자기계발 건강정보 습관 공부방법

우리는 유창하게 말하는 것을 높게 평가하곤 한다. 말이 유창하다는 것은 기본적으로 아는 것이 있어야 하고, 그것을 논리적으로 설명한다는 것을 의미하며, 머릿속 생각들을 음성으로 내뱉을 수 있는 순발력을 지녔다는 것을 뜻한다.

우리는 태어나서부터 좋은 언어능력을 훈련 받아왔다. 언어를 익히도록 화면 속의 뽀로로는 쉴새 없이 재잘거렸고, 부모들은 입을 떼는 아이에게 관심과 주의를 기울였다.
학교에서는 말을 잘하는 사람들이 똑똑하다고 인정되었고, 직장의 면접에서도 말솜씨가 뛰어난 사람들이 유리했다.

그렇게 말을 하도록 강요 받았고, 그게 맞는 것인 줄 알았다.
사람들은 끝없이 스피치 학원을 찾고, 대화법 책은 베스트셀러 자리를 지켰다. 그렇게 서로가 자신을 드러내고 자랑하고 과시하고 표현하는 것이 당연시 되는 사회가 되었다.

그러나 그런 뛰어난 말솜씨를 가진 친구들과의 대화가 즐거웠던가?
나의 현란한 말재주로 입이 움직이고 있을 때, 상대방은 고통 받고 있다는 사실은 알았는가?
TED에서 최고 조회수를 기록한 대화의 연금술사 셀레스트 헤들리는 그녀의 저서 <말센스>를 통해, 말을 잘하고 싶다면 말하고 싶은 욕구를 참으라고 말한다.

우리는 상대와 대화를 나누기보다 자기하고 싶은 말하기에 바쁘다.
제니는 지금 강아지를 잃고 슬픔에 빠져있다. 친구인 지수는 제니를 위로하고 싶어 이렇게 말한다.
‘나도 어릴 적 3살짜리 강아지를 교통사고로 잃어본 적이 있어.’

위로하고자 했지만, 제니가 슬픔의 주인공이어야 하는 상황에 지수는 본인의 이야기로써 주인공이 되고자 한다. 진정으로 대화를 하고 싶다면, 자신이 무의식적으로 주인공이 되려는 것을 멈춰야 한다.
물어보지도 않은 것들을 길게 설명하는 사람들의 심리는 무엇일까?

첫째 그 심리는 상대에게 충고나 조언을 함으로써 그 사람을 통제하고 싶어하는 것이다. 주로 부모, 선생님, 직장상사가 그렇다.
한편 관심병이 있어서 주위 사람들로부터 인정받거나 관심 받고 싶어 말을 길게 늘어놓는 경우도 있다. 친구들 사이에서 주로 그렇다.

특히 사람들은 자기보다 나이가 어리거나, 학력이 낮거나, 가난하거나, 지적이지 못하다고 생각하는 사람들에게 그렇게 충고나 조언을 하려는 경우가 많다.
사람들은 무의식적인 편견을 가지고 있고 모두가 평등하다고 의식적으로 생각하면서도, 무의식적으로는 자신보다 못하거나 아래에 있다고 생각하는 사람들에게 자꾸 무언가를 가르치려고 드는 것이다.

그래야 자신이 인정받고, 타인을 통제할 수 있다고 느끼기 때문이다. 이는 사회생활 식사 자리에서 가장 뚜렷하게 나타난다.
임직원이 모인 회식자리에서 사장님은 일장연설을 한다. 실컷 떠들고 기분이 좋아진 사장님은 ‘너희들끼리 한잔 더해’라는 말을 하며 사라지고, 그 다음부터는 부장님의 쇼타임이 시작된다.
부장님 일장연설 뒤에 ‘과장님’, 그리고 집에 가는 택시는 ‘대리님’의 연설로 가득하다.

하고 싶은 이야기만 실컷 하고 전화를 끊는 친구들 역시 마찬가지다. 열심히 떠든 친구는 기분 좋은 대화를 했다고 느끼지만, 듣기에 열중한 친구는 그 친구의 전화를 서서히 받지 않기 시작한다.
실제 연구로 자기자신에 대해 말하는 것이 두뇌의 쾌락 중추를 활성화시키며, 이는 섹스, 코카인, 설탕 같은 쾌락물질에 대한 반응과 유사하다는 것이 밝혀졌다.

또한 대부분의 사람들은 말하기를 좋아한다.
불안감에 휩싸였을 때 말을 쏟아내든가, 특정 주제에 관한 자신의 지식으로 다른 사람에게 깊은 인상을 남기거나, 단순히 듣는 법을 배우지 못했기 때문에 말하는 것을 좋아한다.

책 <말센스>에서는 우리가 자주 실수하는 대화습관과 어떤 사람과도 마음이 통할 수 있게 하는 말센스에 대해 다루는데, 그 중 몇 가지를 알아보자.

먼저, 대충 아는 것을 잘 아는 척 하지 말라.
시즌만 되면 본인이 그 분야 전문가도 아니면서 이러쿵저러쿵 이야기하는 자들이 많다. 심지어 모두 틀린 정보다.
또한 가본적도 없는 여행지에 대해 마치 가보기라도 한 것처럼 조언하곤 한다. 

아는 척해야만 상대방이 나를 존중해준다는 생각이 대화를 망치고 있다. 잘 모를 때는 ‘잘 모르겠다’라고 말하는 것이 정보를 왜곡시키지 않고 진실된 관계로 나아가게 한다.
머릿속의 생각은 그대로 흘려 보내야 한다.

대화를 하다 보면, 우리는 계속해서 다른 생각에 사로잡힌다.
‘나라면 이랬을 텐데…’ ‘그땐 이랬었는데…’ ‘왜 그런 생각을 고집할까?’ 등이다.
그래서 상대의 말에 집중하지 않고, 본인이 끼어들 타이밍만 지켜보면서 한마디 할 생각만 한다. 이런저런 생각이 나더라도 흘려 보낼 줄 알아야 한다.

말할 타이밍만 보고 있는데, 어떻게 상대의 말에 집중할 수 있겠는가?
특히 정치적인 이야기, 본인의 생각과 의견, 자신의 지적 견해를 표출하고 싶다면, 지금 바로 앞에 있는 사람에게 하지 말고 블로그에 글을 쓰면 된다.

지금 앞에 있는 대화 상대방은 당신이 지금 푹 빠져있는 주제에 대해 별 관심이 없다.
우리가 알고 있는 소통의 달인들은 의외로 말솜씨가 유창하지 않은 경우가 많다. 그들의 말은 절제되어 있고, 과도한 제스처도 쓰지 않으며, 오히려 들어주는 것에 능숙하다.

대화는 인간이 터득하기 어려운 두 가지 기질을 요구한다. 바로 ‘인내’와 ‘집중력’이다.
그래서 진정한 대화로 이끌 수 잇는 자들은 세상에 많지 않다.
종합해보면 좋은 대화를 하고 말을 잘하고 싶다면, 역설적으로 말하고 싶은 욕구를 참는 것부터 시작하는 것이다.

좋은 대화는 말을 하고픈 욕구를 해소하는 것이 아니라, 상대방과 연결되는 것이다. 그러면 우리는 생각의 지평을 넓힐 수 있고 창의력까지도 키울 수 있다. 상대방의 뇌 속에는 나의 뇌가 가지지 못한 지식, 통찰력, 공감력, 창의력, 유머감각, 표현력이 무궁무진하다.

좋은 대화를 나누지 않는 것은 그 많은 보물을 버리는 것과 같다. 대화를 통해 인간은 지금껏 발전하고 진보할 수 있었다.
좋은 대화가 만들어지고 사람들로부터 마음을 열게 하는 사람이 되는 순간은, 말재주가 아닌 말센스를 갖춘 순간부터이다.

책 <말센스>와 함께, 행복한 대화법을 익혀 모두가 기분 좋은 대화만 할 수 있었으면 한다.
셀레스트 헤들리 저 <말센스 : 흥분하지 않고 우아하게 리드하는> <BetterLife>를 참고

세계 최고의 IT 기업 ‘구글’.

그러나 그들도 처음에는 고난을 면치 못했다.

2000년 초 미국 IT 업계는 새로운 광고 엔진을 두고 치열한 경쟁을 벌이고 있었다.

가장 유력한 우승 후보는 ‘오버추어 overture’였는데, 그들은 막강한 자금력과 풍부한 인력을 보유하고 있었다.

그러나 구글은 작은 기업에 불과했고 그들이 만든 ‘애드워즈 엔진’은 제대로 된 결과를 보여주지 못했다.

구글의 창립자인 래리 페이지는 이 문제를 해결하기 위해 고심했고, 어느 날 회사 주방에 단 3단어가 적힌 작은 쪽지를 적어놓았다. ‘이 엔진 형편없네’ 그리고 이 쪽지 한 장이 모든 것을 바꿔놓았다.

구글의 엔지니어였던 제프 딘은 카푸치노를 마시기 위해 들어선 주방에서 우연히 쪽지를 발견했고, 비슷한 문제를 처리한 기억이 떠올라 누가 시키지도 않았지만 엔진을 손보기 시작했다. 그리고 마침내 문제를 해결할 수 있었다.

‘애드워즈 엔진’ 덕분에 구글은 순이익이 1,000억원을 넘어서게 되었고, 세계적 기업으로 성장할 수 있었다.

그 사이 오버추어는 내부 분열과 관료주의에 발목이 잡혀 구글에 밀려날 수밖에 없었다.

지금도 구글은 모든 수익 플랫폼에 이 광고 엔진을 얹어서, 굳세고 창대한 미래를 기약하며 잘 먹고 살고 있다.

왜 똑 같은 과제를 수행하면서 어떤 프로젝트는 성공하고, 어떤 건 실패하는 걸까? 이 질문의 답을 찾기 위해 MIT에서 연구가 시작되었고, 성공하는 프로젝트의 공통점이 드러났다.

비결은 바로 ‘높은 소통 수준’.

케미가 뛰어난 집단은 아무리 복잡하고 어려운 문제도 일사불란하고 재빠르게 처리했다.

무엇이 높은 수준의 소통을 불러오는 걸까?

비슷한 나이? 비슷한 학력? 같은 대학이나 지역 출신?

그런데 정작 구성원들의 화합을 좌우하는 요인은 다른데 있었는데, 바로 ‘책상 간격’이었다.

최고의 팀을 만드는데 뛰어난 지능이나 폭넓은 경험은 큰 역할을 하지 않았다. 오히려 책상의 위치와 거리가 소통 수준과 긴밀한 연관이 있었다. 거리가 가까울수록 사람들의 소통 빈도가 늘어난 것이다.

높은 소통 수준을 이루기 위해서는 단순히 많이 마주치는 것이 무엇보다 중요한 셈이었다.

세계 최대 신발쇼핑회사 ‘자포스 Zappos’를 (2009년 아마존이 인수.합병) 운영하는 토니 셰이 CEO는, 소통의 원천이 ‘충돌’이라고 말한다.

“저는 돌발적으로 이뤄지는 사람들의 만남을 ‘충돌’이라고 부릅니다. 충돌이 모든 조직의 기본이자 화합을 이끌어내는 핵심 요소입니다.”

그는 사람들 사이에서 더 많은 충돌을 만들기 위해 사무실 동선 조절을 넘어, 자포스 본사를 둘러싼 거대한 땅을 매입해 사원들을 위한 도시를 짓고 있다.

“저는 온실을 짓고 있습니다. 사람들이 교류하고 화합할 수 있는 공간을 만드는 것이죠.”

래리 페이지가 적은 쪽지를 제프 딘이 발견하지 못했다면, 구글은 아무도 모르게 사라져버렸을지도 모른다. 그러나 구글의 창립자와 한 엔지니어는 회사 주방에서 쪽지로 ‘충돌’했고, 그 결과는 기적 같은 성과로 돌아왔다.

모든 회사가 직원들로 하여금 소속감을 높이고 화합하기를 원하지만, 신입 연수 때 일장연설을 늘어놓는다고 직원들의 소속감이 높아지지는 않는다. 오히려 소속감과 협동심은 사람들이 마주치는 가운데 오고 가는 소소한 친밀감에서 발생한다. 이를 위해 성공하는 기업들은 고급 커피머신을 설치하고 휴게실을 넓히는 일을 마다하지 않는다. 단지 휴게실의 테이블을 10인용으로 바꾼 것만으로도 생산성이 10%나 향상된 경우도 있다.

직원들의 소속감을 높이고 화합을 이끌어내고 싶다면 더 많이 충돌해야 한다.

얼굴 한 번 보지 못하고, 마주치면 고개를 조아려야 하는 ‘회장님’을 상대로 소속감은 발생하지 않는다. 게다가 우리 사회에는 여전히 경영진이라는 특권의식에 휩싸여 갑질과 폭언을 일삼는 사람들도 있다.

더 나은 조직문화를 만들고 싶다면, 근본적인 소통을 개선해야 한다.

구성원이 충돌할 수 있는 공간을 만들어라. 그리고 그 충돌에 기꺼이 참여하라. 그것이 최고의 케미를 만드는 비결이 될 것이다.

대니얼 코일 저 <최고의 팀은 무엇이 다른가>를 참고

친구와 처음 시작한 인터넷 배너광고 회사.

“직원이 10명도 안 되던 시절까진 매일 회사에 가는 게 즐거웠어요.”

직원이 100명 정도로 성장하고 수익도 증가한 탄탄대로를 달리던 그때,

“저는 이제 회사가 즐겁지 않다는 걸 깨달았어요. 내가 만든 회사에 가기 싫다니…ㅠㅠ”

회사가 커질수록 직원들 사이의 균열 또한 커짐을 깨달은 CEO 토니 셰이. 성공의 달콤함은 과감히 내려놓고 2년 후, 온라인 신발 판매 회사에서 다시 시도하는 그의 행복 찾기.

‘행복하지 않은 직원들로부터 좋은 서비스를 끌어낼 수 없다.’

그가 행복하기 위해, 직원들이 행복해지기 위해, 전 직원들과 고민하며 만든 핵심가치 중 하나 ‘소통’.

가장 먼저 직원들과 소통하기.

언제든 터놓고 이야기하도록 사무실의 문과 벽을 제거, 또 직원들 사이에 마련된 그의 자리.

“직원들의 대화에서 불만이나 좋은 의견들이 나오면 저도 바로 대화에 참여할 수 있어요.”

그리고 진심으로 고객과 소통하기.

‘어머니 신발을 주문했었는데, 어머니께서 돌아가셔서 반품 기한을 놓쳤어요.’

“저희 택배 직원을 보내 반품 처리해드리겠습니다.”

그리고 조화(弔花)를 전달해 고객을 위로했다.

‘신발을 주문하고 싶은데, 홈페이지에 제가 찾는 신발이 없어요.’

“그렇다면 다른 업체 사이트의 신발을 추천해드릴게요.”

심지어 10시간 43분 동안 한 고객과 상담한 직원을 칭찬하는 이상한 콜센터.

이 회사의 직원 평가 항목

‘하루에 얼마나 많은 상담을 했는가’가 아닌, ‘고객과의 소통 지수’

고객 재구매율 75%, 연 매출 10억 달러 달성, 일하기 좋은 기업 100개 중 6위. (포천 2011 선정)

“직원들이 서로 소통하고 이해할 때 더 많은 책임감을 느끼고, 같은 목표를 향해 열심히 일하게 돼요.”

2009년 거대 기업과 회사합병이 결정된 때에도, 모든 직원들에게 도착한 한 통의 메일.

‘회사 가족들에게,

메일 전체를 20분만 집중해서 읽어주세요.

오늘은 역사적인 날입니다. 합병 소식과 이유에 관해 이야기할게요.

단순히 합병되는 것이 아니라, 우리의 기업문화와 고용, 독자적인 경영방식을 그대로 이어가는 거예요.

From 토니 셰이, CEO

합병으로 동요할 것을 걱정하여 가장 먼저 직원들에게 보낸 A4용지 6장 분량의 메일.

회사의 동요를 새로운 도전과 기대로 바꾼 ‘공개적이고 정직한 소통’

세계 1위 전자상거래 기업 아마존이 이 회사를 인수하는 이유 역시,

“이 회사만이 가진 기업문화, 리더십, 전설적인 서비스 등을 얻기 위해서이다.”

- 세스 고딘, 마케팅 혁명가(?) -

직원 1,500명 규모의 회사가 소통을 통해 이뤄낸 기적

“세상을 뒤집는 혁신은 사람들이 같은 생활공간에서 마주치고, 부대끼고, 나누고, 협업하는 가운데 절로 나오는 것이다.”

- 토니 셰이, CEO -

이시즈카 시노부 저 <아마존은 왜 최고가에 자포스를 인수했나>, 토니 셰이 저 <딜리버링 해피니스>, <EBSCulture>를 참고

‘최대리는 다 좋은데, 일을 할 때 조금 빨리 했으면 좋겠어!’

‘최대리! 일은 빨리 한다고 좋은 게 아냐. 무조건 천천히 꼼꼼하게 해야 해!’

우리들은 이따금 이런 부정적인 피드백을 받습니다. 단점을 숨기지 않고 솔직히 말하면서 상대방이 문제를 해결하길 원하는 거죠. 물론 스스로 몰랐던 단점을 일깨워주는 취지 자체는 좋습니다. 실제로 자신의 숨겨진 문제점을 해결해서 도움이 되었다는 사람들도 있죠.

그렇지만 충고라는 방패에 숨어 면전에서 치부를 들춰내는 말들을 웃으며 받아들일 사람이 과연 얼마나 될까요?

타샤 유리치 (심리학자, 경영 컨설턴트, 작가)는 이렇게 말합니다.

“부정적 피드백이 항상 도움이 되는 건 아닙니다. 조직 심리학자로서 수많은 사람들과 인터뷰한 적이 있는데 그들의 의견에 따르면, 쏟아지는 부정적 피드백 중에 추후 도움이 되었던 건 극소수뿐입니다. 대부분의 피드백은 진심을 가장한 인신공격이거나 모순되고 정확하지 않은 엉터리 조언이라고 합니다.

아무리 부정적 피드백이 성장에 도움이 되더라도 정말 도움이 되는 피드백과 그렇지 않은 것을 구별해내지 못하면, 사공 많은 배가 산으로 가듯 수많은 피드백 속에 묻힌 채 끝없는 고통을 받을 확률만 높아집니다.”

그렇다면 피드백과 조언 속에서 어떻게 자신에게 도움되는 것을 골라내고, 상처받지 않음과 동시에 성장의 자양분으로 삼을 수 있을까요?

다음 3가지 방법을 참고하여 자신의 상황에 응용한다면, 분명히 큰 도움이 될 것입니다.

1) 서두르지 마세요

피드백에는 여러분의 단점이 들어있습니다. 자신의 단점을 남의 입을 통해 듣는 건 썩 유쾌한 일은 아니죠. 흥미로운 점은 설령 이로부터 교훈을 얻어 성공한 사람들도 피드백에서 오는 불쾌함만큼은 견딜 수 없다고 말합니다.

그러면 어떻게 그 불쾌함을 참아내고 피드백으로부터 올바른 교훈을 얻게 되었을까요?

피드백 때문에 자신의 감정이 출렁이기 시작했다 하더라도 절대 이를 곧바로 표출해서는 안됩니다. 자신만의 방법으로 평정심을 되찾은 다음에 그 조언을 차근차근 분석해야 숨어있는 가치를 찾을 수 있습니다.

평정심을 되찾는 심리 테크닉 중에 최고로 꼽히는 방법 중 하나는 ‘감정 옮기기’인데, 어떤 조언 때문에 감정의 동요를 겪고 있다면, 시간을 내어 종이에 차분하게 자신이 느끼는 기분을 적어보세요. 불안정하고 불명확한 감정을 명확히 정의하고 객관화할 수 있을 때, 비로소 그 피드백의 가치를 올바르게 평가할 수 있음을 명심해야 합니다.

2) 데이터를 더 모으세요

이런 명언이 있습니다.

‘우리가 듣는 모든 것은 그저 의견이며 절대 사실이 아니다.’

이제껏 들어온 많은 평가는 그 상황에서의 나에 대한 평가일 뿐 나 자체에 대한 평가는 아닙니다. 게다가 우리를 평가한 사람들이 완벽하게 맞는다는 보장도 없지요. 그들도 자신의 관점에 따라 생각하고 행동하는 불완전한 인간이며, 경우에 따라 얼마든지 모순되고 틀린 평가를 내놓을 수 있습니다. 평가한 사람의 지위나 학력, 능력에 상관없이 말이죠.

자신이 만약 피드백을 받았다면, 이를 곧바로 행동에 옮기기 전에 주위 사람들에게 꼭 의견을 물어보세요.

바람직한 평가자의 수는 보통 4~5명 정도가 적당하며 자신과 일상적으로 친한 사람, 업무적으로 친한 사람 그리고 자신을 객관적으로 봐주는 사람을 포함시켜 균형을 이루는 것이 좋습니다.

추가적인 데이터를 통해 정확도와 신뢰성이 높아진 피드백은 분명 큰 도움이 될 수 있습니다.

3) 굳이 변화하지 않아도 됩니다

대부분의 피드백은 변화를 요구합니다.

미처 몰랐던 부분을 알려줌으로써 듣는 사람이 문제점을 개선하길 바라는 거죠. 하지만 흔히 알려진 인식과 달리 피드백에 따른 변화가 꼭 좋은 건 아닙니다.

피드백은 얼마든지 부정확하고 편향될 수 있으며, 여러 종류의 피드백에 맞춰 변화하는 건 사실상 불가능하고 도움이 되지도 않습니다.

자신이 도저히 피드백에 맞춰 변화할 수 없다고 생각된다면, 차라리 공개적으로 인정하고 다른 사람들과의 합의를 이끌어내세요. 이미 익숙해진 자신의 소통 스타일이 몇몇 사람들의 반감을 이끌어낸다면, 모두 모인 자리에서 이를 드러내되,

① 지적해줘서 고맙다는 표현을 하고

② 서로의 반감을 줄일 수 있는 합의점을 제시하세요.

그렇게 솔직한 모습을 보여주면, 어느새 팀원들은 그런 스타일을 단점이 아닌 특색으로 인식하게 될 것이며, 굳이 이를 억지로 고치기 위해 힘쓰지 않아도 자연스럽게 부정적 의견들은 사라질 겁니다.

부정적 피드백을 올바르게 받아들이면 엄청난 성장을 이끌어낼 수 있지만, 자신의 감정을 다스리지 못하거나 무분별하게 따르려 한다면, 자신을 망치는 치명적인 독약이 될 수 있음을 명심하세요.

타샤 유리치의 <The Right Way to Respond to Negative Feedback> <체인지 그라운드>를 참고

하버드에 입학하면 무조건 배워야 하는 이것.

졸업하면 인생 최고의 무기가 될 수 있는 이것.

유리한 삶을 위한 강력한 무기 이것.

<150년 하버드 글쓰기 비법>

하버드에 입학한 신입생이라면 무조건 들어야 하는 글쓰기 수업.

그들이 보통 졸업할 때까지 쓰는 글을 무게로 환산하면 50Kg이 넘는다. 혹독한 훈련에도 불구하고 그들이 인생에서 가장 도움되는 수업으로 ‘글쓰기’를 꼽았다.

그들은 왜 150년 가까운 긴 세월 동안 글쓰기 수업을 이어왔을까?

1) 잘 쓸수록 유리하다

세계적인 투자의 귀재 워렌 버핏은 매년 주주들에게 보내는 연차보고서를 직접 쓴다.

에어비앤비 창립자 브라이언 체스키 Brian Chesky도 자기 생각을 공유하려고, 일요일 밤에 전 직원에게 이메일을 보낸다.

신뢰의 도구이자, 소통과 설득을 위한 강력한 무기로 글쓰기를 선택한 것이다.

일반 회사에 다니는 우리도 앞으로는 글쓰기를 무기화 할 수 있다.

얼마 전부터 현대카드에서는 파워포인트 사용을 금지했다. PPT에 들이는 시간을 업무에 쏟기 위해, 간결하게 구두나 이메일로 보고를 대신하게 된 것이다.

인터넷 기업인 아마존에서도 임원회의 때 PPT 대신, 6쪽의 서술형 문서로 회의를 진행한다.

하버드는 알았던 것일까? 147년이 지난 세계에서, 글은 잘 쓸수록 유리해진다는 사실을…

2) 재구성할수록 유리하다

외국어가 아닌 모국어 글쓰기도 어렵게 느껴진다. 글쓰기가 무엇보다 어려운 이유는, 그저 글을 쓰는 것이 아니라 자신이 의도하는 글을 써야 하기 때문이며, 독자에게 그저 영향을 주는 정도가 아니라, 엄밀하게는 자신이 원하는 쪽으로 영향을 미쳐야 하기 때문이다.

‘3분 안에 상대방 설득하기’ ‘굵고 짧게 핵심만 전달하기’

어떻게 잘 쓸 수 있을까?

답은 ‘재구성’이다.

모든 생각은 주관적이라서 일방적이고 주관적인 생각으로 다른 사람을 움직이려고 하면 상대는 저항한다. 그러니 상대방이 받아들이기 쉽게 생각을 바꾸는 작업, 누가 들어도 일리 있다고 여길 만큼 객관적으로 재구성해야 한다.

잘 읽히도록 논리를 완성하려면, 다음 3가지는 반드시 기억하자.

① What : 무엇에 대한 이야기인가?

② Why : 왜 이것이 필요한가?

③ How : 어떻게 하면 되는가?

3) 하버드 글쓰기 비법, 알면 유리하다

50Kg의 종이 무게를 버틸 자신이 있다면, 이제 하버드 대학교에서 가르치는 글쓰기 기술을 요약한 글쓰기 도구를 활용할 차례다.

책은 하버드 대학교에서 실제 가르치는 글쓰기 수업의 핵심을 담아, ‘오레오맵 O.R.E.O Map’이라는 용어로 정리했다.

오레오맵은 의견, 이유, 증명, 의견 순의 글쓰기를 통해, 핵심을 빠르게 전달하고 원하는 방향으로 영향을 미치는 글을 쓸 수 있도록 돕는다.

우리가 감명받은 수많은 졸업 연설문 역시 이 구조로 짜였다.

책상 앞에 앉았는데 글자만 쏟아내고 무슨 말을 하는지 모르겠다면, 다음 순서에 따라 글을 써보자.

㉮ Opinion 의견 : 핵심 의견을 주장한다.

㉯ Reason 이유 : 이유와 근거로 주장을 증명한다.

㉰ Example 사례 : 사례와 예시로 거듭 증명한다.

㉱ Opinion/Offer 의견 강조 및 제안 : 핵심 의견을 강조하고, 방법을 제안한다.

반대로 문장 뒤에 물음표를 붙여 내 글과 부합하는지 확인하는 것도 좋다.

송숙희 저 <150년 하버드 글쓰기 비법>을 참고

기획 컨셉이 정해지면 아이디어를 확장해야 한다.

'우리 모두 아이디어를 생각해볼까?'

어떻게 하면 좋은 아이디어를 생각해 낼 수 있을까?

전문가들이 추천하는 방법은, '컨셉을 토대로 무조건 많은 양의 아이디어를 내는 것'이다.

아이디어를 끌어내기 위한 여러 방법 중 가장 많이 사용하는 것은 '브레인스토밍'이다. 이것의 사전적 의미는, '브레인(머리)을 써서 문제에 스토밍(돌격) 한다'라는 의미다.

좋은 아이디어를 내기 위한 브레인스토밍의 첫째 원칙은, '어떤 주제에 대해 가급적 많은 아이디어를 도출하는 것'이다. 여기서 아이디어의 질은 양에 비례한다는 사고가 바탕이 되고 있다.

전문가들이 추천하는 <많은 아이디어를 도출하는 5가지 조건>을 알아보자.

1) 아이디어의 양을 중요시한다

질은 양에 비례한다. 아이디어가 많을수록 기발한 아이디어를 발견할 가능성이 커진다. 100개의 아이디어 중에서 기발한 것은 10개를 넘기기 힘들다.

2) 자유로운 분위기를 만든다

딱딱한 회의실과 무거운 분위기로는 기발한 아이디어를 도출하기 어렵다. 새롭고 자유로운 분위기에서 구성원들은 더 편하게 아이디어를 생각할 수 있고, 편안하게 소통하는 과정에서 새로운 발상이 떠오른다는 점을 잊지 말자.

3) 아이디어를 조합한다

서로 벤치마킹을 적극 추천한다. 다른 사람의 아이디어에 적극 편승하고, 다른 아이디어를 혼합하면서, 더 좋은 아이디어로 발전시키는 훈련을 해보자.

4) 비판하지 않는다

아이디어를 듣자마자, '아~ 이건 좀 별로인데...?'라고 말하는 경우가 있다. 브레인스토밍 하면서 끝날 때까지 좋고 나쁨을 평가해서는 안 된다. 제약이나 터부를 배제하고, 터무니없는 아이디어라도 그 사람의 생각을 인정해주는 분위기가 있어야 한다.

아이디어를 제시한 시점에는 불가능하더라도, 다른 아이디어와 조합하면 실현 가능한 아이디어도 많이 있음을 알 수 있다. 절대로 팀원의 의견을 무시하거나 배제하지 말아야 한다.

5) 아이디어는 공공의 것이다

아이디어와 개인을 동일시하지 않는다. 직책의 높낮이에 따라 아이디어가 결정되면 안 되며, 모든 아이디어는 개인의 것이 아니라 팀의 것이라는 점을 명심해야 한다. 좋은 팀에 속해있기 때문에 좋은 아이디어가 나오는 것이다.

좋은 아이디어는 한 사람에게 종속되거나 소유되지 않는다. 브레인스토밍을 진행하다 보면 다른 사람들의 아이디어를 무시하거나 비판하는 경우가 많다.

그럴 때는 이 <5가지 조건>을 모두가 분명히 기억하도록 하자. 그 속에는 '다른 사람의 의견을 존중하는 마음'이 담겨있다.

모두가 존중받고 의견을 자유롭게 말할 수 있는 브레인스토밍 문화를 만들어보자.

미야자와 마사노리의 <도쿄대 교양학부 생각하는 힘의 교실> <체인지 그라운드>를 참고

수돗물을 컵에 담아 놓으면 마실 수 있는 물이 된다. 하지만 화장실 변기에 담으면 마실 수 없는 물이 되고 만다. 똑같은 물이라도 어떤 그릇에 담느냐 따라 그 쓰임새가 달라지는 것이다.

말도 마찬가지다.

어떤 말 그릇에 담느냐에 따라 상대를 살리는 말이 될 수도 있고, 반대로 죽이는 말이 될 수도 있다. 우리는 이 말 그릇을 '말투'라고 부른다.

사람의 마음은 말투의 차이에 큰 영향을 받는다. 부부 사이나 직장의 인간관계에서 발생하는 문제도, 전달하려는 말 내용보다는 말투에서 비롯된 경우가 많을 정도다. 그래서 대화할 때 어떤 말을 전달하기에 앞서 말투에 보다 신경을 써야 한다.

하지만 평생 사용해온 자신의 말투를 바꾸는 일은 그리 쉬운 일이 아니다. '좋은 말투를 쓰면 되겠지'라는 막연한 생각을 해보지만, 막상 바꾸려 하면 생각만큼 잘되지 않는다.

이런 사람들을 위해 일과 사랑, 인간관계에 도움을 주는 책, <말투 하나 바꿨을 뿐인데>를 소개해보자.

이 책은 마음을 움직이는 40가지 말투 방법을 소개하고 있다.

심리학에 바탕한 상대방의 '동의'를 이끌어내는 방법부터, 긍정적인 결과를 얻어내는 법까지, 다양한 말하기 원칙들을 소개하고 있다.

그중에서 가장 인상 깊었던 방법 3가지만 소개한다.

1) 레토릭 기법을 사용하라

나이가 들어갈수록 사람들은 '꼰대'라는 소리를 듣는 경우가 많아진다. 자신만의 생각이 확고해지고 타인의 의견을 쉽게 받아들이지 않는 모습이, 주변 사람들로부터 그런 소리를 듣게 한다. 이럴 때 '레토릭 Rhetoric'이라는 심리 대화법을 사용하면 비아냥으로부터 벗어날 수 있다.

매사에 '이렇게 행동하지 마!' 또는 '빨리 공부나 해!'라고 단정 지어 말하는 경향이 있다. 이런 말투는 상대에게 내 의견을 강요하는 방식으로 절대 기분 좋은 말투는 아니다.

반면에, '자네, 이렇게 생각할 수 있지 않을까?' '이런 방법이 좋지 않을까?'처럼 의견을 직접 강요하는 대신, 상대방의 의견을 묻는 방식으로 보다 부드럽게 얘기할 수도 있다.

아무리 내가 하는 말이 옳다고 해도 누군가 직설적인 표현을 듣는 순간 거부 반응이 일어나면서 순순히 받아들여지지 않는다. 그 대상이 친근한 가족이라 할지라도 마찬가지일 것이다. 레토릭 대화법은 의도적으로 자기주장을 강력하게 내세우지 않으면서, 가벼운 질문만으로 상대방이 의견을 바꾸도록 설득하는 효과를 낼 수 있다.

2) 사회적 규범에 호소하라

어떤 주제에 대해 '당신은 어떻게 생각하시나요?'라고 물어보면, 고작 10%만 동의한다고 한다. 누구나 자신만의 생각을 가지고 있으니 어떤 사실에 쉽게 동의하지 않는 것이다.

이럴 때는 '모두가 그렇다고 하는데, 당신은 어떻게 생각하시나요?'라고 질문하면, 동의하는 비율이 무려 50%까지 증가한다고 한다.

이는 심리학적 동조 이론에 따라 타인과 의견이 다를 때 심리적으로 불안감을 느끼게 되며, 이때 사람들은 이를 해소하는 방법으로 자신의 생각을 다수의 견해에 맞추곤 한다.

원만한 인간관계를 유지하기 원한다면, 자신의 의견을 억지로 강요하지 말고 사회적 규범에 호소하는 대화법을 활용해보자.

3) 내용보다는 전달 방법에 신경 써라

대화할 때 전달하려는 내용도 중요하지만, 그보다 더 중요한 것은 말하는 사람의 진심 어린 태도다. 힘든 업무를 끝내고 상대방의 눈을 쳐다보지도 않고, '오늘 수고했어요'라고 말하면 이를 상대방이 잘못 이해해 '뭐야? 저 사람이 나를 무시하나? 쳐다보지도 않고 말하네'처럼 매우 형식적인 말로 받아들일 수도 있다. 비록 위로의 말을 전하려는 의도였을지라도...

상대의 눈을 바라보며 '오늘 수고했어요'라고 말한다면, 상대도 진심 어린 감사 인사로 해석해 따뜻한 위로의 감정을 느낄 수 있을 것이다. 이처럼 우리가 사용하는 사소한 행동과 말투 때문에 인간관계가 복잡해지기도 원만해지기도 한다.

'말은 옳더라도 말투는 틀릴 수 있다'고 한다.

밝고 긍정적인 말도 어떤 말투로 표현하느냐에 따라 전혀 다르게 전달되기 때문이다.

평소 여러분이 사용하는 말속에도 뾰족한 가시가 들어있을지도 모른다.

오늘 나는 어떤 말투를 사용했는지 살펴보는 시간을 가져보자.

나이토 요시히토의 <말투 하나 바꿨을 뿐인데> <북올림>을 참고

인생과 직장생활을 망가뜨리는 가장 큰 실수가 무엇인지 아시나요?

많은 사람들이 저지르지만 스스로 알지 못하며, 이를 권장하기까지 하는 사람들도 있는 이 실수는 바로, 

'뒤를 돌아보지 않는 것'이랍니다.

자기계발 도서나 전문가들은 성과와 속도에 관심을 쏟는 것을 성공에 필요한 가장 중요한 요소라고 말하지요. 최대한 빨리 일을 처리하면서 같은 시간에 많은 성과를 내고, 이를 통해 자신의 능력을 증명해야 성공을 거둘 수 있다고 합니다.

하지만 수많은 기업을 조사하면서 여러 인사 담당자들과 인터뷰해본 결과, 그들은 입을 모아 이렇게 말했습니다.

'능률만 좋은 고성과자들은 이제 승진이 아니라 해고를 고민해야 할 겁니다.'

그들이 왜 그런 말을 했는지 알아보기 위해서, '그렉'의 이야기를 들려드리겠습니다.

그렉은 친구들 사이에 말 그대로 전설이었지요. 학교에서는 과에서 수석을 놓치지 않았고, 기숙사 방에는 수십 개의 트로피가 널려있고, 졸업 후에는 그 능력을 인정받아 유명 대기업 매니저 직급으로 당당히 입사했습니다.

거기서도 그의 능력은 빛을 발했지요. 입사 첫해 3개의 큰 계약을 성사시키고 특유의 수완을 통해 문제를 해결하면서, 심지어 아무도 건드리지 않았던 제품 유통 구조까지 과감하게 바꿔, 수십억 원의 비용 절감과 효율 개선을 이끌어내기도 했죠.

몇 년 후 회사 내에 대규모 인사이동이 계획되었고, 그는 자신의 공적을 인정받아 당당히 임원 자리에 오를 것으로 확신했습니다. 그런데 결과는 그의 예상과 정반대로 흘러갔지요. 그런 많은 성과에도 불구하고 그는 임원이 되지 못했고, 동료 평가에서는 최악에 가까운 점수를 받았습니다.

다른 직원들 대부분은 그를 최악의 동료이자 상사로 평가했습니다.

문제는 그의 지나친 성과주의 태도였지요. 알게 모르게 자신의 성과를 무기로 다른 사람들의 의견을 무시했고, 그의 기대에 부응하려고 무리한 업무량을 감내한 직원들에게 어떤 격려의 말도 해주지 않았던 것입니다.

자신의 말이 옳다고 말하는 그의 앞에서 어떤 사람이 창의적인 아이디어를 내놓고 진정으로 소통할 수 있었겠습니까? 물론 회사 내에서 성과는 인재를 구별하는 중요한 기준이죠. 하지만 팀워크와 협업을 중시하는 작금의 업무 환경에서 아무리 결과가 좋다 해도 그 과정에서 팀워크를 망가트리는 사람들은 어떤 조직에서도 환영하지 않습니다.

만약 스스로가 그렉과 비슷한 모습을 보이고 있다면, 아니 더욱 성공적인 직장생활을 원한다면, 여기에서 제시하는 3가지 단계를 즉각 실천할 것을 권합니다.

1) 템포 맞추기

새로운 일을 시작할 때 절대 서두르지 마세요. 새로운 환경에 충분히 익숙해진 뒤 무언가를 시작해도 늦지 않습니다. 자신의 템포에 비해 시스템이 너무 빠르면 불필요한 업무를 줄이고 생산성을 높일 방법을 찾고, 기존 업무 속도에 비해 시스템이 느리다면 남는 시간을 적절히 활용해 자기계발이나 소통에 투자하세요.

2) 반성과 반복

결과가 좋든 좋지 않았든 자신의 일에 대한 반성은 필수입니다. 차분히 과정을 되돌아보면서 개선해야 할 점이 있는지 찾아보세요. 업무를 거의 완료했더라도 반복 검토해야 합니다.

아무리 완벽하게 일했다 해도 실수는 필연적으로 나올 수밖에 없으며, 이런 실수로 인한 재앙을 미리 방지하는 것이야말로 빠른 처리 속도보다 더 중요한 능력임을 기억하세요.

3) 질문과 침묵

질문과 침묵을 적극적으로 활용하십시오. 효과적인 질문 하나는 몇 백 개의 아이디어를 만들어 낼 수 있습니다. 꾸준히 공부하고 깊게 생각해서 그런 질문을 뽑아낼 수 있는 역량을 기르고, 자신이 아이디어를 제시한 뒤에는 무언가를 덧붙이지 말고 일단 침묵함으로써 다른 사람들로 하여금 그 아이디어를 생각할 시간을 주세요.

많은 사람들은 안타깝게도 지나친 속도 경쟁에 빠져있습니다. 적은 시간 안에 최고의 성과를 뽑아내려 안간힘을 쓰고 있는 것입니다.

하지만 뛰어난 성과와 함께 존중받는 성공적인 사람들은 앞보다는 뒤를 더 꼼꼼히 챙기는 세심한 사람들이라는 점을 꼭 기억하세요.

Dan Ciampa의 <Why New Leaders should be wary of Quick Wins> <체인지 그라운드>를 참고

3년 동안 100번의 기업 강연을 했다.

강연 주제의 큰 틀은 '어떻게 제대로 공부할 것인가?'였다. 다양한 회사를 경험하면서 한국 기업들의 공통적 특징을 알게 되었다.

1) 주간 보고 = 주간 소설

회사의 핵심은 보고다. 회사는 보고로 시작해서 보고로 끝난다고 말해도 과언이 아니다. 그래서 어느 회사를 가든 주간 보고서를 작성하는 이야기에는 반응이 좋다. 이는 우리 사회가 저(低)신뢰 사회이기 때문에, 보이지 않는 과정을 인정해주지 않아서 비롯된 비효율이다.

2) 강연만 봐도 기업문화가 보인다

인사 담당자가 직원들의 충성도를 올려줄 강연을 요청하는 경우가 많다. 강연장에 임원이 나와서 열심히 듣는 회사는 확실히 조직문화가 좋았다. 당연히 강연 참여도 더 활발했고 질문도 많이 받았다.

3) 질문을 못하는 게 아니다

우리나라 사람들은 질문을 잘 못하거나 안 한다고 하지만 그렇지 않다. 질문할 수 있는 환경이 조성되지 않았을 뿐이다. 어떤 질문이든지 좋다며 분위기를 조성하면 사람들은 질문하기 시작한다. 질문할 수 있는 환경을 조성해주자. 그렇게 되면 회사의 소통이 더 원활해질 테고, 업무와 인간관계 측면에서 회사의 수준이 올라갈 것이다.

4) 성장의 욕구가 강한 사람도 의외로 많다

전부는 아니지만 자기계발 욕구가 강한 회사원들이 생각보다 많다. 하고는 싶은데 어떻게 해야 할지 몰라 포기하거나 시작하지 못한 사람도 많다. 일단 거창한 목표 잡지 말고 배경 지식이나 교양을 늘리는 공부가 효과적이다.

전문성을 키우려고 교과서부터 펴는 경우가 많은데, 그러면 너무 지루해서 쉽게 포기한다. K-MOOC 같은 양질의 무료 강연이나 관련 분야 블로그 글을 읽으며, 공부 관성을 만드는 것도 좋은 방법이다.

5) 전반적으로 기업문화는 유연해지고 있다

우리나라 모 대기업은 10년 전만 해도 SKY 출신들이 앞다투어 지원했다. 그러나 이제는 보수적인 기업문화로 지원자가 현저히 줄었다.

반대로 대기업 혹은 중견 기업이 된 스타트업이 매우 빠른 속도로 기존 대기업 인재들을 역으로 빨아들이고 있다. 자율적인 조직문화를 자랑하는 스타트업이 연봉조차 대기업 수준으로 주기 때문에 실력자들이 스타트업으로 옮기는 추세는 점점 강화될 것이다.

강연을 듣는 20~30대는 아이들이 자랐을 때 회사의 부장이나 임원이 되어 있을 것이다. 그런데 공부를 안 해서 능력 없는 상사가 과연 우리 아이들을 '칼퇴'시켜 줄 수 있을까? 그러니 99%는 자신의 발전을 위해, 1% 정도는 우리 아이들의 칼퇴를 위해 '공부했으면 좋겠다.'

출처 : 신영준, 고영성 공저, 당신의 성장을 위한 에세이 <뼈있는 아무말 대잔치>  

유튜브 '뼈아대'에서 두 작가의 제대로 된 강연을 시청할 수 있습니다.