞을 지나갔지만, 단 7명만이 잠깐이라도 멈춰서 그의 음악을 들었다. 결코 무시해서는 안 될 진실이 여기에 있는 것이다. 진실은 아름답지만 개똥 같은 것도 많다.

'능력은 그 자체로 빛을 발하지 않는다'라는 점이다.

어쩌면 당신은 뛰어난 잠재력을 가지고 있는 인재일지도 모르지만, 누구도 그 사실을 알아채지 못할 수 있다. 당신은 자신의 능력을 남들에게 보여줄 수 있어야 한다.

책 <어떻게 능력을 보여줄 것인가>는 이렇게 말한다.

열심히 노력하기만 하면 모두가 인정해줄 것이라 믿어 왔는가? 안타깝지만 당신은 틀렸다. 당신이 얼마나 유능한 인재인지 단번에 알아보는 상대란 거의 존재하지 않는다.

당신은 자신의 능력을 키우는 데 대부분의 시간을 쏟아부었다.

대학에 합격하기 위해, 취업하기 위해 공부하며 능력을 한 단계씩 성장시켰을 것이다. 하지만 시행착오를 거듭한 후에야 당신은, 힘들게 얻은 능력들이 성공을 보장하지 않는다는 사실을 확인한다. 게다가 능력도 없는 동료들이 당신을 앞질러버렸다.

왜일까?

당신 자신을 제대로 팔 수 있는 준비를 갖추도록 해준 사람이 아무도 없었기 때문이다.

어쩌면 여러분은 액자 없는 예술품일지도 모른다. 아무리 뛰어난 예술품이라도 우리는 그게 박물관에서 고급 액자 안에 들어있을 때 그 가치를 알아본다. 우리를 증명해줄 근사한 액자가 필요한 이유다.

능력을 보여주는 방법을 알아야 한다.

실력을 쌓는 것이 중요한 만큼 보여주는 것도 중요하다. 얄팍한 처세술이라고 생각할지 모르겠지만, 이것은 여러분이 외출 전에 거울을 보는 것과 비슷하다. 머리를 손질하고, 로션을 바르고, 옷을 다려 입는 이유는 사람들이 자신을 좋게 봐주었으면 하는 욕구가 있기 때문이다.

당신의 능력에 대한 자신감을 가지고 유감없이 펼쳐 보여야 한다. 책에서 제시하는 방법 중 꽤 강력한 3가지를 소개한다.

1) 상대의 기대치를 높여라

과제를 두고 당신에게는 3가지 선택지가 있다.

① 처음부터 기대치를 낮추는 겸손을 보이는 것이다. 그랬다가 마지막에 더 나은 성과를 보여주면, 사람들이 더 놀라워하지 않을까?라고 생각하면서...

② 정확하게 예상되는 성과만큼 상대에게 약속한다. 정확성은 높이 평가받는 특성이 있으니까.

③ 한껏 자신감을 드러내면서 탁월한 결과를 예측하는 것이다. 약간의 허풍쟁이가 되더라도...

우리는 지금까지 ①번과 ②번이 좋은 행동이라 배워왔다. 하지만 실험 결과, ③번이 가장 능력을 높게 평가받았다. ③번처럼 행동하고 나서 결과가 좋게 나오면, 당신은 '최고로 유능하다'라고 평가받는다. 설사 결과가 좋지 않아도 여전히 ③번은 ①번보다 2배 더 유능하다는 평가를 받았다.

옥스퍼드 대학에서 '보이는 능력'에 관해 연구한 저자는 다음과 같이 말한다.

상대방에게 당신이 이 분야에서 뛰어난 능력을 가진 사람이라 분명하게 말하고, 당신에게 맡겨진 과제에 자신감을 보여라. 그러면 사람들은 당신의 말을 믿고 또 그 인상을 굳건히 확인하게 될 것이다.

왜 기대치를 높이는 게 효과가 있을까?

그것은 '확증 편향' 때문이다. 우리는 자신이 선택한 것과 일치하는 정보만을 받아들인다. 일치하지 않는 정보는 무시한다. 명품 가방을 산 뒤 가방의 바느질 하나가 비뚤어진 게 보이면, 우리는 그것이 수작업의 증거라 생각한다. 하지만 싸구려 가방이었다면 제작자의 솜씨를 욕하게 된다.

누군가 당신에게 과제를 맡긴다면 이렇게 말해보자.

"걱정 마세요! 저는 이 분야에서 일을 최고로 잘 해내는 사람입니다."

2) 좋은 소식과 붙어 다녀라

사람들에게 전하고자 하는 좋은 소식이 있다면, 가능하면 그 소식을 당신과 연결하는 게 좋다.

당신이 자동차라면 좋은 소식은 광고 모델인 셈이다. 매력적인 광고 모델이 자동차에 가까이 있을수록 우리는 그 차를 좋게 볼 것이다. 실제로 그 모델은 차에 대해 제대로 모르지만...

'후광 효과'라는 게 있다.

유명 인사와 같이 사진을 찍으면 나도 유명해지는 것 같은 효과다. 좋은 소식을 전하면 내 이미지도 같이 좋아진다.

책은 다음과 같이 말한다.

좋은 소식을 전할 때는 전화나 이메일 대신 직접 나타나서 가능하면 직접 전달해라. 회의 석상에서 좋은 소식을 전하면서 자신을 돋보이게 하라. 짧게 이야기하고 공간 중앙에 자리를 잡아라. 가능하면 오랫동안 사람들의 시야에 머물러라.

한순간 한순간이 좋은 소식과 당신 사이의 연관성을 강화시킬 것이다.

3) 차려입어라

똑같이 종이에 서명하는 순간이라도 500원짜리 볼펜을 건네는 사람보다는 만년필을 건네는 사람에게 더 믿음이 간다. 컨설턴트라는 직업이 생겼을 때, 그들은 지위 상징의 중요성을 잘 알고 있었다. 그들은 자신이 원하는 지위를 가지고 있던 로펌의 변호사들처럼 옷을 입기 시작했다. 그리고는 자신들이 변호사와 비슷하게 기업 문제를 해결하는 전문가라고 홍보했다.

옷을 고를 때 당신에게 필요한 건, 지금 당신에게 맞는 옷이 아니라 당신이 갖고 싶은 지위에 맞는 옷이다. 무조건 비싼 옷을 사라는 것은 아니고 합리적인 가격 안에서도 적절한 이미지를 만들 수 있다.

책에는 이런 말도 나온다.

'세상은 불공평하다. 하지만 그렇다고 꼭 당신에게 불리한 것만은 아니다.'

당신이 지닌 능력만큼 혹은 그 이상으로 인정받고 싶다면, 망설이지 말고 책에 쓰인 여러 방법을 활용해보자. 콘서트홀에서 스포트라이트를 한 몸에 받으며 연주하는 최고의 바이올리니스트처럼, 당신도 당신만의 무대를 꾸밀 필요가 있다.

잭 내셔의 <어떻게 능력을 보여줄 것인가> <책그림>을 참고

세계적인 명 감독들이 할리우드를 떠나 넷플릭스로 이적하고 있다.

마틴 스콜세지, 데이비드 핀처, 봉준호 그리고 박찬욱 등이 대표적이다. 그 이유는 무엇일까? 넷플릭스가 감독들에게 최대한의 자유를 보장했기 때문이다.

반면에 전통적인 할리우드의 제작사들은 많은 것을 간섭했다.

특정 배우를 써야 한다거나, 흥행을 목적으로 시나리오를 수정하는 것은 물론, 촬영 일정부터 세트 관리 등 시시콜콜한 것까지 참견하곤 했다.

그 결과 자본의 간섭에서 벗어나 창작의 자유를 찾고자 하는 많은 감독들이 넷플릭스로 둥지를 옮겼고, 넷플릭스는 DVD 대여나 비디오 스트리밍 서비스를 뛰어넘어 기존 영화 산업을 위협하는 강력한 콘텐츠 제작사로 성장할 수 있었다.

이처럼 자유를 보장하는 문화가 단순히 영화 제작 방식에 머무는 게 아니라, 넷플릭스를 페이스북, 아마존, 구글과 더불어 21세기 최고의 기업으로 거듭나게 만든  경영 철학 때문이라는 이야기가 있다.

넷플릭스의 최고 인재 책임자였던 패티 맥코드는 이를 '자유와 책임의 문화'라고 말한다.

"과거의 인재관리 방식은 직원들이 제대로 일하고 있는지 확인하기 위해 노력해왔지만, 그것은 직원들에게서 권한을 뺐고 그들을 어린아이 취급하며 겁쟁이로 만드는 것에 불과합니다. 그들이 더 빨리 움직이고, 더 많은 것을 해내도록 만들려면 직원들을 어른으로 대접해야 합니다."

넷플릭스는 영화감독들에게 했던 것처럼 직원들에게도 충분한 자유를 주었다. 가장 대표적인 것이 바로 '휴가 정책이 없는 정책'이다. 회사 차원의 휴가 정책을 없애고, 대신 직원들에게 자신이 적절하다고 여기는만큼 휴가를 가져도 좋도록 허용했다.

그 결과는 어떻게 됐을까?

예전과 다를 바 없었다.

직원들은 여름에 1~2주 휴가를 가거나 가족과 모임을 위해 이따금 하루를 쉴 뿐이었다. 무절제하게 휴가를 남발하며 근무를 소홀히 하는 직원은 없었다.

"직원들은 자유를 남용하지 않습니다. 그들은 자유를 얻은 만큼 책임을 다할 줄 알았죠. 회사가 직원들을 어른으로 대할 때, 직원들도 어른으로서 행동하게 됩니다. 직원들의 생산성을 높이기 위해 근무 실태를 감시하거나 성과급을 주는 것은 효과가 없습니다. 어린아이의 숙제를 검사하고 잘하면 사탕을 주는 것과 다름없죠.

어른에게 동기를 부여하는 것은 목표를 설정하고 이를 성취하는 데 있습니다. 자신이 중요한 일을 하고 있고, 그것에 도움을 준다는 믿음이 있을 때 그들은 열정을 발휘합니다. 이를 위해서는 모든 팀원이 자신이 무슨 일을 하는지 명확히 알고 있어야 합니다. 자신이 하는 행동으로 인해 회사에 어떤 이익이나 손해가 발생하는지 깨닫게 되면, 바로 그 순간 자유와 책임이 공존하는 문화가 탄생합니다.

경영의 가장 중요한 역할은 오로지 훌륭한 팀을 만드는 것뿐입니다. 필요한 인재를 채용하고 그들에게 필요한 도구와 정보를 제공하면 됩니다. 그러면 그들은 기꺼이 '빛나는 일'을 해낼 것입니다."

패티 맥코드의 <파워풀 : 넷플릭스 성장의 비결>을 참고

3년 동안 100번의 기업 강연을 했다.

강연 주제의 큰 틀은 '어떻게 제대로 공부할 것인가?'였다. 다양한 회사를 경험하면서 한국 기업들의 공통적 특징을 알게 되었다.

1) 주간 보고 = 주간 소설

회사의 핵심은 보고다. 회사는 보고로 시작해서 보고로 끝난다고 말해도 과언이 아니다. 그래서 어느 회사를 가든 주간 보고서를 작성하는 이야기에는 반응이 좋다. 이는 우리 사회가 저(低)신뢰 사회이기 때문에, 보이지 않는 과정을 인정해주지 않아서 비롯된 비효율이다.

2) 강연만 봐도 기업문화가 보인다

인사 담당자가 직원들의 충성도를 올려줄 강연을 요청하는 경우가 많다. 강연장에 임원이 나와서 열심히 듣는 회사는 확실히 조직문화가 좋았다. 당연히 강연 참여도 더 활발했고 질문도 많이 받았다.

3) 질문을 못하는 게 아니다

우리나라 사람들은 질문을 잘 못하거나 안 한다고 하지만 그렇지 않다. 질문할 수 있는 환경이 조성되지 않았을 뿐이다. 어떤 질문이든지 좋다며 분위기를 조성하면 사람들은 질문하기 시작한다. 질문할 수 있는 환경을 조성해주자. 그렇게 되면 회사의 소통이 더 원활해질 테고, 업무와 인간관계 측면에서 회사의 수준이 올라갈 것이다.

4) 성장의 욕구가 강한 사람도 의외로 많다

전부는 아니지만 자기계발 욕구가 강한 회사원들이 생각보다 많다. 하고는 싶은데 어떻게 해야 할지 몰라 포기하거나 시작하지 못한 사람도 많다. 일단 거창한 목표 잡지 말고 배경 지식이나 교양을 늘리는 공부가 효과적이다.

전문성을 키우려고 교과서부터 펴는 경우가 많은데, 그러면 너무 지루해서 쉽게 포기한다. K-MOOC 같은 양질의 무료 강연이나 관련 분야 블로그 글을 읽으며, 공부 관성을 만드는 것도 좋은 방법이다.

5) 전반적으로 기업문화는 유연해지고 있다

우리나라 모 대기업은 10년 전만 해도 SKY 출신들이 앞다투어 지원했다. 그러나 이제는 보수적인 기업문화로 지원자가 현저히 줄었다.

반대로 대기업 혹은 중견 기업이 된 스타트업이 매우 빠른 속도로 기존 대기업 인재들을 역으로 빨아들이고 있다. 자율적인 조직문화를 자랑하는 스타트업이 연봉조차 대기업 수준으로 주기 때문에 실력자들이 스타트업으로 옮기는 추세는 점점 강화될 것이다.

강연을 듣는 20~30대는 아이들이 자랐을 때 회사의 부장이나 임원이 되어 있을 것이다. 그런데 공부를 안 해서 능력 없는 상사가 과연 우리 아이들을 '칼퇴'시켜 줄 수 있을까? 그러니 99%는 자신의 발전을 위해, 1% 정도는 우리 아이들의 칼퇴를 위해 '공부했으면 좋겠다.'

출처 : 신영준, 고영성 공저, 당신의 성장을 위한 에세이 <뼈있는 아무말 대잔치>  

유튜브 '뼈아대'에서 두 작가의 제대로 된 강연을 시청할 수 있습니다.

'글로벌 인재'를 찾습니다.

채용공고에 단골로 등장하는 글로벌 인재란 과연 어떤 사람을 뜻하는 걸까요?

글로벌 인재라고 하면 어학연수, 교환학생, 해외 인턴십 같은 '외국 체험'들이 제일 먼저 떠오르겠지만, 외국 경험이 글로벌 인재의 가장 중요한 요소는 아닙니다.

글로벌 인재란 다양성을 존중하고 다른 문화에 쉽게 적응하며 세계의 흐름을 파악하고 그 속에서 자신의 역할을 충실하게 해내는 사람입니다. 단지 외국에 살았다고 해서 글로벌 인재가 될 수 있는 건 결코 아닙니다.

해외에서 생활하지 않더라도 얼마든지 글로벌 인재가 될 수 있습니다. 그럼 지금부터 외국에 가지 않고도 글로벌 인재가 될 수 있는 방법을 살펴보죠.

1) 국제 이슈에 대한 지식

뉴스를 읽는 것은 세상이 어떻게 돌아가는지 알 수 있는 가장 빠른 방법 중 하나입니다. 뉴스를 읽으며 최근 이슈들에 대한 당신의 생각을 정리하고, 주변 사람들과 함께 이야기를 나눠보세요.

가능하다면 영어 실력을 키워, 이코노미스트나 가디언 같은 해외 매체의 기사들을 읽어보는 건 어떤가요? 읽으면 읽을수록 세상에 대한 깊은 통찰이 전보다 더 예리해질 겁니다.

2) 국제적인 동아리나 클럽에 가입

외국인들과 교류하며 외국에 대한 지식을 쌓을 수 있는 국제 동아리에 가입하는 것도 좋은 방법입니다. 일례로, AIESEC 같은 세계 최대 학생 자치단체에 가입하면 외국 학생들과 교류할 수도 있고, 글로벌 기관에서 인턴십을 할 수 있는 좋은 기회 또한 얻을 수 있습니다.

3) 외국 친구들과 교류

예전처럼 손편지를 주고받으며 외국 친구들을 사귀는 방식은 줄었지만, 펜팔은 아직도 존재합니다. 펜팔 사이트를 통해 외국인들과 온라인으로 교류할 수도 있고, 문화교류 모임 등 외국인들과 만날 수 있는 자리에 참석해보세요.

다양한 국적의 사람들을 만나다 보면, 다른 문화를 간접적으로 체험할 수 있어 세상을 보는 눈이 한층 더 넓어질 것입니다.

4) 삶에서의 글로벌한 부분

우리의 행동, 먹는 음식, 즐겨 사용하는 물건들은 외국의 영향을 받은 것이 많습니다. 유니세프 같은 국제기관에 기부를 한 적이 있나요? 좋아하는 외국 가수가 있나요? 이 질문에 '예'라고 답했다면, 당신은 이미 글로벌한 사람입니다.

삶의 국제적인 부분을 관찰하고 그것이 어떤 의미인지 생각해보세요.

맥도날드 햄버거를 즐겨 먹는다면, 다국적 기업이 사람들의 식습관을 어떻게 바꾸고 있는지 생각해보는 거죠.

지금까지 소개한 대로 굳이 해외에 나가지 않더라도 당신은 충분히 글로벌 인재가 될 수 있습니다. 글로벌 인재가 되기 위해 중요한 것은, 어디에 있는 것이 아니라 '어떻게 노력하는가'임을 잊지 마세요.

나를 바꾸고 세상을 바꾸는 이야기 <체인지 그라운드>를 참고

도대체 사람이야 로봇이야?

하루에 주어진 시간은 24시간으로 똑같은데, 엄청난 양의 일을 소화해내는 사람들이 있다. 야근까지 해도 쉽게 끝나지 않을 일을 평균보다 두세 배 빨리 해치우다니, 이 미친 생산력을 보여주는 사람은 과연 잠은 자고 밥은 먹고 일하는 것인지 궁금해진다.

이렇게 능력 있는 사람들은 어떻게 그 많은 일들을 하는 걸까?

리더십 개발 컨설턴트의 공동대표인 잭 잰거와 조셉 포크맨은 7,000명이 넘는 매니저들에게 생산력 그리고 48가지의 구체적인 행동에 대해 평가하라고 했다.

매니저들은 자신뿐 아니라 동료나 부하직원의 행동도 평가했다. 그 결과 상위 10%의 사람들은 7가지의 공통된 특징을 보여주었다.

1) 도전적인 목표설정

여러 가지 일을 순서 없이 하는 것이 아니라, 먼저 도전적인 목표를 세우는 것이다. 목표는 일의 속도를 올려주고, 방해요소들을 제거한다. 목표달성을 위해 몰입하는 순간 일어나는 마법이다. 상위 10% 생산력을 가진 사람들은 목표설정을 습관처럼 했다.

2) 지속력

가장 생산성이 높은 사람들은 생산력 저하를 보이지 않았으며, 어떻게 꾸준히 높은 성과를 낼 수 있는지 생각하고 행동으로 옮겼다.

3) 전문지식 습득

낮은 전문지식은 생산력에 치명적이었다. 정보를 찾고 동료에게 물어보느라 일이 오래 걸리는 것이었다. 생산성이 높은 사람들은 자발적으로 새로운 지식을 습득하며 전문성을 넓혔다. 아는 것이 점점 많아질수록 일에 능숙해진 것이다.

4) 결과를 위한 노력

그들은 빨리 결과를 보고 싶어 했다. 단순히 남을 이기는 것이 아니라 자신의 기록을 깨는 노력을 했던 것이다.

5) 문제해결 능력

이들은 대부분 문제해결 능력이 뛰어났다. 장애물을 예측하고 해결책을 제시했다. 다른 사람들이 작업 중인 문제는 피했다. '정신대조 Mental Contrasting'라고 일컫는 이 행동은 막연히 목표를 이루고 싶다고 생각하는 것이 아니라 무엇을 성취하고 싶은지, 이에 걸림돌이 되는 것이 무언지 고려하는 것이다. 이것은 목표를 빨리 이룰 수 있게 도와준다.

6) 주도적인 태도

이 사람들은 주도적으로 일한다. 상사가 언급할 때까지 일을 미루는 것이 아니라, 허락이 떨어지자마자 지체 없이 일을 시작한다. 즉, 혼자서도 일을 착실하게 하는 사람이라는 뜻이다.

7) 높은 협동성

혼자서 처음부터 끝까지 일을 하기는 어렵다. 생산성이 높은 사람들은 협동적이다. 이들은 다른 사람들과 일하는 것을 즐기고 대인관계가 원만하다.

우수한 인재가 되고 싶은가?

생산성이 높은 사람들의 요약된 특징을 잘 살펴보자. 이 일곱 가지 방법 중 어떤 것들이 부족하고 어떻게 향상시킬 수 있는지 고민해보자.

진짜로 능력 있는 사람들은 일만 하는 기계가 아니라 효과적으로 일하는 사람들이다.

Harvard Business Review 지의 <7 Traits of Super-Productive People>를 참고

무서운 사실이지만 세상 참 빨리 바뀝니다.

내 주변은 어제와 그리 다르지 않은데, 어느새 인공지능이 인간을 이기고, 뉴스와 인터넷에서는 4차 산업혁명 용어가 귀에 딱지 앉을 정도로 자주 쓰이고 있죠. 높은 학점만 있으면 취업할 수 있었던 기업들이 생판 듣도 보도 못한 기술을 취업 전선에서 요구하고 있습니다.

그런데 많은 사람들이 이런 급변하는 세상 속에서 별로 배우려 하지 않습니다. 물론 시도는 해봤겠지요.

자기계발 목적으로 헬스장에 등록하고, 서점에 들러 책을 몇 권 사거나, 어학원에 등록해서 외국어를 배우려 했겠죠. 나름대로 시간과 돈을 투자했지만 남는 건 특별할 것 없는 허탈감뿐입니다.

결국 그렇게 시간이 지나다 보면 이런 생각이 들기 시작하지요.

'오늘도 나는 뒤처지고 있구나.'

사람은 끊임없이 배워왔고 또 배워야 하는 존재입니다. 먼 옛날 공룡과 매머드를 제치고 인류를 구한 것은 학습 능력이었고, 이리도 빠르게 변하는 세상을 만든 건, 오랜 학습을 통해 쌓인 인간의 지혜와 지식입니다.

그럼에도 불구하고 학습은 늘 힘듭니다. 새로운 지식의 습득은 많은 노력을 요구하기 때문이죠. 그런 수고를 덜기 위해 온라인 강의 등의 다양한 방법이 나왔지만, 여전히 무언가를 배우는 건 어렵고 힘들고 귀찮습니다.

빠르게 변하는 세상 속에서 길을 잃지 않고, 올바른 학습을 하기 위해서는 도대체 어떻게 해야 할까요?

딱 3가지 핵심만 살펴보겠습니다.

첫째는 떠오르는 기술을 배우라

학습을 시작할 때 제일 많이 하는 고민은 바로 무엇을 배울 것인가입니다. 당장 온라인 강의 사이트만 접속해도 수많은 강의가 제공되고 있지만, 그 많은 걸 다 들을 수는 없죠. 여기서 사람들이 저지르는 사소하지만 큰 실수는 배우고자 하는 걸 찾을 때 검색에만 의존한다는 것입니다.

그렇게 얻은 정보들은 한계가 있을 수밖에 없습니다. 자칫하면 소중한 시간을 소모하며 엉뚱한 것을 배우게 될 수도 있죠.

만약 자신이 특정 분야에 몸담고 있거나 이를 지망한다면, 그 분야의 최신 트렌드를 파악해 보세요. 예를 들어 자동차 업계를 지망한다면, 그 업계의 어떤 직무가 유행인지 파악하고, 그에 맞는 능력을 배우는 것부터 시작해보세요.

그리고 지망하는 업계에서 일하는 사람들의 이력서를 확인해 보세요. 최근 해외 업계로의 이직을 위해 자신의 경력과 능력을 링크드인 같은 포털에 업데이트하는 사람들이 많은데, 그들의 경력, 기술, 관심사를 살펴보면서 무엇을 먼저 공부해야 할지를 고르면 됩니다.

두번째는 같이 배울 사람을 정하라

인터넷 덕분에 교육의 혁명이라 불릴 정도로 지식을 쉽고 빠르게 온라인으로 배울 수 있지만, 한 가지 커다란 문제가 있습니다. 바로 혼자 학습을 하게 된다는 것이죠.

단순히 강의를 듣고 정리하는 것만으로는 올바른 학습을 할 수 없습니다. 가르치는 교수나 동료와 함께 배운 것을 충분히 토의할 기회가 필요한데, 온라인의 특성상 강사가 수많은 수강생들과 일일이 토론할 시간을 갖는 건 쉽지 않죠.

하지만 동료나 친구와 함께 강의를 듣고 이를 토론하는 시간을 갖는다면 충분한 학습 효과를 낼 수 있습니다.

마지막은 배운 지식을 바로 써먹어라

무언가를 배우는 과정에서 학습자가 겪는 가장 큰 문제는 이론에만 매몰되는 것입니다. 지식 습득은 중요하지만 진정한 배움은 관련된 실제 경험을 병행함으로써 완성됩니다. 이론을 배우는 데만 집중한 채 적용과 응용을 하지 않으면, 오히려 아무것도 배우지 않은 것보다 더 심각한 문제를 일으킬 수 있습니다.

강의를 통해 특정 지식을 습득했다면, 프로젝트나 작은 활동을 통해 그 지식이 어떻게 활용되는지 꼭 체험해보아야 합니다.

지금 이 순간에도 세상은 바뀌고 있고 배워야 하는 지식은 점점 더 늘어나고 있습니다. 배움에 대한 끝없는 열정과 행동만이 우리를 성장시킬 수 있습니다.

모두가 죽어나가는 극한의 환경 속에서도, 자기학습을 통해 당당하게 살아남을 수 있도록 스스로를 단련하시기 바랍니다.

Mike Kehoe의 <Habits of People Who are Always Learning New Skills>