자기계발 건강정보 습관 공부방법

워렌 버핏은 이런 말을 했다.
성공하고 싶다면 남들이 욕심을 부릴 때 두려움을 품고, 남들이 두려움을 품을 때 욕심을 부려라.

과연 우리는 언제 두려움이라는 감정을 느낄까?
우리가 성공을 바라보고 목표를 세워, 한 걸음 두 걸음 앞으로 나아가다 보면 불시에 찾아오는 것이 있다. 바로 장애물이다.

가난이라는 벽, 건강이라는 벽, 넘을 수 없는 경쟁자라는 벽, 쓰디 쓴 패배라는 벽.
우리는 그 예상치 못한 커다란 장애물을 갑자기 마주하게 되면, 큰 두려움을 느끼게 된다. 그래서 두려움은 우리에게 이런 명령을 내린다.
‘아무것도 하지마! 어서 빨리 도망쳐! 너의 잘못이 아니야! 다 저 사람 때문이라고 변명해! 성공하는 건 정말 어려운 일이야! 모든 사람들이 너처럼 쉽게 포기하고 있어! 괜찮아!’라고 말이다.

실패나 포기라는 단어는 이제 너무 익숙해져서, 우리는 아주 쉽게 ‘나는 성공과 잘 어울리지 않아!’라고 간단하게 규정하고, 아주 작은 목표도 현실적으로 불가능하다며 쉽게 못박아 버린다.
늘 장애물 앞에서 쉽게 포기해버리는 우리는 정말 아이러니하게도 자신에게는 아주 격한 관용을 베풀고, 그런 자신을 위로하기 위해 날마다 소소한 파티를 자주 벌인다

일을 미루고 쉽게 단념하는 것, 그리고 실패에 대해 수치심을 느끼지 못하고 자기 합리화를 자랑스럽게 해대는 것. 우리는 고난과 장애물을 힘들게 극복하고 성공을 쟁취하는 강인한 정신 자세보다, 좋은 게 좋은 거야~ 그냥 인생을 즐겨! 너무 애쓰지마! 라고 설득한다. 그리고 노력과 고군분투를 경시하는 풍조와 속삭임에 쉽게 마음을 열고 귀를 기울인다.

이렇게 장애물 앞에서 쉽게 무너져버리는 당신을 향해, 책 <돌파력>의 저자 라이언 홀리데이는 이렇게 말한다.
“장애물 앞에서 우리는 이런 질문을 스스로 던져봐야 한다. 지금 이 일은 내가 꼭 해야 하는 일인가? 만약에 내가 꼭 해야 하는 일이라면, 지금 마주한 그 장애물을 나는 성장 기회로 역이용해야 한다.”

스티브 잡스는 사람들이 어렸을 때부터 배워온 규칙과 타협의 습성 때문에 현실을 잘못 규정한다는 것을 너무나 잘 알고 있었다.
그는 장애물 앞에서 아주 공격적이었고, ‘불가능해요’라고 쉽게 변명하는 사람들의 책상은 바로 다음 날 아침에 치워버리는 과감성을 보여주었다.

현실 왜곡자 즉, 불가능하다고 말하는 장애물을 뛰어넘는 스티브 잡스만의 방법이었다.
셰익스피어는 좋은 것이든 나쁜 것이든 무언가를 그렇게 만드는 것은 우리의 생각이라고 말했다. 단순하게 장애물을 바라보면 그것은 부정적인 요소로 가득할 뿐이다. 그러나 장애물 때문에 근심하고 염려하는 것은 시간을 낭비하는 것에 불과하다.

우리는 부정적인 생각으로는 아무것도 얻을 수 없다.
남들이 두려움을 품을 때 욕심을 부리라고 말했던 워렌 버핏의 말처럼, 모든 부정적인 요소 역시 그 뒷면에는 긍정적 요소를 가지고 있다.
돌파를 위해 필요한 것은 겉과 속을 다르게 보는 것이며, 외관이 아니라 본질을 들여다보는 것에 있다.

위기가 닥칠 때 나쁜 기업은 망한다. 하지만 좋은 기업은 살아남는다. 그러나 위대한 기업은 더욱 더 발전한다.

반드시 뛰어넘어야 하는 장애물을 마주하고 있는가?
장애물! 바로 그것은 기회라는 것을 명심하자.

라이언 홀리데이 저 <돌파력 : 스토아 철학에서 배우는 ‘스스로 운명을 바꾸는 힘’>을 참고

작가 말콤 글래드웰 Malcolm Gladwell은 2008년에 책 <아웃라이어>를 출판했다. 당시 베스트셀러가 되며 ‘1만 시간의 법칙’을 유행시켰다.
어떤 분야에서든 전문가가 되려면 최소 1만 시간이 필요하다는 이론으로, 누구나 하루 3시간씩 10년을 투자하면 최고가 될 수 있다는 의미였다.

글래드웰은 플로리다 주립대 안데르스 에릭슨 교수의 연구논문을 인용하며 그 이론의 토대로 삼았다.
그런데 2016년 에릭슨 교수는 자신의 저서 <1만 시간의 재발견>을 통해, 말콤 글래드웰이 그 논문을 잘못 이해했다고 밝혔다.

에릭슨 교수는 전략 없는 ‘최선의 노력’은 시간낭비일 뿐이라고 말한다. 그는 우리가 그 동안 잘못 알고 있던 ‘1만 시간의 법칙’에 대한 오해를 바로잡고, 자기 분야에서 최고 수준에 오른 사람들의 사고방식을 다음의 3가지로 제시했다.

1) 목적의식 있는 연습

반복 행동으로 실력이 향상될 것이라고 기대하면서, 무언가를 그저 반복하는 ‘단순한 연습’과 구별되는 몇 가지 특징이 있다. ‘목적의식 있는 연습’은 목표를 잘게 쪼개고, 그에 맞는 구체적인 계획을 세워서 장기적인 목표에 도달하는 방법이다.

단순한 연습에서 벗어나 목적의식 있는 연습 단계로 나아가려면 다음과 같은 방법들이 필요하다.
먼저 선생님, 지도자, 멘토 등 전문가를 통해 자신이 올바른 방식으로 연습하는지, 그렇지 않다면 어떻게 잘못하고 있는지 피드백을 받아야 한다. 피드백이 없으면 어떤 부분에 개선의 여지가 있는지, 목표를 달성하는데 어디까지 도달했는지 파악할 수가 없다.

다음은 자신이 편안함을 느끼는 상태인 ‘컴포트존’을 벗어나야 한다. 안전지대에 머물러서는 더 이상 발전을 기대할 수 없다. 특히 에릭슨은 의사집단에서 이런 현상이 두드러진다고 말한다.

전공의들의 객관적인 수행능력을 측정한 연구 결과, 20~30년의 진료 경험이 풍부한 의사들이 갓 의대를 졸업한 2~3년차들과 실력면에서 더 나을 것이 없었다고 한다. 그 이유는 자기 실력이 충분하다고 믿으면서 현실에 만족했기 때문이다.
실제로 그들의 일상 진료의 대부분은 실력을 향상시키는 일과 무관했고, 실력을 유지하는 일과도 무관했다.

최고의 성과는 안락한 컴포트존을 벗어나 분명한 목표와 도달하고자 하는 계획, 진도를 추적 관찰할 수 있는 수단을 가지고 집중하고 매진해야 한다.

2) 의식적인 연습

우리는 일상을 그럭저럭 해나갈 정도로 노력하지만, 일정 단계에 도달하면 그 정도면 충분하다고 생각한다. 그래서 그 이상을 해내려고 채찍질하는 경우는 드물다. 의식적인 연습은 개인의 최대치에 가까운 노력이 요구되는 것으로, 그건 보통 즐겁지 않고 고통을 동반한다.

사람들은 앞의 ‘목적의식 있는 연습’ 정도만 해도 일반적인 수준을 뛰어넘는 성과를 얻을 수 있다. 그러나 그 분야 최고 전문가가 되기 위해서는 한 단계 더 높은 의식적인 연습이 필요하다.
그것은 성과를 높이는데 가장 강력하고 효과적인 방법이다. 그리고 제대로 활용하면 놀라울 정도로 자신의 능력을 향상시킬 수 있다.

이러한 연습이 없다면 1만 시간의 노력과 성실함이 있더라도, 자신이 원하는 최고의 결과 값을 얻을 수 없다. 중요한 점은 반드시 내 능력보다 살짝 높은 수준을 유지해야 한다는 사실이다.
즉 자신의 한계를 넘어 자기 자신을 밀어붙이는 힘이다.

3) 심적표상

전문가와 보통사람을 나누는 기준은 ‘심적표상’에 있다.
이것은 사물, 관념, 정보 이외에, 구체적이든 추상적이든 뇌가 생각하는 대상의 심적 구조물이다. 보디빌딩 선수처럼 역기를 들어 자신의 근육량 등 신체변화를 확인할 수 있는 영역이 있는 반면, 미적분이나 악기연주처럼 실력의 변화가 눈에 잘 띄지 않는 영역이 있는데, 심적표상은 뒤에 설명한 정신적 요소가 포함된 영역으로 이해하면 된다.

에릭슨은 모든 사람은 ‘심적표상’을 가지고 있지만, 사람들이 가진 자세함의 정도는 다르다고 한다. 일례로 ‘모나리자’라면 사람들은 머릿속에 그림 이미지를 떠올리는데, 이것을 ‘심적표상’이라 할 수 있다. 그런데 사람마다 디테일 정도는 다르다.

어떤 사람은 모나리자가 앉아있는 장소나 머리모양 등을 상세하게 말할 수 있을 정도로 구체적이고 정확하다. 하지만 그 대강의 생김새를 말하지 못하고 디테일이 떨어지는 사람도 있다.
심적표상의 자세함의 정도, 즉 디테일할수록 실력 향상에도 도움이 된다.

모든 사람은 심적표상을 활용하고 있다.
다만 비범한 사람과 보통사람을 구분 짓는 것은 심적표상의 양과 질이다. 그 분야 최고 전문가는 오랜 세월에 걸쳐 복잡하고 정교한 심적표상을 발전시켜왔다. 다년간의 연습으로 뇌의 신경조직망이 바뀌어 전문화된 심적표상을 만들 수 있었고, 그런 것 때문에 놀라운 기억력, 패턴인식, 문제해결 등 고도의 능력을 발휘할 수 있다.

아인슈타인은 이렇게 말한다.
같은 방법을 반복하면서
다른 결과를 기대하는 것은
미친 짓이다!

끝으로 의식적인 연습은 다음과 같은 7가지 특징을 가지고 있다.
a) 이미 많은 사람들이 효과적이라고 믿는 방법으로 시작한다.
b) 현재 능력을 살짝 넘어서는 노력을 지속적으로 시도해야 한다.
c) 명확하고 구체적인 목표를 가지고 진행한다.
d) 신중하고 계획적으로 한다.
e) 피드백을 받고 그에 따른 수정을 받아들인다.
f) 효과적인 심적표상을 만들어내는 것에 신경 쓴다.
g) 기존의 습득한 기술의 특정 부분을 집중적으로 개선한다.

자신의 목표에 집중하고, 의식적인 연습을 통해 원하는 꿈을 이뤄보자!
안데르스 에릭슨, 로버트 풀 공저 <1만 시간의 재발견 : 노력은 왜 우리를 배신하는가> <북올림>을 참고

전 세계 3만 7천개가 넘는 맥도날드 매장.

맥도날드는 원래 캘리포니아의 작은 시골에서 리처드와 모리스 맥도날드 형제가 운영하던 햄버거 가게였다.

어느 날 우연히 이들의 가게에 주방 믹서를 팔러 왔던 세일즈맨 레이 크록 Ray Kroc은, 맥도날드의 혁신적인 햄버거 제조법에 반해 프랜차이즈를 제안하게 된다.

“저는 영업맨이라 미국 방방곡곡을 다닙니다. 어느 마을에든 두 가지가 항상 있는데, 그게 뭔지 아세요? 바로 법원과 교회입니다. 이쪽 법원 꼭대기엔 성조기가 있고, 저쪽 교회 꼭대기엔 십자가가 있어요. 사람들이 모여 미국인이 공유하는 가치를 수호하는 곳들이죠. 저는 맥도날드의 황금 아치에서 똑 같은 걸 느낍니다. 가족과 공동체. 미국의 모든 마을에 우리의 황금 아치가 서 있는 모습을 상상해보세요.”

사실 맥도날드 형제는 이전에도 비슷한 제안을 여러 번 받았고, 매번 거절했다. 매장이 많아지면 본점과 같은 품질을 유지할 수 없다는 게 그 이유였다.

하지만 레이 크록의 설득에는 넘어가지 않을 수 없었다. 그의 제안을 다 듣기도 전에 이미 그 상상이 좋아져 버렸기 때문이다.

우리는 보통 설득의 메시지를 가다듬는데 너무 많은 공을 들이곤 한다. 보고서를 수십 번 뜯어고치고, 몇 페이지 제안서를 만드는데 몇 날 밤을 세운다. 그리고는 정작 상사의 앞에선 피곤한 눈빛으로 횡설수설 헤매고 만다.

경영학 밀리언셀러 <설득의 심리학>으로 유명한 로버트 치알디니 Robert Cialdini 박사에 따르면, 설득의 성공을 가늠하는 건 설득의 메시지보다는, 오히려 설득 이전의 말과 행동이라고 한다.

레이 크록이 맥도날드 형제를 설득했던 것처럼 말이다.

로버트 치알디니는 이 단계를 설득 이전의 설득, 그래서 <초전 설득 Pre-suation>이라고 부른다.

사람의 마음이 움직이는 심리학 법칙에 따라 설득의 과정을 정교하게 설계한다면, 누구든지 성공확률을 높일 수 있다.

그렇다면 설득의 과정은 어떻게 설계해야 할까?

1) 상대의 주의를 설득하고자 하는 주제에 집중시킨다

관심이 집중될수록 사람들은 그것을 중요하게 생각하게 되고, 결국 그것을 선택할 가능성이 커진다. 와인 가게에 독일 음악을 틀어놨을 때는 독일산 와인을 더 많이 구매하고, 프랑스 음악을 틀어놓으면 프랑스산 와인을 더 많이 사 가는 것처럼 말이다.

2) 사람들은 자신과 관련이 많은 것에 무의식적으로 집중하게 된다

자신과 비슷한 외모의 사람 의견에는 자신도 모르게 동조한다든지, 같은 고향, 같은 학교 사람에게 끌리는 것은 당연한 일이다.

지금 상대가 어떤 고민을 하고 있는지 들여다보라. 설득을 시작하기 위한 대화의 주제로 그보다 좋은 것이 있을까?

3) 이프, 웬-덴의 법칙이다

초전 설득의 목표는 상대의 주의를 집중시키고, 그 집중을 유지하여 자신이 원하는 방향으로 상대가 행동하도록 만드는 것이다.

여러 가지 생각 또는 장치들을 자연스럽게 연결해야 한다. 연결이 자연스럽고 구체적일수록 성공할 확률이 높아진다.

‘나는 이번 달에 2Kg을 뺄 거야!’처럼 단순하게 목표를 말로 표현하는 것보다, ‘매일 밥을 먹기 전에 물을 꼭 한 잔씩 마실 거야!’라고 하는 것이 다이어트에 성공할 가능성이 높다.

4) 설득에도 타이밍은 매우 중요하다

사람은 호감을 느낄수록 대화에 호의적으로 되므로, 관계가 막 형성되고 있는 시점에는 상호성과 호감이라는 두 가지 영향력을 적절히 사용하는 것이 좋다.

그러나 어느 정도 친분이 쌓이게 되면, 긍정적인 관계가 성공적인 설득을 보장하지 못하게 된다. 이때는 사회적인 근거나 권위를 사용해 불확실성을 줄여주는 것이 좋다.

우리의 삶이 순간순간의 선택으로 가득 차 있다면, 꼭 그만큼의 설득도 필요하지 않을까?

하지만 설득은 누구든 연습과 노력으로 익힐 수 있는 기술이라는 것은 희망적이다.

지금부터 성공적인 설득의 프레임 짜기에 도전해보자.

로버트 치알디니의 <초전 설득>을 참고

친구와 처음 시작한 인터넷 배너광고 회사.

“직원이 10명도 안 되던 시절까진 매일 회사에 가는 게 즐거웠어요.”

직원이 100명 정도로 성장하고 수익도 증가한 탄탄대로를 달리던 그때,

“저는 이제 회사가 즐겁지 않다는 걸 깨달았어요. 내가 만든 회사에 가기 싫다니…ㅠㅠ”

회사가 커질수록 직원들 사이의 균열 또한 커짐을 깨달은 CEO 토니 셰이. 성공의 달콤함은 과감히 내려놓고 2년 후, 온라인 신발 판매 회사에서 다시 시도하는 그의 행복 찾기.

‘행복하지 않은 직원들로부터 좋은 서비스를 끌어낼 수 없다.’

그가 행복하기 위해, 직원들이 행복해지기 위해, 전 직원들과 고민하며 만든 핵심가치 중 하나 ‘소통’.

가장 먼저 직원들과 소통하기.

언제든 터놓고 이야기하도록 사무실의 문과 벽을 제거, 또 직원들 사이에 마련된 그의 자리.

“직원들의 대화에서 불만이나 좋은 의견들이 나오면 저도 바로 대화에 참여할 수 있어요.”

그리고 진심으로 고객과 소통하기.

‘어머니 신발을 주문했었는데, 어머니께서 돌아가셔서 반품 기한을 놓쳤어요.’

“저희 택배 직원을 보내 반품 처리해드리겠습니다.”

그리고 조화(弔花)를 전달해 고객을 위로했다.

‘신발을 주문하고 싶은데, 홈페이지에 제가 찾는 신발이 없어요.’

“그렇다면 다른 업체 사이트의 신발을 추천해드릴게요.”

심지어 10시간 43분 동안 한 고객과 상담한 직원을 칭찬하는 이상한 콜센터.

이 회사의 직원 평가 항목

‘하루에 얼마나 많은 상담을 했는가’가 아닌, ‘고객과의 소통 지수’

고객 재구매율 75%, 연 매출 10억 달러 달성, 일하기 좋은 기업 100개 중 6위. (포천 2011 선정)

“직원들이 서로 소통하고 이해할 때 더 많은 책임감을 느끼고, 같은 목표를 향해 열심히 일하게 돼요.”

2009년 거대 기업과 회사합병이 결정된 때에도, 모든 직원들에게 도착한 한 통의 메일.

‘회사 가족들에게,

메일 전체를 20분만 집중해서 읽어주세요.

오늘은 역사적인 날입니다. 합병 소식과 이유에 관해 이야기할게요.

단순히 합병되는 것이 아니라, 우리의 기업문화와 고용, 독자적인 경영방식을 그대로 이어가는 거예요.

From 토니 셰이, CEO

합병으로 동요할 것을 걱정하여 가장 먼저 직원들에게 보낸 A4용지 6장 분량의 메일.

회사의 동요를 새로운 도전과 기대로 바꾼 ‘공개적이고 정직한 소통’

세계 1위 전자상거래 기업 아마존이 이 회사를 인수하는 이유 역시,

“이 회사만이 가진 기업문화, 리더십, 전설적인 서비스 등을 얻기 위해서이다.”

- 세스 고딘, 마케팅 혁명가(?) -

직원 1,500명 규모의 회사가 소통을 통해 이뤄낸 기적

“세상을 뒤집는 혁신은 사람들이 같은 생활공간에서 마주치고, 부대끼고, 나누고, 협업하는 가운데 절로 나오는 것이다.”

- 토니 셰이, CEO -

이시즈카 시노부 저 <아마존은 왜 최고가에 자포스를 인수했나>, 토니 셰이 저 <딜리버링 해피니스>, <EBSCulture>를 참고

‘최대리는 다 좋은데, 일을 할 때 조금 빨리 했으면 좋겠어!’

‘최대리! 일은 빨리 한다고 좋은 게 아냐. 무조건 천천히 꼼꼼하게 해야 해!’

우리들은 이따금 이런 부정적인 피드백을 받습니다. 단점을 숨기지 않고 솔직히 말하면서 상대방이 문제를 해결하길 원하는 거죠. 물론 스스로 몰랐던 단점을 일깨워주는 취지 자체는 좋습니다. 실제로 자신의 숨겨진 문제점을 해결해서 도움이 되었다는 사람들도 있죠.

그렇지만 충고라는 방패에 숨어 면전에서 치부를 들춰내는 말들을 웃으며 받아들일 사람이 과연 얼마나 될까요?

타샤 유리치 (심리학자, 경영 컨설턴트, 작가)는 이렇게 말합니다.

“부정적 피드백이 항상 도움이 되는 건 아닙니다. 조직 심리학자로서 수많은 사람들과 인터뷰한 적이 있는데 그들의 의견에 따르면, 쏟아지는 부정적 피드백 중에 추후 도움이 되었던 건 극소수뿐입니다. 대부분의 피드백은 진심을 가장한 인신공격이거나 모순되고 정확하지 않은 엉터리 조언이라고 합니다.

아무리 부정적 피드백이 성장에 도움이 되더라도 정말 도움이 되는 피드백과 그렇지 않은 것을 구별해내지 못하면, 사공 많은 배가 산으로 가듯 수많은 피드백 속에 묻힌 채 끝없는 고통을 받을 확률만 높아집니다.”

그렇다면 피드백과 조언 속에서 어떻게 자신에게 도움되는 것을 골라내고, 상처받지 않음과 동시에 성장의 자양분으로 삼을 수 있을까요?

다음 3가지 방법을 참고하여 자신의 상황에 응용한다면, 분명히 큰 도움이 될 것입니다.

1) 서두르지 마세요

피드백에는 여러분의 단점이 들어있습니다. 자신의 단점을 남의 입을 통해 듣는 건 썩 유쾌한 일은 아니죠. 흥미로운 점은 설령 이로부터 교훈을 얻어 성공한 사람들도 피드백에서 오는 불쾌함만큼은 견딜 수 없다고 말합니다.

그러면 어떻게 그 불쾌함을 참아내고 피드백으로부터 올바른 교훈을 얻게 되었을까요?

피드백 때문에 자신의 감정이 출렁이기 시작했다 하더라도 절대 이를 곧바로 표출해서는 안됩니다. 자신만의 방법으로 평정심을 되찾은 다음에 그 조언을 차근차근 분석해야 숨어있는 가치를 찾을 수 있습니다.

평정심을 되찾는 심리 테크닉 중에 최고로 꼽히는 방법 중 하나는 ‘감정 옮기기’인데, 어떤 조언 때문에 감정의 동요를 겪고 있다면, 시간을 내어 종이에 차분하게 자신이 느끼는 기분을 적어보세요. 불안정하고 불명확한 감정을 명확히 정의하고 객관화할 수 있을 때, 비로소 그 피드백의 가치를 올바르게 평가할 수 있음을 명심해야 합니다.

2) 데이터를 더 모으세요

이런 명언이 있습니다.

‘우리가 듣는 모든 것은 그저 의견이며 절대 사실이 아니다.’

이제껏 들어온 많은 평가는 그 상황에서의 나에 대한 평가일 뿐 나 자체에 대한 평가는 아닙니다. 게다가 우리를 평가한 사람들이 완벽하게 맞는다는 보장도 없지요. 그들도 자신의 관점에 따라 생각하고 행동하는 불완전한 인간이며, 경우에 따라 얼마든지 모순되고 틀린 평가를 내놓을 수 있습니다. 평가한 사람의 지위나 학력, 능력에 상관없이 말이죠.

자신이 만약 피드백을 받았다면, 이를 곧바로 행동에 옮기기 전에 주위 사람들에게 꼭 의견을 물어보세요.

바람직한 평가자의 수는 보통 4~5명 정도가 적당하며 자신과 일상적으로 친한 사람, 업무적으로 친한 사람 그리고 자신을 객관적으로 봐주는 사람을 포함시켜 균형을 이루는 것이 좋습니다.

추가적인 데이터를 통해 정확도와 신뢰성이 높아진 피드백은 분명 큰 도움이 될 수 있습니다.

3) 굳이 변화하지 않아도 됩니다

대부분의 피드백은 변화를 요구합니다.

미처 몰랐던 부분을 알려줌으로써 듣는 사람이 문제점을 개선하길 바라는 거죠. 하지만 흔히 알려진 인식과 달리 피드백에 따른 변화가 꼭 좋은 건 아닙니다.

피드백은 얼마든지 부정확하고 편향될 수 있으며, 여러 종류의 피드백에 맞춰 변화하는 건 사실상 불가능하고 도움이 되지도 않습니다.

자신이 도저히 피드백에 맞춰 변화할 수 없다고 생각된다면, 차라리 공개적으로 인정하고 다른 사람들과의 합의를 이끌어내세요. 이미 익숙해진 자신의 소통 스타일이 몇몇 사람들의 반감을 이끌어낸다면, 모두 모인 자리에서 이를 드러내되,

① 지적해줘서 고맙다는 표현을 하고

② 서로의 반감을 줄일 수 있는 합의점을 제시하세요.

그렇게 솔직한 모습을 보여주면, 어느새 팀원들은 그런 스타일을 단점이 아닌 특색으로 인식하게 될 것이며, 굳이 이를 억지로 고치기 위해 힘쓰지 않아도 자연스럽게 부정적 의견들은 사라질 겁니다.

부정적 피드백을 올바르게 받아들이면 엄청난 성장을 이끌어낼 수 있지만, 자신의 감정을 다스리지 못하거나 무분별하게 따르려 한다면, 자신을 망치는 치명적인 독약이 될 수 있음을 명심하세요.

타샤 유리치의 <The Right Way to Respond to Negative Feedback> <체인지 그라운드>를 참고

조직의 장이 되었다고 해서 누구나 리더가 되는 것은 아니다. 잘못하면 내가 제일 힘들고, 남도 힘들게 하는 꼰대가 될 수도 있다.

조직의 미래를 꽃길로 이끄는 넘사벽 리더가 되려면 어떻게 해야 할까?

첫째, 내면의 덕목과 외적 덕목을 하나가 아니라 모두 갖춘다

세 가지 내면의 덕목

① 진솔함 Integrity : 모든 상황을 객관적으로 판단하고, 솔직하게 얘기할 수 있는 자세가 진솔함이다.

② 겸손 Humility : 자신에게 부족함이 있다면, 누구에게라도 배울 수 있다는 생각이 겸손이다.

③ 무사욕 無私慾 No Greed : 개인적인 이익을 취하기 위해 부정한 행동을 하거나 편법을 사용하지 않는 무사욕의 실천.

이 세 가지는 시대를 막론하고 리더가 반드시 갖추어야 할 내면의 덕목이다.

물론 내면의 가치를 두루 갖춘 잠재적인 리더라 해도, 필요조건은 되지만 충분조건은 아니다.

따라서 다음과 같은 네 가지 외적 덕목을 훈련을 통해 반드시 갖추어야 한다.

① 통찰력 Insight

② 결단력 Decision

③ 실행력 Execution

④ 지속력 Sustainability

이 네 가지 외적 덕목 중에서도 특히 지속력이 중요하다.

보통 리더의 자질이나 능력을 평가할 때, 당장 눈앞에 펼쳐져 있는 성과에 주목하곤 한다. 하지만 한 사람의 뛰어난 리더 때문에 항상 비즈니스의 결과가 좋게 나오지는 않는다. 리더의 외적 덕목 중 지속력이 가장 중요한 까닭이 여기에 있다.

지속력은 시장 상황이나 부하 또는 동료들과의 관계에 제한을 받지 않기 때문이다.

둘째, 직원이 주인의식을 갖게 한다

경영자들 사이에서는 4가지로 경영자 유형을 분류한다고 한다.

① 똑게 : 똑똑하고 게으른 경영자

② 똑부 : 똑똑하고 부지런한 경영자

③ 멍게 : 멍청하고 게으른 경영자

④ 멍부 : 멍청하고 부지런한 경영자

대기업에서는 똑똑하고 게으른 ‘똑게’가 가장 이상적인 경영자이다. 미래에 대한 통찰력은 우수하지만, 권한을 부하 직원들에게 과감하게 위임하여 성장할 기회를 주는 것이다.

중소기업의 경우에는 ‘똑부’가 이상적이다. 인력과 자본이 부족한 중소기업에서 리더는 똑똑하고 부지런해야 한다.

그런데 우리나라의 거의 모든 조직의 장들은 부지런함을 넘어 주말도 반납하며 바쁘게 지낸다. 훌륭한 리더는 자기가 모든 일을 하는 것이 아니라, 직원이 주인의식을 갖게 한다. 직원이 자기 자식, 즉 연구개발이든, 제조든, 마케팅 관련 업무든 자기 아이디어를 많이 생산하게 만들고, 스스로 부모가 되게 하는 것이 리더의 가장 중요한 과제다.

많은 리더가 직원들을 단순한 ‘베이비시터’로 대하고 그렇게 활용한다. 직원들이 성장해서 그들 자신의 아이를 낳아 키우도록 하는 것이 아니라, 리더의 아이를 임시로 맡아서 키우는 데만 집중하고 있다.

직원을 베이비시터로서 대하는 리더는 어떻게 될까? 결과는 뻔하다. 끊임없이 아이를 돌봐야 할 것이다.

- 삼성전자 종합기술원 회장 권오현, <초격차> 저자

셋째, 개선이 아니라 혁신을 추구한다

한국을 대표하는 기업 삼성은 반도체 분야에서 성장할 때, 개선이 아닌 혁신을 선택했다.

연구개발 목표 설정 및 방식

제조 라인의 운영과 시스템

일하는 방법

인재 배치

문화

등 모든 것을 변화시키는 ‘초격차 전략’이었다.

경쟁 상대와 비교 대상이 되는 것을 거부하고, 그 누구도 넘볼 수 없도록 ‘격’을 높인 것이다.

개선은 실무자가 하는 것이라면, 혁신은 리더가 주도적으로 해야 하는 일이다.

한 산업 분야의 선도자가 되기 위해서는 개선이 아닌 혁신을 추구해야 한다. 조금 더 효율적이고 편리하게 만드는 것은 실무자에게 맡기자. 리더는 기존의 프레임을 뛰어넘는 큰 그림을 그려야 한다.

훌륭한 리더는 인성과 실력을 두루 갖추고, 혼자 잘되는 것이 아니라 인재를 양성하며, 개선이 아닌 혁신을 추구한다. 이 삼박자가 어우러지며 상호작용을 할 때, 직원들에게 야근을 강요하거나 성과를 내라고 다그치지 않아도 기업의 가치는 날로 상승할 것이다.

권오현 저 <초격차> <지식을 말하다>를 참고

나날이 바빠지는 세상 속에서 생산성을 고민하는 사람들이 많다.

최신 시간관리 앱을 다운받는 대신, 무작정 사무실에 오래 앉아있는 대신, 과학적으로 두뇌의 잠재력을 끌어올리는 방법엔 무엇이 있을까? 생산성을 높이는 비밀은 존재할까?

먼저 받아들여야 할 것은, 의지력만으로는 역부족이라는 사실이다. 의지력은 완전히 소진될 수 있는 유한한 자원이다. 이 현상을 ‘자아고갈 Ego Depletion’이라고 한다.

따라서 더 열심히 하도록 스스로를 몰아붙이는 대신 보다 체계적인 접근을 해야 한다.

첫번째, 일단 시작한다

뻔한 말로 들리겠지만 연구 결과는, 생산성의 가장 큰 장애물은 ‘일을 시작하는 것’이었다.

시작하기 전 우리의 두뇌는 어려운 부분들을 미리 상상한 뒤, 시작하는 대신 ‘일하고 있다는 느낌 조성'을 시도한다고 한다. 단순하고 자잘한 주변 일들에 집중하면서…

다행히도 ‘자이가르닉 효과 Zeigarnik Effect’라는 심리학 개념에, 사람은 무언가 한번 시작하면 그것을 끝낼 때까지 스스로를 몰아 부치는 경향이 있다고 한다. 자이가르닉 효과로 인해 우리는 시작한 일을 끝내지 못했을 경우 불편함을 느끼고, 그 일에 대한 생각이 머릿속에 맴도는 것을 경험한다. 그러니 지금 당장 시작하자.

둘째로, 그러면 시간 관리는 어떻게 하는가?

놀랍게도 세계 최고의 음악가들을 연구한 결과, 그들이 연습을 더 ‘많이’하는 게 아니라 더 ‘의도적’으로 한다는 사실을 발견할 수 있었다. 그 이유는 그들이 가장 어려운 부분에 더 많은 시간을 투자하고 에너지 집중을 주기적으로 실행하기 때문이다.

에너지를 온 종일에 걸쳐 희석시키는 대신, 그들은 일정 시간 고도의 집중 상태에서 연습한 후 휴식을 취하는 것을 반복한다. 의지력에 의존하지 않고 그들은 습관과 절제된 스케줄링을 활용한다.

세계 최고의 바이올린 연주자들을 조사한 결과, 대체적으로 90분 연습 후 15~20분 휴식을 취한다는 사실을 알 수 있었다. 온 종일 에너지를 유지하려 노력하는 것보다 하루를 여러 세션으로 나누고 중간중간 휴식을 취하는 것이 가장 효과적이다.

셋째는, 이런 루틴을 지키기 위한 절제력은 어떻게 기를 수 있을까?

이를 위한 필수적인 활동 중 하나는 ‘스스로에게 마감시간 부과하기’이다. 마감시간을 적어놓거나 달력에 표시할 경우 과제를 끝낼 확률이 훨씬 높아진다.

여기에 추가로 ‘할 일 진도표’를 만들어 자신의 진도를 기록해 보자.

한편에는 시간대를 적고, 반대편에는 해당 시간대에 달성한 활동을 적는 것이다. 다이어트 중인 사람들이 섭취한 음식을 기록하는 것과 마찬가지로 업무진도를 기록함으로써, 우리는 자신의 업무를 현실적으로 평가할 수 있게 된다. 자신이 한 일을 대충 어림짐작하는 것보다 훨씬 효과적이다.

그리고 업무진도 파악은 딴짓하는 시간을 줄이는데 도움이 된다.

마지막으로, 멀티태스킹은 그만두라

더 많은 일을 해내고 있다는 느낌을 줄지는 모르지만 연구된 바, 멀티태스커들의 생산성은 현저히 떨어진다고 한다. 그러지 말고 내일 끝내고 싶은 일들을 자기 전에 적어보자.

이런 액션플랜은 과업을 즉각적으로 추진할 수 있게 해주고, 여러 일들을 동시에 수행하지 않도록 해준다. 이왕 하는 김에 큰 업무는 한 입 크기의 작은 업무들로 쪼개보자. 두뇌는 압박감을 덜 느낄 것이고 시작을 더 쉽게 할 수 있을 것이다.

명확한 목표와 액션플랜은 여러분의 생산성을 새로운 경지에 올려줄 것이다.

Gregory Ciotti의 생산성과 두뇌개발 정보 SparringMind.com을 참고

세계 1차 대전이 끝나고 전쟁 영웅이자 유명한 호주 조종사인 로스 스미스는 그의 친구와 함께 파티에 참석했다. 파티 분위기가 무르익을 무렵 한 이야기꾼이 얘기를 하다가 다음 구절을 인용했다.

‘인간이 아무리 위험한 일을 벌여놓아도 최종적인 결정을 내리는 것은 신의 뜻이다.’

문제는 그 다음에 일어났다.

이야기꾼이 그 구절을 성경에서 발췌했다고 주장하자, 스미스 경의 친구는 벌떡 일어나며 소리를 질렀다.

“그 구절은 성경이 아니라 셰익스피어 작품에 나오는 말이요. 아마 자네가 잘못 안 것 같구먼...”

그러자 이야기꾼도 이에 지지 않고 응수했다.

“이 구절은 내가 성경에서 똑똑히 본 것이요. 당신은 멍청하면서 무례하기까지 하군요!”

싸움이 격해지면서 파티 분위기가 안 좋아지자, 셰익스피어를 연구해온 다른 친구가 조심스레 입을 열었다.

“그 구절은 성경에서 나온 게 맞습니다. 이 친구가 틀렸군요. 제가 대신 사과 드리겠습니다.”

파티가 끝나고 친구는 다른 친구에게 따지듯 물었다.

“아니, 자네도 그 구절이 셰익스피어에서 나온 것임을 알고 있지 않나? 왜 거짓말을 한 건가?”

다른 친구는 한숨을 쉬더니 말했다.

“햄릿의 5막 2장이지. 그런데 그게 그 파티에서 그렇게 중요했던가? 자네의 얄팍한 지식으로 시작된 논쟁이 파티를 거의 망칠 뻔했어! 왜 그 사람과 아무 소득도 없을 논쟁을 하는가?”

그 친구는 이 말을 듣고 생각을 바꾸게 되었다.

원만한 인간관계를 위해서는 절대 비난, 비판, 불평을 해서는 안 된다는 것을.

사람들은 다양한 주제에 대해 갖가지 의견을 갖고 다른 사람들과 논쟁을 벌인다.

논리 정연한 주장으로 상대방을 제압해, 그들 스스로 자신의 생각을 바꾸게 하는 것을 설득이라 생각한다. 과연 그것을 진정한 ‘설득’이라 말할 수 있을까?

대표적인 베스트셀러 <인간관계론>의 저자 데일 카네기는 말한다.

“논쟁에 지면 지는 것이고, 이긴다고 해도 지는 것이다.”

기대와는 달리 논쟁에서 진 사람들은 자신의 자존심에 큰 상처를 받으며 자신의 생각을 바꾸지 않고 오히려 이에 더 집착한다.

이는 논쟁의 본래 목적인 ‘설득’에서 크게 벗어나며, 인간관계의 악화 같은 부작용을 낳을 수 있다.

승리를 위한 승리가 아닌 진정한 ‘설득’을 위한 토론을 진행하는 4가지 방법을 소개한다.

1) 서로의 의견에 차이가 존재한다는 것을 감사하게 여겨라

자신의 의견에 동조하는 사람이 많다는 것이 항상 긍정적인 요소는 아니다. 그들은 어떤 압력에 의해 자신의 의견을 제대로 전달하지 못하거나, 단순히 그 토론에 불필요한 존재일 확률이 높다. 의견차를 통해 스스로가 찾지 못했던 문제를 파악할 수도 있고, 문제를 새롭게 정의할 수도 있다.

2) 상대방에게 발언할 기회를 먼저 주고 동의할 수 있는 부분을 찾아보라

이를 통해 결국 구성원 모두는 한 가지 목표를 향하고 있으며, 의견 차이는 단지 수단의 차이일 뿐임을 강조할 수 있다. 동의할 수 있는 공통점에 자신의 의견을 넌지시 덧붙임으로써, 의견에 반박하는 것이 아닌 발전시킨다는 인상을 줄 수도 있다.

3) 열린 질문을 주고 받아야 한다

‘예, 아니오’ 등의 양자택일 토론을 강요하는 닫힌 질문과는 달리, 다양한 대답이 허용된 열린 질문은 상대방에게 새로운 관점을 전해줄 수 있다. 비슷한 뉘앙스의 질문이어도, ‘실적 올릴 거야 말 거야? 잘리고 싶어?’ 같은 질문보다는, ‘회사의 가치를 높이려면 어떤 방법을 써야 할까요?’ 식의 열린 질문을 주고받도록 해야 한다.

4) 상대방의 의견을 심사 숙고할 시간을 가져야 한다

의견을 들었으면 이를 섣불리 반박하거나 행동에 옮기려 하지 말고, 충분히 생각할 수 있는 시간을 달라고 요청해야 한다. 이를 통해 우리가 상대방의 의견을 소중히 여기고 있음을 보여줌과 동시에 이에 대한 개선의 여지를 찾을 기회를 얻을 수 있다.

어느 순간 자신의 지식을 보여주고 상대방이 틀린다는 것을 증명하기 위해 대화와 토론을 하는 요즘, 이야기 속 친구의 교훈과 4가지 방법은 올바른 인간관계의 수립과 진정한 설득에 큰 도움이 될 것이다.

참고로 자신의 지식을 뽐내다가 소중한 교훈을 깨달은 그 친구는 바로, <인간관계론>의 저자인 데일 카네기다.

데일 카네기의 <인간관계론>을 참고