삼국지가 여전히 인기 있는 이유는 등장하는 인물들의 처세술과 리더십이 끊임없이 재해석되며 현대를 살아가는 우리에게 늘 새로운 교훈을 주기 때문이다.
그리고 삼국지는 시대가 변함에 따라 조명을 받는 인물도 계속 달라지고 있다. 과거에는 유비, 관우, 장비 삼형제를 중심으로 제갈량, 조운 등이 주목 받다가, 조조로 관심이 옮겨가더니, 최근에는 사마의를 새롭게 떠올리고 있다.
사마의가 대중적으로 재조명되며 다르게 평가된 계기는 중화TV에서 방영한, <사마의: 미완의 책사>와 그 후속작인 <사마의: 최후의 승자> 때문일 것이다.
중년남성 중심으로 많은 시청자가 사마의에 매료되었다는데, 삼국지를 색다르게 해석하며 다른 관점을 제시했기에 인기를 끌었던 것 같다. 지난해 <결국 이기는 사마의>와 같은 사마의 평전이 새로이 출간되기도 했다.
여기서는 사마의의 인생을 통해 삶의 지혜, 방향과 선택 그리고 처세 등에 대해 살펴보자.
(다만 한가지, 병법서나 중국의 유명한 고전들이 대부분 그렇듯이 전략, 전술, 술책 등의 근본 바탕이 다른 사람들을 기만하는 방법과 행동의 집합이라는 점은 항상 명심하고 웃으면서 소화해내자.)
1) 참을 때는 독하게 참아라!
사마의는 무엇보다 오래 기다리고 버틸 줄 아는 인내심의 대가였다. 중국 역사상 그에 필적할만한 사람은 없을 듯하다. 관련한 흥미로운 일화는 조조와의 수 싸움(통박)이다.
어느 날 조조는 사마씨 가문에 사람을 보내 출사 할 나이가 된 사마의에게 벼슬을 내렸다. 실력 있는 주인을 기다리던 그에게 조조의 부름은 보기 드문 기회였다.
하지만 사마의는 그 벼슬을 거절한다. 당시 조조의 말을 거절함은 곧 사망을 의미하는 매우 위험한 행동이었다. 왜 그는 조조의 명을 거절했던 것일까?
어렸을 때부터 비범했던 사마의는 일찌감치 조조라는 보스를 ‘쉽게 다룰 수 없는 사람, 모시기 힘든 보스’로 보았다. 자칫 잘못하면 목숨을 부지하기 어렵다는 것을 알고 있었던 것이다.
조조의 부름에 그는 중풍에 걸렸다는 핑계를 대며 조조의 명을 피했다. 그렇지만 조조도 그리 쉽게 속아 넘어갈 상대는 아니었다.
조조는 웃으면서 ‘꾀병이라면 내가 원조여! 십대 때 중풍에 걸린 척해서 숙부를 골탕 먹인 나를 네깟 게 속일 수 있을 것 같으냐?’ 그리고는 부하를 시켜 사마의를 몰래 정탐하게 했다.
정탐을 끝낸 사자는 조조에게 사마의가 틀림없이 중풍으로 병상에서 꼼짝도 하지 못한다고 보고했다.
사마의 역시 조조가 자신을 계속 주시하며 감시할 것이라고 예측하고 몸을 사렸다. 그의 아내 장춘화는 정탐꾼이 떠났다며 이제 일어나도 괜찮다고 말했지만, 그는 시종일관 환자 행세를 하며 조조의 눈을 피했다.
사마의는 참을 때는 독하게 참고, 감출 때는 깊숙이 숨기는 성격이었다. 이 때문에 중풍이 나을 때까지 그 후로 몇 년 동안 병상에서 꿈쩍도 하지 않으며 자신을 철저히 숨겼다.
삼국지 인물들의 성격을 이야기할 때 이렇게 표현한다.
만약 새가 울지 않는다면, 조조는 울게 만들고, 유비는 울어달라고 청하며, 사마의는 울 때까지 기다린다고 말한다.
몇 년 후 조조는 다시 사마의를 부른다.
<진서(晉書) 선제기>에는, ‘사마의는 조조가 두려워 나아가 직무를 맡았다’라고 기록되어 있다. 사마의는 더 이상 거절이 불가능하다고 판단하고 마침내 부름에 응한 것이다.
조조는 그를 곁에 두었지만 신하의 자리에 만족하지 않을 인물로 여겨 늘 경계했다.
2) 강한 놈이 오래가는 게 아니라 오래가는 놈이 강한 놈이다!
사마의는 73세까지 장수하며 조조, 조비, 조예, 조방까지 4대를 보필했다. 각 보스 밑에서 언제나 핵심 인사였고, 4대에 걸쳐 원로 역할을 수행하며 결국 서진 건국의 기초를 닦았다.
제갈량과 비교되며 2인자에 머물렀던 그였지만, 결과적으로 손자인 사마염이 삼국통일의 대업을 달성하며 최후의 승자가 된다.
비록 전술적 측면에서 제갈량이 한 수 위였을지 몰라도, 전략적인 면에서는 오히려 사마의가 앞섰다고도 볼 수 있다.
삼국지에 등장하는 수많은 영웅호걸들의 이미지와는 거리가 멀었던 사마의, 과연 그는 어떻게 난세에서 살아남으며 승리할 수 있었던 것일까?
조조는 후계자인 자신의 아들 조비에게, ‘사마의는 낭고의 상 (이리가 뒤를 돌아보는 상)이라 믿으면 안 된다. 그는 절대 남의 밑에서 일을 할 사람이 아니다’라고 일러주었다.
조조는 사마의를 경계했고, 언제든 제거할 생각을 갖고 있었던 것이다.
사마의 역시 조조의 의중을 잘 파악하고 있었기에 매사 신중하게 행동하며, 배신하지 않는다는 믿음을 심어주려 노력했다.
진서 선제기에도, ‘사마의는 직무에만 몰두하여 밤에도 잠을 자지 않고 열심히 일했고, 풀을 뜯고 방목하는 작은 일도 모두 다 물어보고 시행했다’라고 기록되어 있다.
그는 성실하게 땀 흘리는 책략을 사용하며 조조를 안심시키는 전략을 사용했다. 처세술의 기본인 자세를 낮추고 겸허하게 자신의 공을 다른 사람에게 돌리며 위기를 돌파해 나갔다.
조조 사후에는 그의 아들 조비를 보필하며 사실상 2인자 역할을 수행했다.
그러나 조비는 젊은 나이에 요절하면서, 그의 아들 조예가 황제로 즉위한다. 사마의는 의심 많고 변덕스러운 조예를 보필하면서 때론 내부의 지지를 이끌어내기도 하고, 한편으론 단호하게 행동하며 위기를 모면해 나갔다.
3) 평상심을 지키고, 인재를 활용하라
사마의는 평상심을 유지하는 고수였다.
오장원 전투에서 그는 제갈량의 촉군에 비해 우세했지만, 지구전을 펼치는 전략을 사용했다. 조급해진 제갈량은 사마의에게 사자를 시켜 선물을 보낸다. 긴장한 사자를 보며, 사마의는 제갈량이 보낸 상자를 흥미롭게 살펴본다.
상자 안에는 비단으로 싸인 것이 있었는데 감촉이 보들보들했다. 싸인 비단을 풀자 여인의 옷과 장신구가 나왔다. 체면을 중시하는 보통의 장수라면 크게 자존심이 상해서 흥분하고 뛰쳐나가 제갈량의 묘수에 걸려들었을 것이다.
하지만 사마의는 오히려 제갈량의 급한 마음을 알아채고, 반대로 선물을 들고 온 사자에게 질문을 던진다.
“제갈 승상의 하루 일과는 어떻게 되는가? 잠은 잘 주무시는가?”
사자는 기뻐하며 이 기회에 제갈 공명의 훌륭한 인품을 제대로 선전해야겠다고 마음먹었다.
‘승상께서는 매일 수탉보다 일찍 일어나시고 부엉이보다 늦게 주무시며, 공무를 처리하느라 늘 바쁘십니다.’
“참 부지런하시구나. 그런데 다른 직급의 공무도 승상께서 직접 처리하시는가?”
사자는 더욱 의기양양해하며 자랑하듯 말했다.
‘곤장 20대 이상의 일은 직접 관장하십니다.’
사마의는 고개를 끄덕이며 또다시 묻는다.
“그럼 매끼 식사는 얼마나 드시는가?”
‘매끼를 절반 정도밖에 안 드시는데, 그것도 제때 못 챙겨 드실 때가 많습니다.’
사자가 떠나자 사마의는 부장들에게 말했다.
“제갈량은 하는 일은 많고 먹는 건 적다는데 어찌 오래 살 수 있겠는가?”
사마의는 제갈량이 과로로 오래 버티지 못할 것을 예감했다. 그리고 자신의 생각이 들어맞았음을 확인하고 제갈량이 나가떨어질 때까지 기다리기로 했다.
사마의는 속으로 생각했을 것이다.
‘제갈량, 어쩌면 나 혼자서는 당신을 당해낼 수 없을지도 모른다. 그런데 나는 사람마다 자기 재능을 충분히 발휘하게 하고, 여러 사람의 지혜와 힘을 모을 수가 있다. 반면에 당신은 뛰어난 재능과 지혜를 믿고 남의 도움 없이 무슨 일이든 직접 하려고 한다. 아무리 지혜로운 사람이라도 실수는 하게 마련이다.’
사마의는 근심하고 고생하며 아침저녁으로 애쓰는 제갈량의 심신이 오래 버틸 수 없다고 판단했다.
결국 제갈량은 고된 군무에 쓰러지게 되고, 군중에서 54세의 일기로 생을 마감했다.
4) 큰일을 하는 사람이라면 ‘신언수구(愼言修口)’하라!
‘나무는 조용하고자 하나 바람이 그치지 아니한다’라는 말이 있다.
다른 사람과 비교하려 하지 않아도 다른 사람이 나와 비교하고, 내가 다른 사람과 경쟁하지 않아도 다른 사람이 나와 경쟁한다. 만약 하고 있는 일이 잘 풀린다면, 누군가는 이를 시기하고 질투하며 방해까지 할 것이다.
사마의가 승승장구하자 수많은 경쟁자들이 호시탐탐 그를 노리게 된다. 그는 그 위기를 어떻게 돌파해 나갔을까?
사마의는 무엇보다 말을 조심했다.
옛사람들은 큰일을 하는 사람이라면 신언수구(愼言修口)해야 한다고 생각했다. 말을 할 때는 신중해야 하고 절대로 아무 말이나 막 해서는 안 된다는 것이다.
사마의는 관직 생활을 함에도 감정이나 자신의 대우에 관해 결코 이야기한 적이 없었다. 설령 업무를 말할 때에도 비교적 겸손한 태도로 요지만 간략하게 언급할 뿐 개인적 감정은 표현하지 않았다.
그는 지위가 높아질수록 자신의 입을 잘 관리했다. 성공할수록 목소리를 낮추었다. 높은 자리에 있는 사람은 적을 만들기 쉽고, 다른 사람 원망을 사기도 쉽다는 것을 잘 알고 있었다.
병은 입으로 들어오고 화는 입에서 나온다고 한다.
신중하지 않은 한마디나 적절하지 않은 말로 인해 별일 아닌 일이 큰일로 변해 종종 수습할 수 없는 국면을 초래하기도 한다.
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5) 실력이 곧 생존이다!
사마의의 가장 중요한 무기는 무엇보다도 뛰어난 실력이었다.
말에 올라서는 칼을 잘 휘두르고 내려서는 붓도 잘 휘둘렀다. 무력으로는 공명과 싸우고, 맹달을 사로잡고, 요동을 격파했으며, 문으로는 미관말직과 황제의 비서 역할을 10여 년씩 하며 무슨 일이든 잘 해내면서 없어서는 안 되는 인재가 되었다. 곧 실력으로 생존을 보장받은 셈이다.
조조가 사마의를 제거할 수 없었던 결정적인 이유도 어쩌면 그가 뛰어난 실력을 가지고 있었기 때문일 것이다.
사람들은 부귀(富貴)한 삶을 살고 싶어 한다. 하지만 이 일은 그리 간단하지 않다. 반드시 능력과 수양이 뒷받침되어 있어야 한다.
부귀를 추구할 때 정말 생각해야 할 것이 바로, ‘내가 이 엄청난 재산과 권력을 감당할 수 있을까?’ 일 것이다. 권력이 재능보다 높으면 반드시 욕됨이 있게 마련이고, 위엄이 덕성보다 높으면 꼭 화근이 뒤따른다고 한다.
그래서 인생의 부귀의 길에 서 있는 사람은 지나친 탐심을 가져서는 안 되는 것이다.
사마의의 이야기를 통해 자신의 내면을 들여다보고, 인생의 지혜를 다시 한번 생각해보자.
친타오 저 <결국 이기는 사마의>, 자오위핑 저 <자기 통제의 승부사 사마의 : 자신을 이기는 자가 최후의 승자가 된다> <북올림>을 참고
▶성실한 사람 : 궂은 일도 마다하지 않으며, 문제 해결을 위해 끝까지 노력하는 스타일이다. 성격도 비슷하고 좋아하는 것도 같은 사람이다.
▶특이한 사람 : 대화 도중 주제에서 벗어나 자신만의 생각 세계로 빠져드는가 하면, 질문에 대한 대답에 엉뚱한 구석이 있다. 좀 다루기 껄끄러워 보이지만, 수석 졸업에 최고 점수의 스펙이 눈에 띄고 천재성도 약간 엿보인다.
당신이 부하 직원을 뽑는다면 누구를 택하나?
보통은 자신과 비슷한 사람을 선호하는 실수를 저지른다. 같은 학교 출신에, 비슷한 취미 활동과 사고방식을 가지고 있어서 높게 평가해주는 우를 범하는 것이다. 자칫 천재 부하를 두었다가 자신의 실력이 낮아 보이거나, 아예 들통날까봐 걱정도 된다. 반면에 어려운 문제를 해결하기 위해, 독특한 사고방식을 가진 직원이 꼭 필요하다고 말하는 사람도 있다.
수천 명의 의료 스태프가 일하고 있는 텍사스 의과대학장 로버트 흐로마스. 많은 분야에서 천재들과 같이 일한 그는, 독특한 천재는 독특한 리더십을 통해 이끌어야 한다는 것을 깨닫고 이를 정리해서 담아냈다. 그의 책 <아인슈타인의 보스>이다.
아인슈타인은 창의적인 천재의 대표적인 인물이다. 그의 보스라 하면 누구인지 감을 잡기 힘들겠지만, 그에게도 분명히 보스가 있었다. 프린스턴 고등연구소 IAS의 설립자 플렉스너 Abraham Flexner이다.
플렉스너는 천재가 아니었다. 박사 학위도 없었고 논문을 써본적도 없었다. 하지만 그는 뛰어난 관리자이자 교육가였다. 뛰어난 인재를 알아보는 안목을 가지고 있었고, 그 인재들이 자유롭게 공부하고 연구할 수 있는 환경을 조성했다. 부드러운 리더십을 통해 천재들이 문제해결에 집중할 수 있도록 도와주었다.
아인슈타인은 플렉스너가 IAS에서 최초로 채용한 사람들 중 한 명이다. 그가 이끄는 IAS는 33명의 노벨상 수상자와 38명의 필즈상 수상자를 배출한다. 20세기의 가장 위대한 과학적 진보가 여기서 이루어졌다. 천재가 아닌 그가 어떤 비결이 있었기에, 천재들을 이끌고 엄청난 성과를 낼 수 있었던 것일까?
만약 엄청나게 똑똑한 사람을 친구, 직장 동료, 상사로 두고 있다면 어떤 식으로 행동하는 게 좋을까? 책 <아인슈타인의 보스>는 그것을 위한 10가지 법칙을 소개한다. 그 중 중요한 세 가지만 살펴보자.
1) 길에서 비켜라
리더들은 자신이 프로젝트를 끌고 나가야 한다고 생각하고, 그것의 중심이 되어야 한다고 생각한다. 하지만 리더가 너무 관여하면 천재들의 창의성에 제약 요인으로 작용하게 되고 문제해결에 방해가 된다. 리더의 자리에 오르면 괜히 지시나 감시를 해야 일하는 것처럼 느껴질 수 있다. 그래서 프로젝트의 모든 진행사항을 알고자 하고 일마다 간섭하려고 한다.
그렇지만 좋은 리더라면 창의적인 사람들이 스스로 일을 할 수 있게 해주어야 한다. 스스로 프로젝트의 주인이라는 생각이 들지 않으면, 구성원들은 모든 것을 던지지 않는다. 그래서 창의적인 사람에게 권한과 책임을 동시에 부여할 수 있어야 한다.
존 폰 노이만이 IAS의 지하실에서 뜬금없이 컴퓨터를 조립할 때, 플렉스너는 괜한 참견을 하지 않았다. 수학자가 왜 납땜 같은 전기기사 놀이를 하느냐며, 학자의 본분을 지켜야 한다는 그런 말을 하지 않았다. 플렉스너는 폰 노이만이 납땜질을 하면서 하고 싶은 일을 하도록 내버려뒀고, 그 결과 메모리 저장 능력을 갖춘 세계 최초의 컴퓨터가 탄생할 수 있었다.
누군가를 이끄는 위치에 오르게 된다면, 길의 앞에서 주목 받는 것보다 살짝 옆으로 비켜서보자.
흐로닝언 박물관 Groninger Museum
2) 문제로 천재를 유혹하라
창의적인 인재를 밀어붙여 강제로 무언가를 시키는 것은 불가능에 가깝다. 그들은 어떤 문제에 꽂혀야만 무아지경으로 몰입해서 일을 해나가기 때문이다. 좋은 리더라면 어떤 방향을 강요하기보다는 사람들이 그 문제에 관심을 갖도록 만들 수 있어야 한다.
문제가 천재를 유혹하도록 해야 한다. 천재가 저항할 생각조차 못한 채 목표를 향해 돌진하도록 만드는 것이다. 창의적인 사람들이 상상을 할 수 있도록, 문제를 해결했을 때 얻을 수 있는 기쁨을 보여주는 것이다.
3) 다람쥐를 무시하라
창의적인 사람들은 마치 사냥개와 같다. 이미 먹이를 먹고 있다가도, 다람쥐가 지나가면 먹이를 두고 쫓아간다. 그들은 하나의 일을 하고 있다가도 좋은 아이디어가 떠오르면, 그것을 전속력으로 따라잡으려고 한다. 그러다 다른 재미있는 생각이 떠오르면 다시 방향을 틀어버린다.
이런 과도한 호기심이 핵심적인 일에 집중하지 못하게 만들 수도 있다. 원래 새롭게 시작하는 일은 현재 매달려있는 본업보다 흥미롭게 보이기 마련이다. 그렇다고 과도하게 간섭을 하면, 자율성을 해치고 새로운 발견을 막아버릴 수 있다. 균형감 있게 방향성을 잡아주어야 한다.
팀의 핵심 미션을 정하고, 그 목표가 흔들리지 않는 선에서 창의적인 아이디어를 허용하는 것이다. 새로 나타난 다람쥐가 쫓아갈만한 것인지 검토하는 과정을 거쳐야 한다.
적어도 한번쯤은 독특하고 창의적인 인재를 가까이에서 본 적이 있을 것이다. 만약 당신이 아인슈타인 같은 사람을 만나게 된다면 어떻게 하겠는가?
로버트 흐로마스, 크리스토퍼 흐르마스 공저 <아인슈타인의 보스 : 천재들을 지휘하는 10가지 법칙> <책그림>을 참고
‘지금껏 알고 있던 리더십은 틀렸다. 리더십 교육 따위는 출세하는데 아무런 도움이 되지 않는다. 도발적이고 거칠지만, 스탠퍼드 경영대학원 교수 제프리 페퍼의 말이다.
그 동안 학교에선 이상적인 리더란 겸손, 성실, 배려심 있는 사람이라고 가르쳐왔다. 그렇지만 정반대로 행동해서 국가의 리더가 된 사람도 있다. 거만하고 공격적인 트럼프 대령. 여기까지 얘기하니 사람들은 그제서야 교수의 숨은 의도를 찾으며 집중하기 시작했다.
<인간을 탐구하는 수업>은 성공한 창업가를 가장 많이 배출한 스탠퍼드 대학교에서, 정말 인기 있는 수업만을 소개한 책이다. 이 책에는 그간의 상식을 뒤엎는 이야기 가운데 유독 흥미로운 수업, 바로 ‘출세하는 법’이 포함되어 있다.
페퍼 교수는 출세가 목표라면 다음 4가지를 알아야 한다고 말한다.
첫째, 실제로 출세한 사람은 겸허하고 성실하고 고결한 사람이 아니다 리더라고 품격이 있을 거라고 생각하지 말라. 세상에 잘 나가는 악덕 리더가 수없이 많다. 직원에겐 절약을 부르짖으면서 경비절감 성과를 보너스로 받는 리더들, 몇 백만 명을 해고한 성과로 거액의 보수를 받는 리더들도 많다.
리더들의 금전을 향한 집착은 놀라울 정도다. 휴렛패커드를 추락시킨 장본인, 전 CEO 칼리 피오리나는 퇴직할 때 퇴직금으로 570억원이나 챙겼다. 그러고는 하는 일이 회당 5천만원짜리 리더십 강연인데 대기 줄까지 서있다.
둘째, 실제로 출세한 사람은 리더십 수업 내용과 정반대로 행동해서 출세했다 스탠퍼드 졸업생이라고 출세 길에 오르지 않는다. 회사는 정글이기 때문이다. 해고를 당하거나, 좌천되거나, 동료에게 배신당해 출세가 막히기도 한다. 그럼에도 스탠퍼드 졸업생은 엘리트주의에 빠져 ‘리더는 이렇게 행동해야 한다’라는 이상을 추구한다고 책은 말한다. 이런 생각이 독이 되어 성공을 가로막는다.
빠르게 승진하는 나를 동료 직원이 질시해서 험담하면 어떻게 해야 할까? 수업에서 배운 대로 동료와 우호적인 대화로 해결해야 할까? 교수는 동료 직원이 아닌 상사와 얘기해야 하며, 회사에 큰 이익을 가져다 주는 사람이 동료가 아닌 자신임을 어필해야 한다고 말한다. 우호적인 대화를 시도했던 어느 졸업생은 동료한테 약한 마음만 보여주고 역효과가 났다.
셋째, 세상이 칭송하는 ‘위대한 리더’의 사례는 모범이 되지 않는다 빌 게이츠, 스티브 잡스, 워런 버핏, 엘론 머스크 등등, 이들로부터 리더십을 배울 수 있을까? 그들은 회사원이 아니고 창업가다. 그들은 처음부터 힘있는 지위를 가지고 있었다.
그래서 일반 회사의 직원처럼 조직의 계단을 하나씩 오르려고 그들은 노력할 필요가 없었다. 창업이 목표라면 배울 것이 많겠지만, 회사에서 출세하는 법은 그들도 알지 못한다. 다른 곳에서 배워야 한다.
넷째, 자격 없는 사람이 리더십을 가르치는 사례가 많다 리더십 강의에는 학위나 자격증이 필요 없어서 아무나 뛰어들고 있다고 책은 말한다. 기업에서 리더의 위치에 있어 본 적도 없는 사람이 리더십을 알려주고 있는 것이다.
그렇다면 <인간을 탐구하는 수업>은 출세하는 법을 어떻게 알려주고 있을까?
먼저 회사 안팎에서 누구나가 주목하는 존재가 되라고 했다. 평소에 선행을 베푼다면, 틀림없이 누군가 알아줄 것이라고 사람들은 생각한다. 그러나 현실에서는 아무리 선행을 쌓아도, 아무도 봐주지 않는 사례가 훨씬 많다.
우리는 자신을 어필해야만 한다. 상식을 깨고 주변 사람들의 기대를 뛰어넘는 일을 해내고 주목을 받아야 한다. 다른 사람이 못하지만 내가 할 수 있는 것을 적극적으로 보여줘야 한다. 인맥을 만들고, 주변 사람의 호의를 얻어야 한다.
사내 정치를 너무 어렵게 생각하지 말라. 젊은 사람일수록 더티플레이는 하고 싶지 않고 사내 정치 따위는 질색이라 말하곤 한다. 하지만 스스로 경쟁에서 내려올 필요는 없다고 책은 말한다. 하다 보면 능력을 어필하고 내 의견을 주장하는 법도 배우게 된다.
그리고 승자처럼 행동하라고 조언한다. 인간은 누구나 승자와 같이하기를 원한다. 실제로는 불안하더라도 자신 있는 듯 행동하면, 주변 사람들도 내 편으로 오게 된다.
생각보다 현실적인 수업 같은가? 재미있는 건 출세해서 리더가 되고 난 후에는, 지금까지 했던 것과는 다른 행동이 필요하다는 것이다.
<인간을 탐구하는 수업>은 스탠퍼드의 9가지 과목의 수업을 소개하며, 리더는 부하와 직원을 지나칠 정도로 칭찬할 줄 알아야 한다고 말하고 있다. 회사에서 인정받는 느낌을 받을 때, 직원은 행복해하고, 고객에게 더 좋은 서비스를 제공하며, 오랫동안 근속한다. 그래서 리더는 직접 칭찬을 많이 해야 하며, 회사 내에서 서로 칭찬하는 문화를 조성해야 한다.
미담을 책으로 엮거나, 고객이 쓴 감사 편지를 읽는 행사를 열거나, 우수 직원을 자주 표창하는 행사를 열어야 한다. 리더가 되어서야 존중, 배려, 이해가 더 필요해지는 것이다.
스탠퍼드 경영대학원에서의 수업은 첨단 기술도 최신 비즈니스 사례도 아니다. 인간을 알기 위한 수업, 인간의 힘을 기르기 위한 수업을 심리학, 행동경제학, 조직행동학 측면에서 밝혀나가고 있다.
보통 엘리트라 하면, 부유층 또는 특권층의 소수 정예를 떠올린다. 입학 점수가 높은 대학을 치열한 경쟁을 뚫고 들어가 동년배보다 더 높은 연봉을 받는 직위에 있는 사람이라고 생각한다.
그렇지만 내가 생각하는 엘리트의 개념은 다르다. 특히 금수저로 태어나 예정된 성공 가도를 달리는 경우에는 더욱 엘리트라고 생각하지 않는다. 그럼 무엇이 진정한 엘리트인가?
내가 주장하는 엘리트의 핵심에는 다음의 가치가 담겨있다.
리더십
대개 명령하고 지시하는 사람을 리더라고 착각하곤 하지만, 진정한 리더는 도덕성과 책임감이라는 뿌리를 갖춘 사람이다. 리더는 결과의 많은 부분을 취하는 사람이 아니라, 최고의 결과를 만들기 위해 가장 치열하게 노력하고, 모든 결정에서 발생하는 결과에 책임을 지는 사람을 말한다.
경제적 이득은 훌륭한 리더십을 발휘했을 때 자연스럽게 따라오는 결과물일 뿐, 돈을 목적으로 삼아 탐욕에 가득 찬 사람은 절대 리더가 될 수 없다. 여기서 착각하면 안 되는 부분이 있는데, 기업 운영의 제1 원칙은, 높은 이윤을 내는 일이라는 점이다.
훌륭한 리더의 덕목인 도덕성과 책임감을 완벽하게 갖췄다고 해서, 기업의 경쟁력이 저절로 보장되는 것은 아니다. 치열한 비즈니스 세계에서 그저 좋은 뜻과 태도만으로는 성공은 고사하고 생존도 할 수 없다. 그렇다면 실적만 잘 내는 리더가 아니라, 진정한 엘리트가 되려면 어떻게 해야 할까?
얼마나 많은 사람들과 '윈윈 Win-Win'을 만들어 냈는가?
이것이 바로 진정한 엘리트의 조건이다.
윈윈은 여러 가지 형태로 나타난다. 좋은 제품을 합리적인 가격에 공급했다면, 기업가와 소비자가 윈윈한다. 회사가 수익을 내어 많은 직원을 먹여 살리면, 이 또한 기업과 사회가 윈윈한 것이라 할 수 있다.
그렇다고 무조건 금전으로 기부하는 것이 좋은 리더십이라고 말할 수는 없다. 잘못된 선의는 오히려 사회적 생태계를 파괴할 수도 있다.
긍정적인 임팩트를 만들어내고 이것이 순환하는 문화로 이어져, 사회 전반을 바꾸는 계기가 되어야 한다. 이런 유기적 효과가 발생하는 좋은 일을 이루고 싶다면, 공부를 많이 해서 올바르게 판단할 수 있어야 한다.
이렇듯 자신의 이권을 넘어서서 세상을 위한 공부를 하는 사람들, 이들이야말로 진정 엘리트라는 호칭이 어울릴 것이다. 더 많은 사람들과 Win-Win 할 수 있는 이기적 이타주의자, 그런 엘리트가 세상에 많아지기를 기대해본다.
그러니 인생에 여러 행운이 있다고 할 수 있지만, 최고를 꼽으라면 좋은 상사와 함께 일하는 것이라고 말할 수 있겠다. 그런데 현실은 어떤가? 좀 살아본 사람이라면, 먼저 한숨부터 내쉬며 좋은 상사 만나는 게 로또 맞을 확률과 비슷하다는 생각부터 든다.
안타깝게도 현실은 좋은 상사보다 나쁜 상사가 훨씬 많기 때문이다. 심하면 전생에 뭔 잘못 때문에 이런 시련을 겪는지 업보를 들먹이곤 한다. 상사에 대한 '희망 없음'의 글은 SNS에서도 엄청난 순간 댓글로 인기짱이다.
일의 스트레스보다 상사의 무능력 때문에 힘들어하는 사람이 너무도 많다.
오랜 기간의 온라인과 오프라인 상담을 통해, 모두가 싫어하는 상사의 5가지 특징을 뽑아봤다. 최소 이 5가지만이라도 참고하여 반성하고 개선해보려 한다면, 좋은 상사로 거듭 날 수 있지 않을까?
1) 무조건 '열심히'가 정답이라 착각한다
'열심히'는 정답이 될 수 없다. '제대로'가 정답이다. 과거 고속 성장기엔 무작정 열심히 해도 되는 시절이 실제로 있었다. 하지만 지금은 아니다. 대부분의 시장에서 승자독식 현상이 벌어지고 있기 때문에, 더 디테일하게 제대로 일하지 않는다면 노력은 단 1%의 보상도 받지 못할 실정이다.
그렇다고 '열심히'를 포기하라는 말은 아니고, 물 들어올 때는 힘껏 노를 저어야 하고, 위기 때는 사력을 다해 산소호흡기 떼기 전에 살아서 일어나야 한다.
시도 때도 없이 매 순간 죽어라 일하라는 것은 정말 터무니 없는 소리다. 열심히 해야 하는 때와 호흡을 고르는 시간을 구별하여, 부하 직원들의 업무 강도를 조절해 줄 수 있는 것이 좋은 리더의 조건이다.
2) 학습 능력이 없다
리더의 가장 큰 역할은 새로운 문제와 만나는 순간에 앞장서는 것이다. 새로운 문제를 다루기 위해서는 현상을 파악해야 하는데, 그때 요구되는 능력이 바로 학습 능력이다. 안타깝게도 우리나라 성인은 이 능력의 기반인 문해력과 수리력이 나이가 들어가면서 떨어진다.
통계로 봐도 그렇고 기업 강연하며 현장에서 부딪혀봐도 그렇다. 정말 열심히 공부해야 할 위치에 있는 상사들이 공부하지 않는다는 것을 쉽게 알 수 있다. 엑셀, 파워포인트 같은 기본적인 프로그램도 사용할 줄 몰라 쓸 때마다 부하 직원을 부르는 상사를 보면, 회사에 계속 다녀야 하는지 자괴감이 든다.
3) 과거에 집착한다
말끝마다 '예전에는 말이야~'라고 하면 부하 직원은 할 말이 없어진다. 예전은 예전일뿐, 지금과 상황이 다르다. 기술 발달 속도가 상상을 초월할 만큼 빨라지며 파괴적 혁신이 일상화되고 있다.
그 결과로 과거에 영광을 누렸던 기업들이 급변하는 비즈니스 환경에 적응하지 못해 사라지고 있다. 반면 새로운 변화에 적응하고, 이를 이용하는 기업들의 성장 속도는 비교할 수 없을 정도로 빨라지고 있다.
예전엔 <포춘> 500대 기업의 시가총액이 1조가 되는데 20년이 걸렸다. 그런데 1998년 설립한 구글은 8년이 걸렸고, 2009년 창업한 우버는 3년, 2011년 만들어진 스냅챗과 오큘러스는 겨우 2년이 걸렸다.
상황이 이런데도 과거에 사로잡혀 호랑이 담배 피우던 시절을 얘기하면 정말 답이 없다. 지금은 VR로 호랑이를 만나고, 3D 프린터로 호랑이를 직접 만드는 이야기를 해야 할 때다.
4) 객관적인 평가를 하지 못한다
중요하면서도 어려운 일이다. 많은 상사가 객관적으로 평가한다고 생각하겠지만, 실상은 그렇지 못하다. 얼마나 쉽게, 편견에 휩쓸려 사람을 평가하는지 알 수 있는 사례는 차고 넘친다.
한 연구에서 동일 인물의 사진을 가지고 키를 195Cm와 165Cm로 수정한 후, 실험 참가자들에게 사진 속 인물의 리더십을 평가하게 했다. 결과는 195Cm가 리더십이 25% 더 있을 것이라고 평가 받았다.
목소리 또한 리더십 평가에 영향을 미쳤고, 면접이 이루어지는 시점도 평가를 교란시켰다. 이럼에도 치맥을 함께 자주 하면 인사고과에 영향을 준다는 말을 들으면, 정말 정신 나간 평가 방식이라 말하지 않을 수 없다.
5) 업무 지시가 명확하지 못하다
일할 때 제일 피곤한 스타일 중 하나가 바로 이것이다. 업무 지시만 정확해도 사실 업무의 반은 끝났다고 해도 과언이 아니다. 그런데 지시를 명확하게 하기 힘든 경우도 있긴 하다. 여기서 핵심은 업무 지시보다는 그 지시를 실행했을 때, 결과를 대하는 상사의 태도에 있다.
모호한 지시도 자율성이라는 관점으로 보면 그렇게 나쁘지 않을 수 있다. 특정 가이드라인이 없으므로 실무자가 자신의 역량으로 다양한 시도를 해 볼 수 있기 때문이다.
하지만 문제는 결과가 좋지 않을 때다. 상사에게 필요한 것은 실행에 따른 어떤 결과에도 의사결정권자로서 책임을 지는 것이다. 그런데 잘되면 그냥 넘어가면서 자신이 잘 이끌어서 일이 잘됐다고 착각까지 하고, 잘못되면 쥐잡듯 왜 일을 그 모양으로 했냐고 구박하면, 이런 상사는 정말 답이 없다.
하급자로서 이런 상사로부터 생존하려면, 애매한 지시를 받았을 때는 즉각 구체적인 사항을 꼭 질문하자. (딱히 대답은 잘 못해 주겠지만...)
모두가 싫어하는 상사의 5가지 특징을 정리해 보았다. 어떤가, 공감하는가?
그런데 되물어야 할 것이 있다. 그렇다면 우리는 리더로서 준비되고 있는가?
상사가 되었을 때 업무 지시를 명확히 할 수 있고, 학습 능력이 뛰어나고, 객관적인 평가를 할 수 있을까?
인공지능으로 어떤 비즈니스를 할 것인가? 많은 분들은 인공지능하면 대단한 사업일 거라고 생각하는 경향이 있습니다.
구글, 페이스북, 아마존, 애플과 같은 유명 거대기업들은 하루가 멀다하고 인공지능을 선보이고 있습니다. 그러나 냉정하게 봐야지요. 이 기업들은 제품을 팔아 먹기 위해서 혹은, 자신들의 서비스에 더 많은 시간을 쓰도록 인공지능을 이용하는 것일 뿐입니다.
여기에 함정이 하나 있습니다.
이런 거대기업들의 인공지능 서비스만을 인공지능으로 생각한다면, 우리는 아무 것도 할 수 없을지도 모른다는 겁니다.
인공지능은 인격체가 아니다
또 하나의 오류를 지적하고 넘어가야 합니다. 많은 분들은 인공지능이 로봇과 동일하다고 생각하기도 하고, 이제 인간이 할 수 있는 일이란 존재하지 않는다고도 생각할 수 있습니다. 그러나 영화 속 로봇을 인공지능이라고 생각한다면, 비즈니스에서의 활용법은 찾을 수 없을 것입니다.
인공지능을 활용하는 것은 '데이터 활용'이라고 생각해야만 합니다. 그렇습니다. 여기서도 많은 분들은 '데이터 활용'이 분석이라고 생각하실 겁니다. 하지만 이것도 아닙니다.
기업의 현실이 말해줍니다.
실제로 보면 데이터를 기반으로 의사결정을 하는 경우는 거의 존재하지 않습니다. 대부분은 의사결정을 먼저 내려놓고, 근거 자료를 위해 '데이터 분석'을 사용하는 경우가 많지요. 따라서 기업에서 분석 리포트가 어떤 가치를 창출하는 결과로 이어지는 경우는 극히 드물다는 것입니다.
그러니 우리는 '인공지능으로 무엇인가를 해야한다'는 생각에 매몰되어 있는 것은 아닐까요? 이 의문을 잘 고민해 보아야만 합니다.
인공지능이란 무엇인가?
이제 원점에서 다시 시작해 보겠습니다.
'인공지능은 무엇이다.'라고 쉽게 말할 수 있으면 좋겠지요. 그러나 대중적으로 합의된 '인공지능의 정의'는 존재하지 않습니다. 사람마다 각자의 배경 지식과 경험에 따라 인공지능을 다르게 생각한다는 뜻이지요.
따라서 부정적인 입장과 긍정적인 입장으로 나눌 수 있습니다. 우선 '인간과 기계의 대결'로 보는 부정적 입장이 있고, '인간의 도구'라고 보는 긍정적 입장이 있습니다.
인공지능은 경영학과 비슷하다
인공지능이 처음 만들어지기 시작했을 때부터 명확한 형태가 있었던 것은 아닙니다. 그렇기 때문에 많은 분들은 인공지능의 의미를 혼동하고 있는데, 특히 인공지능과 로봇을 동일시하는 경우가 제일 많습니다. 그러나 인공지능과 로봇은 분리하고 구분해서 인식해야 합니다.
'데이터 드리븐 비즈니스'라고 언급되는 사업영역들이 있습니다. 이것은 인공지능을 본격적으로 활용하는 경영방법을 말합니다. 이렇게 표현하면 데이터를 분석해서 이를 기반으로 의사결정을 한다고 말씀하시겠지만, 이런 행위의 중심에는 언제나 데이터가 아닌 인간이 있었다는 점을 주목하세요.
데이터가 이끄는 대로 결정하는 것이 아니라, 항상 데이터를 인간이 볼 수 있도록 만들고, 여기에 다시 인간의 주관적인 견해를 붙여서 결정해왔던 것입니다.
그리고 '데이터 드리븐 비즈니스'는 원래부터 그렇게 하는 것이 아닙니다. 머신러닝 (Machine Learning)과 딥러닝 (Deep Learning)이라는 것이 있는데, 데이터 드리븐 비즈니스에서 많이 사용되고 있는 인공지능은 바로 이 두 가지로 볼 수 있겠지요. 물론 이 개념도 혼용되고 있는 게 사실입니다.
머신러닝
컴퓨터가 데이터를 통해 '스스로 학습하는 것처럼'하는 기술입니다. 여기서 주목할 것은 '스스로'와 '학습하는 것처럼'인데, 머신러닝에서 인간은 컴퓨터에게 처리방법을 알려주지 않습니다. 대신 머신러닝은 충분한 데이터만 있다면 광범위하게 사용될 수 있고, 그래서 기업경영에서 최근 매우 중요한 자리를 차지하고 있습니다.
머신러닝의 종류
머신러닝에는 몇 가지 유형이 있습니다.
1) 우선 '지도 학습'으로 '예측하기'가 있는데, '경험 기반 타게팅'을 생각할 수 있고, 영화 마이너리티 리포트 처럼 범죄 예측 모형도 사실은 '지도 학습'이라고 봐야합니다.
2) '비지도 학습'으로 '이해하기'가 있는데, 이것은 컴퓨터에게 정답을 알려주지 않는 방법으로, 데이터에서 고객 세그먼테이션을 하는 경우가 해당됩니다.
3) 마지막으로 '강화학습'은 알파고에 사용된 알고리즘으로, 보다 강력한 실행 결과를 만들어 냅니다.
반면, 딥러닝은 머신러닝과는 약간 다릅니다. 엄밀히 보면 '머신러닝'의 하위 개념이지요.
즉, 딥러닝은 인공신경망의 일종입니다. 그러나 많은 분들은 머신러닝과 혼용하고 있기도 합니다. 딥러닝의 하위 분류로는 DNN, CNN, RNN, GAN이 있는데, 이 내용은 너무 깊게 들어가야 하니, 여기서는 생략합니다. (책에는 설명이 있음.)
인간의 도구일 뿐이다 - 실무적 차원에서 한걸음 더 들어가 보겠습니다.
빅데이터란 무엇인가?
인공지능은 데이터를 활용하는 것이라고 위에서 설명했습니다. 그렇다면 우리가 생각하는 빅데이터란 과연 무엇인가?
미디어에서는 '빅데이터 분석에 따르면' 이라는 표현을 많이 사용합니다. 물론 이런 표현이 늘어나게 된 이유가 있습니다. SNS 인기가 높았던 시기, 때 마침 '하둡의 실무 적용'이 진행 중이었지요. 그러다보니 자연어 처리 기술에 기반한 텍스트 마이닝 기법으로 SNS 텍스트를 분석했고, 그 결과가 '빅데이터 분석'이란 이름으로 대중에게 소개되었던 것 뿐입니다.
빅데이터는 방해만 될 뿐이다
그러나 빅데이터란 개념은 기업들에게 방해만 될 뿐입니다. '빅'이라는 말은 오해를 만들고 방향에 혼돈을 줍니다. 그리고 적절치 않은 기대를 만들어 주기까지 합니다. 사실 빅데이터 분석은 데이터 분석과 다르지 않습니다. 그럼에도 불구하고 많은 사람들은 빅데이터가 어려운 기술이기 때문에, 데이터 전문가의 영역이라고 생각하기까지 합니다.
빅데이터는 하나의 '기술'로 이해해야만 한다.
빅데이터는 분석할 대상이 아니라, 기술의 집합으로 인식해야 합니다. 기업 경영에서도 걸핏하면 빅데이터를 운운하는데, 이 말은 제한적으로 사용되는 것이 옳습니다.
우선 데이터 분석을 프로세스의 일부로 포함해야 합니다. 뒤에서도 나오지만, 데이터 분석을 통해 의사결정을 한다는 것은 맞지도 않고 실제 그렇게 하지도 않습니다.
데이터 분석은 컴퓨터가 더 잘합니다. 그러니 그것을 프로세스로 인식해야 합니다. 예컨대 금융업에서 인공지능으로 잘 알려진 '켄쇼'와 의학분야의 'IBM 왓슨'은 데이터 분석을 인공지능에게 맡긴 사례입니다. 그러므로 중요한 점은 데이터 분석에서 전통적인 시각을 이제는 버려야 한다는 것입니다.
미래를 예측하지 않는다
인공지능은 도구일 뿐입니다. 미래 예측이라는 거대 담론 적용은 적절치 않다는 뜻입니다. 실제로 인공지능을 이용한 예측은 미래를 향하지 않습니다. 그리고 미래에 대한 분석도 아닙니다.
예측 분석의 정확한 실체는 과거와 현재에 대한 분석입니다. 특정 고객이 특정 상품을 구매할 것인지 예측하는 것은 전적으로 과거의 데이터를 기반으로 할 뿐입니다.
따라서 인공지능을 도구로 인식하고 사용해야만 합니다. 이미 그렇게 시행하고 있는 기업들이 많습니다. 월마트 진열대 스캔 로봇은 2016년 10월 확대 적용되고 있습니다. 게다가 인공지능은 그림 그리기나 소설 쓰기 또는 작곡을 하기도 합니다. 모두 도구적인 사용일 뿐이지요.
물론 인간은 이 인공지능을 어떻게 통제할 것이냐를 계속 고민해야 할 것입니다. 그러나 인공지능을 도구로 이용한다면, 인간의 창작 능력은 비교할 수 없을 만큼 월등해질 것입니다.
경영의 방법을 바꿔라
데이터를 활용하기 위한 해법, 그것은 기술에 있지 않습니다. 인공지능을 대하는 기업의 현실부터 짚어 보겠습니다.
많은 분들은 아직까지 데이터를 분석해서 의사결정을 한다고 생각하실지도 모르겠습니다. 그러나 이 행위의 중심에는 데이터가 아닌 인간이 있습니다. 그리고 아무리 뛰어난 알고리즘이 있더라도, 현업 담당자가 이해하지 못하면 채택되지도 않습니다. 여전히 자기중심적이지요. 현업에서는 '데이터를 분석하자'라는 말을 주고 받는데, 말하는 사람과 듣는 사람 모두 서로 다른 생각을 하고 있는 것은 아닐까요?
이처럼 기업은 데이터에 대한 개념이 정확하지 않습니다. 그럼에도 불구하고, 구체적으로 생각하지도 않고, 그냥 구체적인 계획만 세우려고 합니다. 인공지능, 머신러닝 그리고 데이터 업무에서 지향하는 목표부터 세운다는 것이지요.
그러나 이렇게 구체적인 계획만 세우면 오히려 일이 되지 않습니다. 데이터 업무에서 계획은 통하지 않습니다. 구체적인 계획이 필요한 일과 그렇지 않은 일을 구분할 수 있다면, 데이터 업무는 구체적인 계획을 세우지 말아야 하는 업무입니다.
그렇지만 많은 기업들은 어떻게 하고 있나요? 관리자들은 협업과 KPI만 강조할 뿐 데이터를 모르고 있는 것은 아닐까요? 현업에서 데이터 전문가들은 현업 부서의 권한이 없으면 데이터에 접근하지도 못합니다. (KPI : Key Performance Indicator '핵심성과지표'는 비즈니스 목표에 대한 성과를 추적하는 데 사용되는 지수 측정. KPI는 비즈니스 성과에 대한 향상 또는 저하 여부를 지수로 측정)
심지어 어떤 데이터가 있는지도 모르는 것이 현실이지요. 이런 상황에서 협업은 너무나 먼 이야기일 뿐입니다. 게다가 매년 KPI를 설정해야 하는데, 데이터 업무는 매번 새로운 시도를 해야하기 때문에, 이게 적절한 것인지는 다시 한번 생각해봐야 합니다.
기업의 근본적인 변화는 늘 하향식으로만 가능했습니다. 이것은 지금까지의 기업의 역사가 잘 웅변해 주고 있지요. 상향식으로 이루어진 적은 거의 없다고 봐야겠지요. 따라서 데이터를 어떤 식으로든 활용하겠다고 결정했다면, 기업문화부터 바꿔야 한다는 것입니다.
GE의 구조조정에서 배울 점이 있습니다. 최근 GE가 비행기 엔진에 센서를 붙여서 새로운 사업을 추진하고 있는데, 여기에서 배울 점이 있습니다.
1) 신규 비즈니스와 데이터
GE는 산업장비 데이터를 분석해서 '산업 인터넷 플랫폼 신규사업'을 만든 것이 결코 아닙니다. 이 점에 주목할 필요가 있습니다.
많은 기업들이 '데이터 기반 신규사업' 또는 '머신러닝과 인공지능 기반 신규사업'이라 말하기도 하는데, 신규사업에 있어서 데이터 분석이 결코 먼저일 수는 없습니다.
2) 비전 제시 리더십과 기술에 대한 태도
당연하게도 2011년 GE의 제프리 이멜트 회장이 기업 변신을 선언했을 때, 내.외부의 시각은 곱지 않았습니다. 그러나 명확한 비전으로 실행에 옮겼다는 사실에 주목해야 합니다.
그리고 GE는 회사 소개자료에 기술을 언급하지 않고 있습니다. 기술이 중요한 게 아니라, 고객에게 어떤 효용가치를 줄 수 있는지가 중요하기 때문에 제일 먼저 언급하는 것이지요.
3) 관리가 아니라 새로운 도전을 해야한다.
GE는 원래 식스 시그마로 대표되는 관리 중심 경영을 했던 기업입니다. 하지만 GE는 패스트웍스를 도입했지요. 이 말은 데이터 업무에서 구체적으로 계획하고 엄격하게 관리하는 방법은 적절치 않다는 것을 인지한 결과일 것입니다.
어떻게 실행할 것인가?
인공지능 시대의 비즈니스 전략 - 무엇을 해야하는가?
1) 데이터 전문 조직을 만들어라
데이터 활용을 하려는 기업은 전문조직이 반드시 필요합니다. 여기에 해당하는 방법은 분산형, 중앙집중형, 혼합형 등이 있지요. 각 방법들은 여전히 장.단점이 있기 때문에 제대로 파악 후 실행이 중요하겠지요. 현재 상태에서는 기업의 데이터 관련자들은 단기 목표가 있을 경우에만 협업이 가능한 실정임을 고려할 필요가 있습니다.
2) IT부서와 데이터 부서는 다르다
아직도 많은 기업의 관리자는 데이터 업무를 IT부서에 부여하는 경우가 있더군요. 그러나 두 업무는 전혀 다른 성격을 가지고 있습니다.
우선 IT부서 업무의 중요한 가치는 '안정성'이지요. 반면에 데이터 부서의 중요한 가치는 '변화'입니다. 이렇게 서로 지향하는 가치가 다르기 때문에, 데이터 업무를 IT부서에 맡기면 안됩니다.
3) 현실적인 계획을 세워라
가장 기본적인 과제인데 데이터 사이언티스트, 현업 데이터 분석가, 데이터 기획자, 데이터 엔지니어, 마지막으로 데이터 스튜어드는 다른 직종입니다.(ㅎㅎ 종류도 많아라...) 그 차이를 파악하고 데이터 부서를 구성하되, 전문조직을 구성할 사람부터 먼저 채용해야 합니다.
그리고 실무적으로 데이터 업무는 기존 IT 업무와는 전혀 다른 방식으로 일해야 합니다. 여기에는 테스트 서버 운영을 비롯한 세부적인 사항들이 있는데, (너무 세부 내용이고, 글이 길어지니) 여기서는 생략하겠습니다.
Dr. Hermann Simon은 지난 30년 가까이 전 세계의 강소기업 2천 5백여개를 조사하여 그들의 성공 비결을 분석했다. 20개 언어로 번역된 베스트셀러 <히든 챔피언>의 저자 지몬 박사는 '유럽의 피터 드러커'로 불리는, 독일에서 가장 영향력 있는 경영 석학 중 한 사람이다.
매출액은 30억 달러 이하이지만 세계시장에서 동일 업종 3위권 이내, 또는 해당 대륙에서 1위인 기업, 그러면서도 일반인에게 별로 알려지지 않은 기업을 '히든챔피언'으로 정의했다.
1) 히든챔피언들의 성공 비결
집중과 세계화 - 그들은 세계시장을 주도하겠다는 야심찬 목표를 분명히 내걸고, 타깃 시장을 좁게 정의한다. 지극히 좁은 틈새시장을 개척하여 시장 지배력을 높이는 방법을 사용한다. 집중적인 투자와 혁신을 통해 세계 최고의 기술을 보유한다. 그러나 제품 판매는 좁은 내수시장을 뛰어넘는 세계화를 통해, 적극적으로 시장을 넓혀가는 전략을 구사한다.
2) 숨어있는 1등 기업들
수출을 제일 많이 하는 국가는 독일, 그 뒤로 미국, 중국, 일본의 순서다. 독일이 1위인 이유는 중소기업이 엄청나게 강하기 때문. 그들이 1000개 세부 시장에서 세계를 지배하고 있다. 그러니 세계화 Globalization의 최대 수혜 국가는 당연히 독일이다.
3) 강소기업이 숨어있는 이유
첫째는 자연스러운 현상으로, 대부분 소비자에게 잘 드러나지 않는 제품을 생산한다. 70% 정도가 일반 소비재가 아닌 기업에서 주로 사용하는 산업재 생산에 주력한다. 둘째는 의도적으로 드러내는 것을 꺼리는 경우인데, 조사에 응하기조차 거부하는 기업들도 많다. 그 이유는 좋은 제품을 만드는 데만 집중하고 싶어하고, 고객만이 진정한 가치를 알아주기를 바라기 때문이다.
4) 틈새시장 전략은 경쟁자 피하기?
시장 지배력이 큰 기업이 이미 있다면, 도전하기보다는 새로운 틈새를 찾는 방법이 더 현명하다. 예를 들면, 오토바이 헬멧 분야는 한국의 홍진HJC가 세계적 경쟁력을 가졌다. 스웨덴의 Poc는 홍진HJC와 경쟁하는 대신, 스키 헬멧의 틈새시장을 개척해서 이 분야 1위가 되었다. 시장을 새롭게 정의하면서, 틈새시장을 개척한 경우이다.
5) 히든챔피언의 분포
2,500개 중 3분의 2가 독일, 오스트리아, 스위스 등 독일어권에 있다. 미국에 350여개, 일본 120여개, 중국 40개 안팎 그리고 한국 30개 정도이다. 같은 유럽이라도 프랑스나 스페인에는 매우 적고, 이태리 북부에 많이 포진한다.
역사적으로 프랑스는 중앙집권 국가가 일찍 형성된 반면, 독일은 군소 국가들이 오랫동안 난립했다. 독일 기업들은 매우 작은 내수시장을 무대로 활동했고, 그것이 모자라 일찍부터 해외의 큰 시장으로 눈을 돌려 진출했다. 독일의 기술지향적인 전통도 히든챔피언을 양산하는 기반이 되었다.
6) 생존 역량
10년에 10% 정도가 시장에서 사라진다. 1년에 1%의 도태율을 기록한 셈이다. 그러나 독일 주식시장에 상장된 기업들 중 10년간 37%가 도태된 사실과 비교하면, 히든챔피언들은 아주 놀라운 생존 능력을 가지고 있는 셈이다.
7) 도태의 원인
기술의 변화가 가장 크다. 많은 기업들이 디지털 시대를 대비하지 못해 살아남지 못한 경우가 많다. 두번째는 경영권 상속 문제 때문이다.
그들의 3분의 2는 가족기업인데, 지속적 성공의 큰 이유는, 두려움 없이 집중하여 목표를 향해 매진하는 리더십 덕분이다. 창업자들에게는 일이 곧 삶이요, 기업과 자신을 동일시하면서 인생 전체를 베팅한다. 그러나 후계자 선정은 가장 큰 도전이요, 결정적 약점으로 드러나곤 한다.
조사 결과 90%가 자식이 회사를 이어가기를 원한다. 그런데 결과와는 반대로, 가족경영은 20년 전에는 62%, 10년 전은 50%로 도리어 줄어들고 있다. 세계화로 경영환경이 복잡해지면서, 소유보다는 경영의 전문화가 훨씬 중요하게 되었다. 아들이나 딸이 당연히 경영을 이어갈 것으로 기대해서는 안된다.
8) 집중화와 다각화의 비교
집중화는 '계란을 한 바구니에 넣는 위험성'을 지적하지만, 정말 잘하는 것에 집중하면 늘 시장을 주의 깊게 관찰하고 대비하는 이점이 있다. 다각화 전략보다 덜 위험할 수 있다.
9) 한국의 중소기업
독일에 비하면 한국의 여건이 대기업 의존으로부터 독립하기가 쉽지 않다. 그래도 세계시장에 직접 접근하는 길을 적극적으로 뚫어야 한다. 정부의 태도는 대부분 립서비스만 한다. 제발 아무 것도 하지 말고, 기업들에게 자유를 주는 정책이 제일 좋다고 본다.
한국 경제의 미래는 중간 규모 이하의 기업들에 달려 있다. 어렵지만 용기를 갖고 히든챔피언들의 성공 전략인 '집중과 세계화'를 거울 삼아, 경쟁력을 키우고 세계 시장에 끊임없이 문을 두드려야 한다.
