자기계발 건강정보 습관 공부방법

목표를 세워라!
행동하라!
포기하지 말고 지속하라!
열정을 가져라!
임계점을 돌파하라!
자기계발 장사꾼들이 던지는 공통적으로 반복되는 메시지.
그렇고 그런 주제에 뻔한 이야기들인데, 좀 더 구체적이고 선명한 실질적 방법을 알려주는 도사님은 안 계시나?

성공, 이건 의미가 광범위하니 접어두고 일단 돈과 부를 살펴보자.
소수의 부자들이 일반 중생들에게 돈 버는 방법을 그렇게 쉽게 가르쳐줄 리가 있나?

돈에 관해서는 세상에 크게 두 종류의 사람이 있단다.
첫째, 부자가 되고 싶다고 생각하는 사람.
둘째, 부자가 되고 싶다고 생각하지 않는 사람.
너무 당연한가?
그런데 이게 엄청 중요하다고 한다. 이 원리를 20년 동안이나 독하게 파고들며 연구한 사람이 하는 말이니까... 책 <생각하라 그러면 부자가 되리라>의 저자 나폴레온 힐이다.

30대 젊은 나이로 백만장자가 되고 <레버리지>로도 유명한 롭 무어는, 그의 책 <머니>의 마지막 장에서 자신에게 가장 충격을 가져다 준 책이 바로 나폴레온 힐의 그 책이었다고 고백했다.
“생각하라! 그러면 부자가 될 것이다!”

이 책에서 말하는 생각이란 명확한 목표를 세우는 것을 의미한다.
특이하게도 저자는 그의 수많은 저서에서 무보수로 열심히 일하는 정신을 항상 강조했다. 당장은 돈이나 부와 전혀 상관없는 얘기다.

우리가 목표에 대해 진지하게 생각한다면, 여기엔 정말 중요한 뜻이 담겨있다. 눈에 보이지도 않고 확실히 보장된 것도 아닌 목표.
오늘 씨를 뿌린다고 내일 당장 열매가 열리는 성격도 아니다. 오랜 시간이 필요할 수도 있다. 오랫동안 보이지 않는 것을 이뤄질 거라 믿고, 간절히 상상하고 기대해야 하는 것이다.

그런데 부자가 되려고 생각하지 않는 사람들은, 항상 눈에 보이는 것을 찾는다. 눈에 보이는 월급, 눈에 보이는 성과, 눈에 보이는 열매를 원한다.
생각해서 목표를 세우고 오랫동안 씨를 뿌리고 가꾸어 부자가 되는 길을 택하기보다는, 직접 눈으로 보고 만지는 것을 좋아한다.

그래서 보수가 보장된 자리를 좋아한다.
보이지 않는 것은 잘 추구하지 않는다. 쉽게 잡히지 않는 목표를 만들지도 않는다. 도전하지 않는다. 부자들이 말하는 뻔한 이야기들은 뭔가 2% 부족하다고 여기고 흘려 듣는다.

그런데 부자가 되겠다고 생각하는 사람들은 다르다.
롭 무어나 또 다른 30대 백만장자 엠제이 드마코, 알렉스 베커 등은 달랐다.
그들은 간절하게 부자가 되길 원했고, 페라리를 원했고, 람보르기니를 원했고, 고통 탈출을 원했고, 노예의 삶을 끝내기를 원했고, 부를 재빨리 성취할 시스템 구축을 원했다.

지금 당장 눈 앞에 주어지는 10달러 지폐보다, 보이지 않는 큰 목표를 추구했다. 안정이 보장된 편안한 일자리보다는 자신의 삶을 스스로 통제할 수 있는 자유로운 길을 선택했다.

목표란 원래 눈에 보이지 않는 것이다.
<꿈꾸는 다락방>의 저자 이지성 작가는 늘 강조하던 R=VD 공식도 허황되고 신비스러운 이론이 아니라, 목표를 간절히 염원하고 그것을 생생하게 바라보고, 보이지 않는 열매가 언젠가 열릴 거라고 굳게 믿는 것이다. (Realization = Vivid Dream)

그리고 보상이 단기적으로는 없을지라도, 그것을 끊임없이 추구하는 행동을 의미한다.
부자가 되지 못한 사람들은 눈에 보이는 것을 너무 좋아한다. 완벽한 답이 있는 것을 듣기 좋아한다. 하지만 나폴레온 힐은 이렇게 말한다.
“눈에 보이지 않는 것, 자신이 이루고 싶은 것, 되고 싶은 것, 그것을 생각하라. 그것을 갈망하라. 그러면 부자가 될 것이다.”

혹시 이제는 부자가 되고 싶은가?
정말 부자가 되고 싶은가?
그러면 생각하라! 명확한 목표를 세워라!
그것을 이루기 위해 아무 보상이 없을지라도, 오랫동안 땀 흘려 노력해보라. 그가 말하는 이 뻔하고 지겨운 말들을 믿고 따라 가보라.

성공은 생각하는 사람에게 주어지는 것이다.
생각하라! 기대하라!
그러면 당신도 부자가 될 수 있다.

나폴레온 힐 저 <생각하라! 그러면 부자가 되리라>를 참고

사람들은 가능한 상대방과 원만한 관계를 유지하려 한다.

상대방 기분을 나쁘게 해 그들과 갈등을 겪거나 주눅들게 하면, 여러 정신적 피해와 그에 따른 손실을 초래할 수 있기 때문이다. 하지만 사회생활 속 다양한 사람들을 만나보면, 어쩔 수 없이 싫은 소리를 해야 하는 순간이 온다는 것을 우리는 잘 알고 있다.

‘일을 그렇게 처리하면 어떡해?’
‘넌 왜 말을 그렇게 하니?’
‘얘가 노력을 안 하니깐 말이야…’

상대방의 기분을 감안해서 이런 말은 자제하고 칭찬을 해주다 보면, 근본적인 문제는 해결되지 않은 채 같은 상황이 반복될 수도 있기 때문이다.
그러면 어떻게 기분을 해치지 않고 현명하게 주의를 줄 수 있을까?

먼저 비판 전에 갖춰야 할 3가지 요소가 있는지 살펴보아야 한다.

제일 중요한 것은 상대방과의 관계와 신뢰의 정도이다.
비판 대상자와 어떤 관계냐에 따라 비판의 형식, 종류, 목적 등은 달라질 수밖에 없다. 만약 그 관계의 신뢰감이 높으면 비판 강도가 어느 정도 강해져도 상관없지만, 신뢰감이 낮거나 서로의 경험 차이가 거의 없다면, 비판을 삼가고 공감하는 방향으로 대화하는 것이 오히려 도움이 된다.

두 번째는, 정확한 문제의 파악이다.
문제에 대한 올바른 이해가 없는 비판은 해결은커녕 역효과를 불러일으키며, 관계의 악화 같은 부작용을 일으킬 수 있다.
일례로 직장의 팀장이 자신의 팀원을 질책하는 경우를 흔히 볼 수 있는데, 몇몇은 문제의 원인을 제대로 파악 못한 채 실적 부진을 개인의 능력 부족이나 나태함으로 생각해 비난하는 것이다.
문제의 핵심을 건드리지 않는 비난은 듣는 사람의 반감을 일으킨다.

마지막 요소는 감정 분리이다.
다양한 연구를 통해 사람의 행동과 감정은 연결되어 있음이 드러났다.
즉 자신은 좋은 마음에서 시작한 비판이라도 계속되다 보면 어느새 감정이 격해져, 문제와 관련 없는 상대방에 대한 인신공격이나 성격의 지적으로 이어질 수도 있다.

이를 방지하기 위해서는 비판이나 지적을 시작하기 전에 마음을 차분히 하고, 사실과 감정을 분리해서 문제 그 자체만을 거론할 수 있는 마인드셋을 만들어야 한다.

3가지 준비에 더해 비판의 충격을 효과적으로 줄이는 2가지 테크닉은 다음과 같다.

먼저 상대방의 상황 설명을 끝까지 들어주고 절대 말을 끊지 말라.
비판을 하는 사람이라고 해도 그 상황의 모든 것을 알 수는 없다. 특히 변화가 심한 현장과 비즈니스의 특성상, 보는 사람에 따라 당시의 상황은 다르게 해석될 여지가 많다.
상대방 스스로 분석한 문제의 원인, 해결책 그리고 대비책 등을 차분히 들으면서 놓친 것이 있는지 점검해야 한다.

두 번째로 자신도 완벽하지 않은 존재임을 강조하면서 비판을 시작하라.
비슷한 상황에서 자신도 충분히 실수할 수 있음을 말하면서 자신의 부족함을 먼저 드러내면, 비판 과정의 반감을 어느 정도 줄이고 상대방에게 개선할 수 있다는 용기를 줄 수 있다.

물론 비판이나 지적은 하는 사람과 듣는 사람 모두 곤욕스럽고 불편한 것이다.
하지만 올바른 생각과 방법을 통해 상대방으로 하여금 비판을 질책이 아닌, 함께 방법을 찾아나가는 과정이라고 느끼게 한다면, 언젠가 상대방은 감사를 표하는 순간이 올 것이다.

<데일카네기 인간관계론>을 참고

살면서 여러 부류의 일 못하는 사람들을 마주하게 된다.
그런데 한편으론 감탄이 나올 정도로 일 잘하는 사람들도 있다. 이런 사람들은 같이 일하고 싶은 정도를 넘어, 한 수 배우고 싶을 수준의 ‘일잘러’들이다.

이 책의 저자는 운 좋게도 일 잘하기로 유명한 상위 0.1% 수백 명과 일을 같이 할 수 있었다. 회장, 경영진, 동기 99%를 제치고 올라온 임원, 청와대, 정부, 국회 등의 직원들과 함께였다.
일 잘하는 사람들의 특징은 무엇일까?

그들은 중요한 것이 무엇인지 파악한 후 가장 중요한 것에 에너지를 집중한다. 이렇게 하기 위해 애매모호하고 복잡한 것들을 걷어내고 단순하게 처리한다. 어떻게 하는지 자세히 살펴보자.

1) 관계
회사에서 가장 힘든 것이 인간관계라는 말을 많이 한다. 많은 직장인이 ‘나를 싫어하는 사람’에게서 스트레스를 받는다.
68%의 사람은 나에게 전혀 관심이 없다. 27%는 호감 또는 비호감을 느낀다. 나를 매우 좋아하거나 싫어하는 사람은 각각 2.5% 수준이다.

만약 구성원 대부분이 나를 비방한다면 자신에 대해 다시 한번 생각해봐야겠지만, 나를 싫어하는 2.5% 정도의 사람에게까지 굳이 나의 에너지를 낭비할 필요는 없다. 나를 싫어하는 사람은 어디에나 있을 수 있다. 그건 나의 탓도, 나를 싫어하는 사람의 탓도 아니다. 그냥 취향의 차이인 것이다.

굳이 취향이 다른 사람과 친해지려고 노력하지 말고, 오해가 있다면 오해를 풀려고 노력하지도 말고, 최대한 엮이지 않으면 인생이 훨씬 단순해진다.

나에게 막말하는 상사, 무리한 부탁을 하는 동료, 비인격적으로 아무렇지 않게 말하는 선배 등에게는 어떻게 할까?
그들에게는 나의 ‘선’이 어디까지인지 말해준다. 표현하지 않으면 아무도 모른다. 모든 인간관계는 넘으면 안 되는 암묵적인 ‘선’이 있다. 우리는 의식.무의식적으로 상대방에게 어디까지 괜찮은지 ‘선’을 확인한다.

상사가 막말하면 선을 넘었다고 현명하게 표현해야 하고, 동료가 자기 일을 부탁하면 그건 오버라고 표현해야 한다. 상대방에게 자신의 선이 어딘지 알려주어야 한다.

책은 묻고 있다. ‘일하는 시간이 불행한데, 삶이 행복할 수 있을까?’
하루의 대부분을 차지하는 일하는 시간이 끔찍하다면, 퇴근 후 아무리 취미생활이 만족스러워도 삶은 고단할 수밖에 없다. 그래서 우리는 효율적이고 스마트하게 일하는 방법을 알아야 한다.

2) 말
고객이나 상사에게 기획안이나 어떤 소식을 설명할 때, 내 말을 듣지 않는다고 느낄 때가 있었는가? 대부분 그들은 만성질병을 가지고 있다. 무엇일까? 바로 ‘후천성 주의력 결핍증후군’이다.
이런 사람들은 너무 신경 쓸 것이 많아, 보고나 설명을 들을 때 늘 뇌가 너덜너덜 지쳐있다. 그래서 가급적 최소한의 에너지로 해결하고 싶어한다.

일 잘하는 사람들은 상대방의 뇌를 배려한다.
그 방법은 바로 두괄식으로 말하는 것이다. 그것은 상대방이 가장 궁금해 할만한 것, 가장 중요한 소식을 먼저 말해야 한다. 그리고 부연 설명이 필요하면 덧붙이는 것이다.

3) 기획
기획에서 가장 중요한 것은 본질을 파악하고 핵심을 찌르는 일이다. 기획부서의 일이 아니더라도 우리는 일상에서 많은 기획을 하고 있다.
이번 여름 휴가는 어디로 갈까? 어머니가 올해 환갑인데 어떻게 기념을 해야 할까?
여기서 기획이란 어떤 목표를 위해서 내가 해야 하는 행동을 설계하는 것을 말한다.

일을 못하는 사람들은 What에 집중한다. 어머니의 환갑 기념을 목적이라고 보고 기획을 시작한다.
하지만 일 잘하는 사람은 본질을 파악해 진짜 목적이 무엇인지를 잡아낸다. 부모님의 환갑 기념 목적은 이 이벤트를 통해, 어른이 된 후 ‘서먹해진 부모님과의 관계를 회복’한다던지, 부모님이 ‘친척이나 친구들에게 내 자식이 이런 것을 해줬다며 어깨에 힘을 주고 다닐 수 있게 만들기’일 것이다.

만약 회사에 직원 채용 및 교육 프로그램을 기획하는 업무를 받았다면 어떻게 해야 할까?
What을 먼저 생각하는 사람들은 아마 이런 식일 것이다.
연간 몇 명의 직원 채용, 각종 채용 박람회 스케줄 작성, 직원 교육 프로그램 커리큘럼 작성 등.

하지만 Why를 먼저 생각한다면, 회사에서 직원 채용과 교육 프로그램을 기획하는 이유는, 결국 회사가 더 성장시킬 재능이 있는 사람들을 데리고 오고 키우는 것. 그런 다음에는 그 목적을 달성하기 위해 어떤 것이 필요한지에 대해 How를 생각한다.

현재 회사가 가장 집중하고 있는 성장은 무엇인가?
회사를 성장시킬 수 잇는 재능은 무엇인가?
이렇게 How에 맞는 답을 완성하다 보면, 저절로 무엇을 해야 할지 What에 대한 목록이 작성된다.

4) 글
이 글을 ‘왜 쓰는지’를 명확하게 파악하고 나면, 같은 일을 두 번, 세 번 해야 하는 불상사를 막을 수 있다. 내가 쓰는 글이 정보를 전달하는 글인지, 설득하는 글인지, 최종적으로 어떻게 사용되는지를 먼저 파악해야 한다. 글의 최종소비자가 누군지를 파악하고 나면, 글을 쓰는 목적이 훨씬 뚜렷해진다.

경영진에게 쓰는 보고서에 실무용어나 줄임말을 잔뜩 써놓으면, 그 보고서는 최종소비자를 고려하지 않은 쓰레기가 된다. 또 다른 기관과 협상하러 가는 본부장을 위한 자료라면, 공격과 수비를 잘 할 수 있는 객관적 데이터를 최대한 많이 만들어야지 두루뭉술한 말만 늘어놓아서는 안 된다.

직장에서의 글쓰기는 ‘나’에서 ‘상대방’으로 관점을 바꾸는 것이 포인트다. 학교의 글쓰기는 ‘내가 얼마나 알고 있나’가 중요했다면, 직장에서는 ‘상대방이 무엇을 알고 싶어 하는가’가 중요하다.
내 생각이 상대방에게 얼마나 도움이 될지 어필하는 게 관건이다.

이외에도 책 속에는 다양한 일 잘하는 사람들의 방법이 숨어있다.
▶꽂히는 컨셉을 만드는 법
▶많은 자료를 한 장으로 요약하는 방법
▶상대방의 머릿속에 있는 정확한 답을 찾는 방법
▶나의 커리어에 정점을 찍는 방법
▶상사와 동료에게 적당한 선을 긋는 방법
등에 대해 알고 싶다면 일독을 추천한다.

박소연 저 <일 잘하는 사람은 단순하게 합니다> <셀프메이드>을 참고

창의력이 필요한 시대.
어떻게 하면 창의력이 샘솟는 기업문화를 만들 수 있을까?

방법은 의외로 간단하다.
실패를 두려워하지 않는 분위기를 조성한다면, 직원들은 새로운 영역을 탐구하고, 가지 않은 길을 찾아보고, 새로운 시도를 훨씬 덜 꺼리게 된다.
막다른 길에 도달했을 때 자신이 제대로 된 길로 왔는지, 되돌아가야 할지 고민하면서 시간을 낭비하지 않는 것만 해도 큰 이득이다.

길을 선택하는 것만으로는 충분하지 않다. 선택한 길로 가야 한다. 그렇게 해야 전에 보지 못했던 것을 보게 된다.
새롭게 알게 된 게 쓸모 없을 수 있고 혼란만 가중시킬 수도 있지만, 최소한 몰랐던 곳을 탐색해봤다는 의미는 있다.

잘못된 곳을 헤맸다고 뒤늦게 깨달았어도, 올바른 길로 되돌아갈 시간이 여전히 남아있다. 잘못된 곳을 헤매는 동안 경험한 일은 헛된 것이 아니다. 당장 업무에 도움이 되지는 않지만, 다른 아이디어를 탐색했다면 기억해뒀다가 나중에 활용할 수도 있다.

시행착오 반복은 과학계에서 오랫동안 유효성을 인정받아 온 문제해결 방법이다.
과학자들은 문제가 있으면 가설을 세우고 검증하고 분석해서 결론을 도출한다. 실험은 사실을 탐구해나가는 과정으로 과학자는 실험을 통해 더 많은 것을 이해할 수 있게 된다.

실패한 것처럼 보이는 실험일지라도 모든 실험은 새로운 정보를 제공한다.
실험 결과 이전에 연구한 내용이 쓸모 없는 것으로 판명 나도, 뒤늦게 깨닫는 것보다는 낫다. 새로 발견한 사실을 토대로 문제의 프레임을 다시 짤 수 있기 때문이다.

시행착오 반복은 최대한 빨리 틀려서 학습하고 해법을 모색하는 접근법이다.
모든 가능성과 결과를 염두에 두고 치밀하게 계획을 세워 성공 확률을 높이는 접근법을 쓰는 경영자도 있지만, 창의적인 제품을 생산하려는 기업에서 모든 문제에 이런 방식으로 접근하는 경영자는 자기 기만의 함정에 빠질 위험이 있다.

실패 확률을 낮추는데 집착하면 과거에 성공한 제품이나 방식을 복제할 확률이 높아진다. 따라서 세밀하고 완벽하게 계획을 세운 뒤에 일을 추진하려는 경영자는 독창적이지 못한 제품을 만들어낼 확률이 높다. 문제해결 방법을 미리 계획하기란 불가능하기 때문이다.

계획은 물론 중요하다. 성공한 사람들도 많이 계획한다. 하지만 창의적 제품을 만들려면 통제해야 할 요소들이 너무 많아 해법을 미리 계획할 수 없다.
접근 방식을 오래 고민하고 행동에 나서기를 주저하는 사람이 오류를 저지를 확률은, 빨리 뛰어들어 일하려는 사람과 비슷하다.

지나치게 계획하는 사람은 실패 확률을 낮추지 못한다. 실패할 때까지 걸리는 시간이 길어질 뿐이다. 더군다나 계획에 시간을 많이 들인다면, 효과가 없다고 판명 나더라도 받아들이지 못하고 집착하게 된다.
현재의 접근 방식으로는 문제를 해결하지 못하는 상황에서 가장 필요한 행동은, 바로 현재의 방식에서 벗어나 새로운 방식을 시도하는 것인데도, 이미 지친 두뇌는 또 다른 접근 방식을 쉽사리 생각하지 못한다.

창의적인 제품을 만들려는 기업이 실패 확률을 낮추는데 집착하는 것은, 오히려 더 큰 실패를 부르기 마련이다. 창의력을 기르고 싶다면 수없이 많이 시도하고, 또 시도하는 방법이 가장 빠르다.

만약 아직도 어떤 일에 대해 고민만 계속하고 있다면 즉시 선택하자.
차라리 빨리 실패해보는 게 낫다.
에드 캣멀, 에이미 월러스 공저 <창의성을 지휘하라>를 참고

하루를 보내면서 친구로부터 부탁을 받고,

‘에이~ 우리 사이가 이 정도 밖에 안돼? 한 번만 도와주라.’

회사의 팀장은 승진 기회를 주겠다며 이렇게 말한다.

‘자네 키워주려는 거 알지? 그러니까 조금만 더 애써줘!’

남친에게 사랑을 표현하기도 하고,

‘우린 영원할 거야. 혹시라도 헤어지면 나 죽어버릴지도 몰라…’

부모님이 반대하는 일을 하려다 이런 말을 듣는다.

‘먹여주고 입혀주고 대학까지 보내줬더니, 너는 이런 식으로 보답하는구나?’

일상적으로 주고받았던 익숙한 이런 대화들이 모두 ‘정서적 협박’이라는 것을 알고 있는가?

정서적 협박이란 상대방에게 죄책감, 좌절감, 두려움 등의 부정적 감정을 느끼게 하여 결국 요구하는 것을 들어주도록 만드는 행동이다.

정서적 협박에는 여섯 단계가 있는데, 부탁을 들어달라던 친구와의 대화를 예로 들어 자세히 살펴보자.

1) 요구 Demand

‘부탁이 하나 있는데, 들어줄 거지?’

늘 그랬듯 자연스럽게 정서적 협박자가 요구한다.

2) 저항 Resistance

‘또? 이번엔 좀 바쁜데…?’

부탁을 받은 우리는 소극적인 저항을 한다.

3) 압박 Pressure

‘왜 그래? 들어주기 싫은 거야?’

이전과 달리 시원한 답을 주지 않자, 친구는 자신도 모르게 압박을 시작한다.

4) 위협 Threat

‘에이~ 우리 사이가 이 정도밖에 안돼?’

이런 말로, 의도치는 않았지만 위협이 된다.

5) 굴복 Compliance

‘내가 진짜 바쁜데… 너니까 특별히 들어준다. 알지?’

협박이 성공했다.

6) 반복 Repetition

‘저기 이번에 내 부탁 들어줄 거지?’

이런 말과 더불어 정서적 협박이 완성된다.

쳇바퀴 돌 듯 지금까지의 과정이 반복되며, 협박은 더욱 강화된다. 그 순간 두 사람은 정서적 협박의 관계로 연결된다.

대만 작가 저우무쯔는 심리상담으로 만났던 많은 사람들이 크고 작은 정서적 협박으로 힘들어하는 것을 보았다. 그리고 직접 상담을 해주지 못하는 사람들을 위해 책 <정서적 협박에서 벗어나라>를 썼다.

그녀는 먼저 정서적 협박자의 마음을 살펴봐야 한다고 말한다.

그들의 기본 전략은, ‘내 요구에 따라야만 좋은 사람이 되는 거야!’이다. 협박자의 기준으로 보면, 회사에서는 시키는 일을 묵묵히 참고 잘 해야 좋은 사람이고, 연인 사이에서는 늘 옆을 지키고 서로를 갈망해야 좋은 사람이다. 부모의 요구를 따라야만 효자가 되기도 한다.

좋은 사람 프레임을 씌우면서 죄책감을 이용하려는 전략이다.

시키는 대로 따르지 않으면 이기적인 사람, 배은망덕한 자식이 되는 것이다. 그래도 우리가 거절하면, 그들은 화를 내면서 두 번째 전략을 이용한다.

‘다 너 때문이야!’

‘내가 지금 이렇게 화가 나고 좌절감을 느끼는 건 너 때문에 그래!’

‘내가 지금 죽고 싶은 느낌이 드는 건 너의 선택 때문이야!’라는 식으로 자신의 감정을 우리의 책임으로 돌리는 것이다.

많은 사람들이 여기서 죄책감을 느끼며 협박에 넘어간다.

책에서 저자는 말한다.

“좋은 사람이 되기 위해 애쓰고 있나요? 상대의 감정에만 맞춰준다면, 당신의 감정은 누가 보살펴주나요? 상대의 감정은 당신의 책임이 아닙니다. 우리는 서로 다른 가치관을 가지고 있고, 다른 인생을 살아가고 있습니다.

내 가치관을, 내 감정을 존중해주어야 합니다. 내 감정을 내가 먼저 중시하지 않는다면, 타인도 나를 똑같이 대할 것입니다.

꼭 기억하세요. 상대방의 요구를 들어준다고 해서 행복을 얻을 수는 없습니다. 일시적인 만족, 일시적인 관계를 얻을 수 있을지는 모릅니다. 하지만 정작 중요한 상대방과의 사랑은 멀어져 갑니다.”

책은 ‘내 인생의 목적은 타인의 바람을 들어주는 게 아니라, 내가 원하는 일을 하는 것이다’라고 말한다.

타인의 부탁과 요구로 힘들게 짊어진 그 짐을 내려놓자. 이제 족쇄를 풀고 나를 돌아보자. 나는 나를 소중히 여겼는지, 내 감정을 잘 챙겼는지 살펴보자.

아직도 정서적 협박에서 벗어나지 못했다면, 이 말을 명심하자.

‘소중한 사람에게 보여줘야 할 것은 끌려 다니는 삶이 아닌, ‘나 스스로 행복해하는 삶’이다.’

정말 소중한 사람이라면, 계속될 관계라면, 나의 행복한 모습을 보고 같이 기뻐해줄 것이다.

책은 무너진 자존감을 회복하고 정서적 협박이라는 악순환의 고리를 끊어버리라고 말한다.

나의 모습을 돌아보고 마음의 울타리를 튼튼히 세워야 한다. 어그러진 관계를 풀고 자신만의 행복을 찾아나가기를 바란다.

저우무쯔 저 <정서적 협박에서 벗어나라 : 내 마음을 옭아매는 영혼의 감옥> <책그림>을 참고

오늘도 사람들의 눈치만 살피고 있는 당신.

‘혹시 내가 말실수 한 건 아닐까?’

‘내가 너무 부담스럽게 했나?’

상대방의 작은 표정 변화에도, 혹시 기분 상하게 만든 건 아닌지 걱정되는가?

우리가 인간관계에 이토록 신경 쓰는 이유는, 그게 행복에 영향을 미치기 때문이라 한다.

연구에 의하면, 행복한 사람들의 상위 10%는 한 사람 이상과 친밀한 인간관계를 유지하고 있다고 한다.

우리가 하는 일의 상위 25%는 타인들과 함께 하는 것으로, 좋은 관계를 유지하기 위해 상대방의 생각에 신경 쓰는 건 자연스럽지만, 타인의 말에 과하게 신경 쓰는 건 도리어 우리의 행복을 해칠 수 있다.

다른 사람들의 말에 신경 쓰지 말아야 하는 5가지 이유를 알아보자.

1) 사람들의 생각은 계속 바뀐다

흔히 다른 사람들의 생각은 확실하며 변하지 않을 거라고 생각하지만, 철학자들은 사람들의 생각이나 의견은 계속 변한다는 일치된 견해를 갖고 있다.

당신에게 조언하는 누군가가 미래에도 같은 의견일지는 장담할 수 없고, 누군가가 당신을 나쁘게 생각할지라도 미래엔 그렇지 않을 수도 있다. 간단하게 말하면 사람들의 생각은 중요하지 않다.

2) 그들은 어떤 게 당신에게 최선인지 모른다

남들은 당신 삶에 대해 당신만큼 생각하지 않으며, 당신의 경험과 시행착오를 겪지 않았기 때문에 최선이 무엇인지 알지 못한다.

당신에게 가장 좋은 것이 무엇인지는 오직 당신만이 알 수 있다. 실패하면 남 탓을 하는 게 아닌, 스스로 선택하고 그에 대한 책임을 질 때, 우리는 제대로 배우고 성장할 수 있다.

3) 다른 사람들에게는 맞는 것이 당신에게는 틀릴 수도 있다

누군가의 의견은 그 사람이 무엇을 할 것인가에 기반한다는 걸 잊지 말자.

우리는 저마다 독특한 존재이므로 다른 사람에게는 좋은 것이 당신에게는 최악이 될 수도 있다. 무엇이 좋은지는 자신만이 알 수 있으니 마음이 시키는 대로 하자.

4) 결정에 영향을 받는 사람은 당신뿐이다

누군가 전망이 좋은 주식을 사라고 제안해서 투자를 했는데 결국 손해를 보게 되었다면, 내키지 않았음에도 내면의 소리를 듣지 않고 투자한 것에 책임을 지는 사람은 바로 자신이다.

당신의 선택에 책임을 질 필요가 없는 사람들이 당신에게 조언을 한다면, 정말 주의해서 받아들여야 한다.

5) 타인의 시선을 걱정하면 사람들은 당신에게서 멀어질 수 있다

‘사람들이 자신을 좋아해주면 좋겠다’와 같은 생각에 빠지면, 그것이 당신의 행동을 지배할 수 있다. 당신이 사랑 받기 위해 하는 행동은 오히려 사람들로 하여금 당신을 꺼리게 만들 수도 있다.

줏대 없는 생각, 과도한 아부 등은 당신을 매력 없는 사람으로 만들어 사람들이 등을 돌리게 만들지만, 남들을 신경 쓰지 않고 주관이 뚜렷한 사람이 된다면 오히려 사람들이 당신 곁에 있어줄 것이다.

다른 사람들의 생각에 너무 신경쓰다보면 당신의 삶을 살지 못하게 될 수도 있다.

모든 이들의 기대에 부합하는 것은 불가능하며, 그럴 필요도 없다는 것을 항상 기억하자.

다른 사람들이

무슨 생각을 하는지 신경 쓰면,

당신은 늘 죄수가 될 것이다.

- 노자 -

<Change Ground>를 참고

누구든지 45분 만에 사랑에 빠질 수 있다고 말하는 이가 있다. 심리학자 아서와 일레인 아론.

예전에 뉴욕타임스에 올라온 그들의 기사는 폭발적인 관심을 끌었는데, 그 기사의 제목은,

‘사랑에 빠지고 싶다면 이렇게 하자’

방법은 다음과 같다.

1) 질문과 답변을 순서대로 주고 받는다.

2) 개인에 관한 이야기만 나눈다.

두 심리학자는 이 간단한 방법으로 테스트를 했는데 결과는 충격적이었다.

처음 만난 참가자들이 사랑에 빠지기까지 소요된 시간이 45분도 채 되지 않았기 때문이다. 심지어 테스트 후 결혼을 한 참가자도 있었다.

두 심리학자는 이렇게 말한다.

‘일체’되어 사랑에 빠질 수밖에 없는 방식을 적용한 것인데, 자신의 이야기를 나눌 뿐만 아니라 상대방의 개인사도 알게 되는 과정, 즉 친밀감과 동질감을 유발시키는 과정에서 이들의 관계가 더욱 깊어진 것입니다. 또한 차례대로 질문과 답변을 주고 받는 규칙은 별 것 아닌 듯 보이지만, 함께 상호작용할 수 있는 이 행동은 서로 간에 강한 결속력을 만들어 주죠.”

1942년 제2차 세계대전, 나치는 도쿄에 있는 폴란드 유대인들을 처형하기 위해, 바르샤바의 도살자 요제프 마이징거를 일본에 보냈다.

도쿄에 도착한 마이징거는 일본 내 유대인들에 대한 잔인한 정책을 강요했고, 이에 일본 군사정부는 양측 의견을 듣고자 회의를 했다.

뛰어난 학식으로 존경 받던 두 명의 유대인 대표가 마이징거와 어깨를 나란히 하게 되었고, 곧이어 유대인 공동체의 존폐를 결정짓는 긴박한 순간이 시작됐다.

일본군 간부는 두 가지 질문을 던졌다.

‘왜 나치가 당신들을 미워합니까? 그리고 왜 우리가 당신들을 보호해야 하죠?’

30년 동안 인간 본성을 탐구한 유대인 대표 랍비 샤츠크는 단 한마디로 모든 것을 표현했다.

“왜냐하면 우리는 당신과 같은 아시아인이기 때문입니다. 나치가 말하는 ‘세계를 지배할 우월한 아리아인은 선천적으로 우리 같은 아시아인들과는 다릅니다.”

이 말을 들은 일본 최고위 간부는 두 대표에게 강한 동질감을 느끼며 이렇게 말했다.

‘내가 책임지고 그대들에게 안전과 평화를 제공하겠소.’

<설득의 심리학>으로 유명한 세계적 협상가이자 설득 전문가 로버트 치알디니는 이에 대해 이렇게 말한다.

“저는 <설득의 심리학>에서 대화 도중 6가지 전략으로 상대를 설득할 수 있다고 강조했죠.

그러나 대화를 시작하기도 전에 설득 효과를 극대화하는 전략이 있다는 걸 알아냈습니다.

바로 ‘초전 설득 Pre-suation 전략’입니다.

이를 잘 활용하면 순간의 타이밍만으로도 설득 효과를 극대화할 수 있는데, 초전 설득 전략 중 가장 핵심이 되는 요소는 ‘동질감’입니다.

혈연 또는 물리적 근접성을 이용하거나 서로 같은 행동을 하게 되면 쉽게 동질감을 느껴, 메시지를 접하기도 전에 받아들이게 됩니다.

실제로 우리는 가족, 친구, 직장동료 등 친밀감과 동질감을 느끼는 이들에게 더 많이 도움을 주고 협력하려고 합니다. 따라서 이 방법을 통해 초전 설득 전략을 구사한다면, 처음 만난 상대라 할지라도 효과적으로 메시지를 전달할 수 있습니다.”

설득을 잘 하고 싶은가?

타인에게 영향력을 발휘하고 싶은가?

때로는 강력한 메시지보다 서로의 동질감이 상대방의 마음을 쉽게 열 수 있음을 기억하자.

먼저 이기고 시작하는 게임을 하라! 상대를 설득하는 혁신적 방법, 로버트 치알디니 저 <초전 설득>를 참고

사람들은 왜 근거 없는 소문을 진짜로 받아들일까?

사람들이 카더라 통신을 쉽게 믿게 되는 이유는 ‘수면자 효과’ 때문이라고 한다.

심리학자인 니콜라스 디폰조 Nicholas DiFonzo (1959~)는 로체스터 공과대학 학생들을 대상으로 6일에 걸쳐 다양한 장소에서 6가지의 소문을 여러 번 들을 수 있도록 실험을 기획했다.

그 결과 소문을 처음 들었을 때는 신뢰도가 40%였는데, 동일한 소문을 6번 반복해서 들었을 경우는 신뢰도가 60%까지 증가했다.

이렇게 진위가 불확실함에도 불구하고 반복효과로 인해 진실처럼 여기는 것을 ‘오류적 진실 효과 Illusory Truth Effect’라고 부르는데, 도대체 근거도 없는 소문의 힘은 어디서 나오는 것일까?

사회 심리학자인 고든 올포트 Gordon Allport (1897~1967)와 레오 포스트먼 Leo Postman (1918~2004)은 소문의 법칙을 이렇게 정리했다.

R = l x a  (R : Rumor, I : Importance, a : ambiguity)

즉, 소문은 전달 내용이 중요할수록 그리고 상황이 불확실하면 할수록 세기가 더 강해진다는 것이다.

결국 불안할수록 우리는 소문에 더욱 민감하고, 믿고 싶은 것을 더 믿게 되는 것이다. 그래서 악성 루머에 대처하기 위해서는 뭣보다 빠른 반박이 중요하다고 한다.

미국의 사회 심리학자 칼 호블랜드 Carl Hovland의 실험을 통해, 이슈와 시간과의 관계를 알아보자.

1951년 호블랜드는 실험 참가자들에게 총 4가지의 이슈를 전달했다.

이 이슈는 신빙성이 높은 출처에서 전달된 것과 함께, 낮은 출처에서 전달된 것 2가지씩으로 나뉘었다.

더 구체적으로 보면, ‘빠른 시일 내에 원자력 잠수함의 설계가 가능한가?’라는 1950년대의 이슈에 대해, 한쪽은 핵물리학자의 의견으로 또 다른 한쪽은 잡지에 실린 내용이라는 식으로 전달하는 방식이다.

즉시 측정했을 때는 보다 전문성 있는 핵물리학자의 의견에 많은 실험 참가자들이 동의 했지만, 그로부터 4주 후 같은 메시지에 대해 얼마나 동의하는지 다시 측정했을 때, 핵물리학자의 의견에 동의하는 비율은 16% 감소한 반면, 잡지의 의견에 동의하는 비율이 13.9% 증가한 것으로 나타났다.

이는 시간이 지나며 출처에 대한 기억이 잊혀지면서, 메시지에 대한 의견이 긍정적으로 변한 결과다.

1974년 작가 빌 케이싱 Bill Kaysing (1922~2005)이 제기한 음모론도 ‘수면자 효과’의 적절한 사례이다.

그는 본인의 저서 <우리는 결코 달에 가지 않았다 We Never Went To The Moon>을 통해, 달 착륙에 대한 음모론을 제기하면서 자신이 아폴로호의 개발에 참여한 것처럼 포장했지만, 알고 보니 문서 작업에만 참여한 인물이었고 우주공학에 대한 교육도 전혀 받지 않은 것으로 드러났다.

그런 실정임에도 불구하고, 사람들은 시간이 지나면서 메시지의 출처에 신경쓰기보다는 오히려 부정적인 메시지를 신뢰하게 되는데, 이것이 수면자 효과의 함정이다.

<EBSCulture&Life>를 참고