자기계발 건강정보 습관 공부방법

인도를 여행하던 한 남자가 코끼리 옆을 지나가게 되었다.

큰 코끼리가 나무에 매달린 얇은 밧줄에 묶여있는 걸 본 그는 의아한 마음이 들었다.

‘이 코끼리는 체인도 아니고 이렇게 작은 밧줄에 묶여있는데, 왜 도망치지 않는 거지?’

그는 궁금해서 옆에 서 있던 조련사에게 물었고, 그의 대답은 뜻밖이었다.

“혹시 코끼리가 탈출하려고 하진 않았나요?”

‘이 코끼리는 아주 어릴 때부터 똑 같은 사이즈의 밧줄로 묶여있었죠. 어릴 때는 이 얇은 밧줄이면 코끼리가 도망 못 가도록 하는데 충분했습니다. 이후 많이 자랐지만 아직도 이 밧줄이 자신을 묶어놓을 수 있다고 생각해서 아예 탈출할 시도조차 하지 않는 거죠.’

이 이야기는 아무리 능력이 있어도 믿지 않으면 스스로 만든 한계에 갇혀 살게 된다는 것을 말해준다.

혹시 이 코끼리처럼 자신이 무엇을 할 능력이 없다고 굳게 믿으면서 살아가고 있지는 않은가?

지금부터 불가능하다는 믿음을 깨뜨리는 강력한 4가지 방법을 소개한다.

1) 나와 비슷한 사람의 성공 스토리를 찾아라

어릴 때 사고로 두 다리와 팔 하나를 잃은 신명진씨는 그의 저서 <지금 행복하세요?>에서, 장애인 수영 선수를 보고 엄청난 충격을 받았던 경험을 회상한다.

‘팔다리가 없는 사람이 어떻게 수영을 할 수 있는 거지?’

그것은 그에게 도전의 문제를 떠나서, 물리적으로 가능한 문제처럼 보이지 않았다. 그는 팔다리가 없다는 사실 때문에 자신은 평생 수영을 할 수 없다고 굳게 믿어왔다.

그러나 자신과 비슷한 사람이 수영을 하는 모습을 보는 순간, 지금까지의 믿음이 깨지고 관점의 전환이 찾아온 것이다.

흙수저라서, 외모가 부족해서, 좋은 대학을 나오지 못해서 등의 이유로 무엇을 할 수 없다고 단정 짓고 있다면, 당신과 같은 조건에서도 그것을 해낸 사람들을 찾아보는 것이다.

그들의 이야기를 접하는 순간, 그동안 자신만의 논리로 스스로를 합리화시키고 있었다는 사실을 깨달을지도 모른다.

2) 불가능해 보였던 일들이 모두 현실로 이루어졌다는 것을 기억하라

우리가 당연하게 받아들이는 거의 모든 것들은 과거엔 불가능하다고 여겨졌던 것들이다.

사람들은 전화를 어디든 가져갈 수 있다는 생각을 하지 못했다. 스마트폰으로 할 수 있는 다른 모든 것들 도 마찬가지였다.

그러나 상상으로도 존재하지 않았던 것들이 가능성이 되고 실제로 이루어졌다. 상상을 실제 세계로 옮기는데 가장 중요한 것은, 우리가 하는 일과 능력에 대해 확신을 갖는 것이다.

우리는 주로 최악의 시나리오를 상상하는데 익숙하지만, 이젠 가장 좋은 시나리오를 상상하고 그것을 뛰어 넘는 가능성을 생각해보자.

3) 권위 있는 사람의 말을 무조건 믿지 마라

마이크로소프트 CEO 스티브 발머는 방송 인터뷰에서 실제로 이렇게 말했다.

“아이폰이 시장에서 유의미한 시장점유율을 낼 가능성은 없습니다. 전혀요.”

하지만 권위 있는 사람도 종종 틀린다. 아니, 자주 틀린다. 특히 더 확신에 찬 사람일수록 그렇다.

어떤 권위 있는 사람이 무언가를 할 수 없다고 말하면, 그것을 사실로 믿거나 혹은 자신감이 떨어질 수도 있다. 그러나 자신의 가능성을 믿으면, 그 예측이 진실인 것처럼 행동하게 되어 자기 충족적 예언이 될 것이다.

4) 원래 하던 방식에서 벗어나라

‘내 방법이 최선의 방법이야!’

종종 우리는 한가지 방식으로 일을 하는 것에 자꾸 집착하는 경향이 있다. 1년이나 2년 전에는 통했더라도 지금 상황에는 낡은 방법일 수도 있다.

예를 들어 기술을 배우는데 소극적이며, 출판사에 원고를 보내는 전통적인 방식을 고집하는 작가는, 인터넷에 글을 올리거나 e-Book을 만드는 방법으로 성공할 수 있는 기회를 이미 놓치고 있는 것이다.

빠르게 변하는 세상에서 한가지 방식에만 의존하는 건 실패의 지름길이다. 즉, 새로운 길을 모색할 때 성공은 더 가까워질 수 있는 것이다.

언제까지 할 수 없다고 생각하며 스스로를 밧줄에 묶어둘 것인가?

불가능이라는 인식의 한계를 깨고, 원했던 일을 이룰 수 있기를 응원한다.

<10 Ways to Make the Impossible Possible> <Change Ground>를 참고

경쟁에서 이기기 위한 가장 좋은 방법은?

이건 아주 간단하다.
'경쟁하지 않는 것.’
경쟁이 치열한 이유는 서로 비슷한 기준으로 비교하기 때문이다. 비슷한 성능, 비슷한 디자인, 비슷한 가격, 차이점이 크지 않아서 하나의 파이를 수많은 제품들이 나누어 가진다.

그 대표적인 것이 자선단체이다.
자선모금 업계는 경쟁이 치열한 레드오션 중의 레드오션이다. 수천 개의 자선단체들이 저마다 구호를 외치면서 사람들의 동정심에 호소한다.

그리고 다음과 같은 전략을 세운다.
좀 더 감동적인 이야기를 담은 광고 캠페인을 만들고, 화려한 모금행사를 하고, 부자에게 더 초점을 맞춘다. 하지만 이런 방법은 경쟁을 더 가속화하고 비용만 늘어나게 할 뿐이다.
사람들은 점점 죄책감을 유발하는 광고에 피로감을 느껴 기부금은 줄어들게 된다.

점점 악화되는 상황에서 한 자선단체는 아주 독특한 생각을 했다.
‘왜 기부금 홍보는 동정심이나 죄책감에 호소해야 할까?’
‘기부가 진짜 재미있는 행사나 축제가 될 수는 없을까?’
경쟁자가 하는 것이기 때문에 옳을 거라고 생각지 않고, 지금까지 당연하게 여겼던 것을 의심한 것이다.

그로부터 탄생한 것이 영국의 자선단체 ‘코믹 릴리프 Comic Relief’이다.
수다쟁이로 소문난 런던의 여행사 직원이 친구들에게 공약을 한다. 자신에게 후원을 한다면, 24시간 동안 말하지 않고 조용히 있을 거라고…
친구들은 여성에게 500파운드를 후원했으며, 이것은 코믹 릴리프에 전달됐다.

온몸이 털로 뒤덮인 남성미 넘치는 맨체스터 남자는 털을 밀어버리는 공약으로 500파운드를 모금한다.
이것은 코믹 릴리프가 만든 ‘빨간 코의 날 Red Nose Day’에 일어나는 일들이다. 누구든 부담 없이 1파운드의 빨간 코만 사면, 이 모금행사에 참여할 수 있다.

제각기 장난스러운 공약을 걸어 친구들에게 모금을 받거나, 길거리에서 재미난 복장으로 사람들로부터 기부금을 받는다. 이 기부 문화가 영국 전체에 퍼지면서, 이제 빨간 코의 날은 모든 영국 사람들이 국경일처럼 기다리는 날이 되었다.

코믹 릴리프는 ‘블루오션 시프트 Blue Ocean Shift’를 이룬 대표적인 사례다.
블루오션 시프트는 조직의 경쟁이 치열한 시장에서 벗어나 경쟁이 없는 블루오션으로 나아가는 과정을 의미한다.

2005년에 발간된 <블루오션 전략>은 당시 전 세계 기업에 블루오션 혁신을 불러일으켰다.
그 후 저자 김위찬과 르네 마보안이 12년의 연구 끝에, 블루오션으로 이동하기 위한 방법을 연구한 것이 책 <블루오션 시프트>다.

블루오션 전략가들은 업계의 조건을 주어진 것으로 생각하지 않는다.
전략가라면 이런 조건을 자신에게 유리하도록 재구성해야 한다.
그래서 책은 경쟁 속으로 들어가기 전에, 누가 경쟁의 기준을 정했는지 생각해보라고 말한다. 생각보다 똑똑하지 않은 사람들이 그 기준을 만들었다면, 그 기준은 틀릴 수 있으며 다른 더 좋은 기준이 있을 수 있다.

경쟁에서 벗어나 새로운 시장을 창출하려면, 우리는 자신에게 더 맞는 조건, 사람들이 더 사랑하는 조건을 만들어야 한다.
코믹 릴리프의 재미, 상호작용, 소속을 상징하는 물품 등의 새로운 가치 요소가 추가된 것이 바로 그것이다. 기존의 기부업체가 소규모든 대규모든 비슷하다면, 코믹 릴리프의 경쟁요소는 많이 다르다. 전략적으로 덜 중요한 경쟁요소는 제거하거나 낮추고, 중요한 요소 몇 가지에 집중하는 것이다.

기업이 아닌 우리 자신에게도 이런 전략을 수립할 수 있다.
내가 속한 업계의 주요 경쟁요소를 나열하고, 주변 동료들과 나의 그래프를 그려보자. 그리고 앞으로는 어떤 요소를 낮추고 어떤 가치 요소를 새로이 창출할 것인지, 나만의 조건과 기준을 발견해 나가면서 고민해보자.

저자들은 이렇게 말한다.
“경영학을 가르치는 사람으로서 우리는 한 사람이 이득을 보려면 다른 사람들이 희생해야 한다는 경쟁과 분할로 점철된 세상을 원하지 않는다. 우리가 찾고자 하는 것은 경쟁을 뛰어넘는 조직과 개인이다.”

책 <블루오션 시프트>에는 이런 경쟁을 뛰어넘은 여러 조직을 소개한다.
정교한 실력이 아닌, 통합과 평화라는 가치를 내세운 이라크 청년 오케스트라, 객실의 크기가 아닌 수면 환경에 초점을 맞춘 호텔 시티즌 M, 감금이 아닌 갱생을 목적으로 하는 교도소를 만들어 재범률을 낮춘 말레이시아 정부의 사례까지, 모두 틀에 박힌 경쟁에서 벗어나 자신만의 시장을 만들면서 성공을 이루었다.

경쟁에서 지쳤다면, 자신만의 가치를 만들어가고 싶다면, <블루오션 시프트>의 다음 질문에 대답해보자.
‘기존 사람들이 당연하게 받아들이는 가정에 당신은 어떻게 이의를 제기할 것인가?’

김위찬, 르네 마보안 공저 <블루오션 시프트 : 경쟁 없는 새로운 시장으로 이동하는 법><책그림>을 참고

오늘은 뭐 먹지?

당신이 매일 하는 고민이지만, 마땅한 해답을 찾기가 어렵다. 선택할 수 있는 메뉴는 수십 가지가 넘고, 무얼 선택할지 고민만 하다가 아무것도 고르지 못하는 결정장애에 빠지곤 한다.

사람들은 결정장애가 우유부단한 성격에서 비롯된다고 생각하지만, 실상은 사람의 문제가 아니라 선택의 가짓수에 있다.

어느 식료품점에서 매일 무료 잼 시식행사를 열었는데, 어떤 날엔 6가지 잼이 진열되었고 어떤 날에는 24가지 잼이 진열되었다.

과연 언제 잼이 더 많이 팔렸을까? 바로 6가지만 진열된 경우로 잼을 구입할 확률이 무려 10배나 높아졌다.

어째서 더 많은 선택지가 제시됐을 때 구매할 확률이 오히려 낮아지는 걸까?

무언가 결정한다는 것은 주의를 집중하고 통제력을 발휘해야 하는 매우 피곤한 일이다. 따라서 선택권이 많아질수록 우리의 뇌는 쉽게 지치고 결국 아무것도 선택하지 못하게 된다.

이러한 결정장애는 우리가 더 나은 사람으로 변화하려는 의지를 꺾기도 한다. 아무것도 변하지 않는 것은 편안하고 안정적으로 느껴진다. 이미 선택의 상당 부분이 내려진 상태이기 때문이다.

그러나 무언가 변해야 한다면, 당신은 새로운 선택을 마주하게 되고 그만큼 우리 뇌는 지치기 마련이다.

이때 다양한 선택지를 들이미는 것은 뇌를 더욱 피곤하게 만들뿐이다. 결국 아무것도 결정하지 못하고, 늘 하던 대로 익숙한 행동을 따르며 변화를 향한 의지가 꺾이게 된다.

그렇다면 더 나은 사람이 되기 위해, 결정장애에서 벗어나려면 어떻게 해야 할까?

당신은 선택의 가짓수를 줄이고 행동을 구체적으로 만드는 조치를 취해야 한다. 우선 당신이 골라야 하는 선택지를 최대한 줄여보자.

오늘 점심 메뉴를 고르기 어렵다면, ‘월요일은 중식, 화요일은 한식’ 이처럼 미리 선택의 범위를 줄여야 한다. 무언가를 골라야 한다면, 가장 고르기 싫은 것부터 하나씩 지워보도록 하자. 당신이 골라야 하는 선택지를 상당히 줄일 수 있을 것이다.

다음은 행동으로 이어질 수 있는 구체적인 메시지를 마련해야 한다.

‘살을 빼자’ 이렇게 말하는 것은 당신이 살을 뺄 수 있는 수십 가지 선택 사이에서 헤매도록 만들뿐이다.

‘걸어서 출퇴근하자’ ‘저녁은 바나나 1개’ ‘엘리베이터를 타지 말자’ 이처럼 행동으로 이어지는 구체적인 메시지를 세워야 결정장애에 빠지지 않을 수 있다.

마지막으로 모든 조치는 결정적이어야 한다.

당신이 점심시간에 밥을 먹는 일이라면, 맛있고 배부른 것에만 신경 쓰면 된다. 식당 분위기, 와인의 종류, 그 외 고려하지 않아도 될 수많은 조건들은 제쳐놓아도 좋다.

물론 데이트를 위한 예약이라면 이런 것도 신경 써야 하지만, 그건 그때 생각할 일이다.

더 많은 선택지가 주어질 경우 더 좋은 의사결정을 할 확률이 높아지지만, 당신에게 필요한 것이 최고의 선택이 아닌 당장의 변화라면, 마냥 선택지를 늘리는 것은 결코 좋은 전략이 될 수 없다.

당신이 변화하고 싶다면, 작고 구체적인 선택부터 시작하자.

뭘 해야 할지 고르지 못해 아무것도 시작하지 못하는 것보다는, 사소한 것이라도 결단을 내리고 하나씩 이뤄나가는 것이 큰 발전을 위한 시작이 될 것이다.

결정장애는 성격의 문제가 아니라 전략의 문제라는 것을 명심하라.

칩 히스와 댄 히스 저 <스위치> <Change Ground>를 참고

직장인이라면 누구나 한 번쯤 들어봤을 이 말,

‘지금 분위기 안 좋아! 나중에 보고해.’

일상을 돌아보면 내가 하려는 말이 반론의 여지가 없는 확실한 내용이라도, 듣는 상대방의 기분이 좋지 않다면 씨알도 먹히지 않는 경우가 많다.

대화 내용이 듣는 사람의 기분, 말하는 사람의 지위, 때로는 인품에 밀리는 건 어쩔 수 없는 현실이다.

‘아무리 생각해도 내 의견이 맞는데, 도대체 통하질 않는군.’

한탄하는 당신에게 필요한 건, 내용의 옳고 그름이 아니라 상대방의 기분을 파악하는 것 즉, 대화를 지배하는 분위기를 파악하는 것이다.

상대방이 어떤 기분인지 또 그 사람의 주변 분위기가 어떤지 모른다면, 대화를 통해서 얻는 것보다는 잃는 것이 더 많을 것이다. 그러니 대화의 시작은 본론이 아니라, 상대방에 대한 탐색부터 시작해야 한다.

‘말씀드릴 게 있는데 점심시간 지나고 찾아 뵈어도 괜찮을까요?’

대화의 승패를 좌우하는 건 진실한 내용 혹은 치밀한 논리가 아니다. 논리의 옳고 그름보다 상대방의 기분을 먼저 파악하는 것이 우선이다.

상대방의 분위기를 파악하기 위해 노력하는 말투는 듣는 사람에게도 이 사람이 나와 대화하려고 노력한다는 걸 느끼게 만든다. 은연중에 자신이 존중 받고 있음을 느끼는 사람은 훨씬 더 긍정적으로 대화에 참여한다. 그러니 누군가에게 무엇인가를 부탁하려면, 상대방의 분위기를 파악하는 말투로 대화를 시작해야 한다.

이는 아이에게 말할 때도 마찬가지다.

만약 공부습관에 대해 이야기한다면, 보통은 다음과 같은 말로 대화를 시작하게 된다.

‘엄마 방으로 와! 얘기 좀 하자.’

아마도 아이는 당신과 만나기도 전에 방어벽을 세우고 있을 것이다. 아이와 대화를 하기 위해 아니, 아이와의 대화를 통해 당신이 원하는 목적을 이루기 위해선 대화 장소에도 신경 쓸 수 있어야 한다.

아이가 마음의 문을 열고 대화에 참여할 수 있는 분위기를 먼저 만들어야 한다는 것을 염두에 두고 행동해야 한다.

또 다른 사례를 들어보자.

당신이 영업사원이라고 가정한다면, 고객사 방문 때 고객사의 사무실에서 미팅하기보다는 카페 같은 곳에서 달콤한 케이크라도 먹으면서 상담하는 게 더 낫지 않을까?

카페에선 적당한 거리의 탁자가 있어 서로 부담스럽지 않은 거리를 유지할 수 있고, 음료수가 있으니 몸짓도 어색하지 않고 부드럽게 대화를 진행할 수 있다. 또한 백색소음이라고 하는 적당히 시끄러운 상태는, 대화에 대한 부담감과 긴장감을 완화해 사무실에서 말하는 것보다 수월하게 이야기할 수 있다.

대화를 해야 하는 상황이라면 ‘커피 한잔 하시죠’라는 말로 약속을 잡아보는 건 어떨까?

당신이 원하는 걸 생각보다 훨씬 더 쉽게 얻을 수 있을지도 모른다.

대화의 맥락은 콘텐츠보다 더 중요하다.

<Change Ground>를 참고

날씨 때문에 인생 망치는 일은 없도록 중요한 시험이나 투자를 앞두고 있다면, 꼭 커튼으로 창문을 가리자.

“날씨가 인생을 좌우한다고? 말도 안 돼!”

하지만 그 말이 안 되는 게 실제로 증명된 사례는 빈번하게 일어나고 있다.

연구에 의하면 투자를 앞둔 사람의 경우, 흐린 날엔 안정 지향적인 결정을, 맑은 날엔 위험 지향적 결정을 내리는 빈도가 높다 한다.

또한 시험을 앞둔 수험생은 햇빛이 눈부신 날에는 집중을 잘 못하고, 비가 내리는 날은 스스로 놀랄 정도로 집중을 잘한다.

어떻게 이런 일이 생기는 걸까?

이유는 간단하다.

바로 어른이 되면서 잃어버리게 되는 호기심, 주변에 대한 관찰력, 무의식적 의사결정 때문이다.

1) 셜록 홈즈는 어떻게 사고할까?

하버드대 심리학 교수 마리아 코니코바 Maria Konnikova는 어린 시절 아버지에게 들었던 셜록 홈즈 이야기를 통해, 의식적인 어른으로 산다는 것과 아닌 것의 차이를 말한다.

왓슨 : 자네가 추리하는 걸 듣고 나면 말도 안 되게 간단해서 쉽게 할 수 있을 것 같단 말이지. 내 눈도 자네 눈 못지않다고 생각하거든.

홈즈 : 그런 편이지. 자넨 보기만 하고 관찰하진 않아서 그래. 그 차이는 분명하거든. 예를 들어 입구에서 이 방까지의 계단, 그거 수도 없이 봤지?

왓슨 : 자주 봤지.

홈즈 : 얼마나 자주 봤나?

왓슨 : 한 수백 번은 되겠지.

흠즈 : 그렇다면 계단이 몇 개나 되지?

왓슨 : 몇 개냐고? 모르겠는데…?

홈즈 : 그거 보라고. 자네는 관찰하진 않는다니까. 하지만 보지 않는 건 아니지. 난 계단이 열일곱 개란 걸 알거든. 보기도 하지만 동시에 관찰도 하니까 아는 거야.

물론 여기서 중요한 건, 평소에 계단 수를 세고 다니라는 게 아니다.

홈즈는 인생 대부분을 세상과 의식적으로 상호작용하는 방법을 연마하며 보냈다는 점이다.

2) 관찰할수록 성공한다

앞에 말한 ‘의식적 사고’란 보는 것과 관찰하는 것의 차이와 비슷하다.

소개팅 자리에서 만난 이성이 마음에 들어 3번을 더 만났다고 해보자. 3번의 데이트 동안 나는 내 앞의 이성을 열심히 보았을 것이다.

머리 모양이 어떤지,

옷 색깔은 무엇인지,

그 사람 앞에는 어떤 음료가 놓여있는지 같은 것들.

그러나 시간이 지나면 생각이 나지 않을 가능성이 크다. 관찰한다는 건 단순히 보는 데에서 나아가, 동기를 가지고 들여다보는 것, 그리고 기억해서 미래에 필요한 순간에 꺼낼 수 있는 것까지를 포함한다.

우리 뇌는 일어나는 모든 일을 기억해주지 않는다.

기억하고 싶은 이유, 동기를 가졌다고 판단될 때 뇌를 활성화하기 때문이다. 그 다음에는 ‘이걸 정말 기억하고 싶어’라고 스스로에게 말해야 한다.

그리고 가능하다면 빨리 그 경험을 다른 사람에게, 혹은 그런 사람이 없다면 자신에게라도 설명해 기억을 확고히 다지면 된다.

실제로 한 연구에서는 수학 자료를 한 번 읽은 후 다른 사람에게 설명한 학생들이, 단순히 여러 번 반복해서 읽기만 한 학생들보다 이후 시험에서 좋은 성적을 보였다.

3) 몰두하는 정신 vs. 배회하는 정신

인지 신경학자 다프네 바벨리어 Daphne Bavelier와 숀 그린 Shawn Green은, 뇌는 실제로 변할 수 있고 작위적으로 주의력을 유지시킬 수 있다. 이는 모두 몰두하기 때문에 일어나는 일이므로, 정신이 배회하는 걸 줄이고 하루 중 몰두하는 시간을 지금보다 늘리는 게 중요하다.

한 심리학 교수는 글쓰기에 집중하기 위해 하루에 2시간씩 인터넷과 이메일 접속을 차단한 적이 있다고 밝혔다. 또 다른 신경학자는 사람들이 사흘만 외부 세계와 차단되어 자연 속에서 시간을 보낼 경우, 어떤 일이 일어나는지를 보여주기 위해 자연 개입 실험을 했다. 창의성이 향상되고, 생각이 명확해지며, 뇌가 다시 깨어났다.

관찰한다는 건 몰두한다는 것이다. 정처 없이 배회하는 정신이 아닌 몰두하는 정신.

어떤 일이 됐든 지금 하는 일에 적극적으로 몰두하는 것.

인생을 좌우하는 건 그 누구도 아닌, 내 안의 무의식적 판단이다.

마리아 코니코바 저 <생각의 재구성> <지식을말하다>를 참고

어떤 사람이 엘리트일까?

보통 엘리트라 하면, 부유층 또는 특권층의 소수 정예를 떠올린다. 입학 점수가 높은 대학을 치열한 경쟁을 뚫고 들어가 동년배보다 더 높은 연봉을 받는 직위에 있는 사람이라고 생각한다.

그렇지만 내가 생각하는 엘리트의 개념은 다르다. 특히 금수저로 태어나 예정된 성공 가도를 달리는 경우에는 더욱 엘리트라고 생각하지 않는다. 그럼 무엇이 진정한 엘리트인가?

내가 주장하는 엘리트의 핵심에는 다음의 가치가 담겨있다.

리더십

대개 명령하고 지시하는 사람을 리더라고 착각하곤 하지만, 진정한 리더는 도덕성과 책임감이라는 뿌리를 갖춘 사람이다. 리더는 결과의 많은 부분을 취하는 사람이 아니라, 최고의 결과를 만들기 위해 가장 치열하게 노력하고, 모든 결정에서 발생하는 결과에 책임을 지는 사람을 말한다.

경제적 이득은 훌륭한 리더십을 발휘했을 때 자연스럽게 따라오는 결과물일 뿐, 돈을 목적으로 삼아 탐욕에 가득 찬 사람은 절대 리더가 될 수 없다. 여기서 착각하면 안 되는 부분이 있는데, 기업 운영의 제1 원칙은, 높은 이윤을 내는 일이라는 점이다.

훌륭한 리더의 덕목인 도덕성과 책임감을 완벽하게 갖췄다고 해서, 기업의 경쟁력이 저절로 보장되는 것은 아니다. 치열한 비즈니스 세계에서 그저 좋은 뜻과 태도만으로는 성공은 고사하고 생존도 할 수 없다. 그렇다면 실적만 잘 내는 리더가 아니라, 진정한 엘리트가 되려면 어떻게 해야 할까?

얼마나 많은 사람들과 '윈윈 Win-Win'을 만들어 냈는가?

이것이 바로 진정한 엘리트의 조건이다.

윈윈은 여러 가지 형태로 나타난다. 좋은 제품을 합리적인 가격에 공급했다면, 기업가와 소비자가 윈윈한다. 회사가 수익을 내어 많은 직원을 먹여 살리면, 이 또한 기업과 사회가 윈윈한 것이라 할 수 있다.

그렇다고 무조건 금전으로 기부하는 것이 좋은 리더십이라고 말할 수는 없다. 잘못된 선의는 오히려 사회적 생태계를 파괴할 수도 있다.

긍정적인 임팩트를 만들어내고 이것이 순환하는 문화로 이어져, 사회 전반을 바꾸는 계기가 되어야 한다. 이런 유기적 효과가 발생하는 좋은 일을 이루고 싶다면, 공부를 많이 해서 올바르게 판단할 수 있어야 한다.

이렇듯 자신의 이권을 넘어서서 세상을 위한 공부를 하는 사람들, 이들이야말로 진정 엘리트라는 호칭이 어울릴 것이다. 더 많은 사람들과 Win-Win 할 수 있는 이기적 이타주의자, 그런 엘리트가 세상에 많아지기를 기대해본다.

신영준, 고영성 공저 <뼈있는 아무말 대잔치> 중에서

난 왜 해도 해도 안될까?

그 누구도 성공하려면 정확히 어떻게 해야 하는지 알려줄 수는 없다. 방법에는 수백수천 가지가 있고, 또 운이 좌우하는 영역이라 여러 조건을 충족시키더라도 성공을 보장할 수는 없기 때문이다.

하지만 실패하는 방법은 간단한데, 다음 행동만 피해도 성공에 한 걸음 가까워질 수 있다.

지금부터 성공하는 사람들이 거부하는 4가지 행동을 소개한다.

1) 너무 완벽한 계획

완벽한 계획을 세우는데 집중하는 계획주의자 스타일이라면 실패할 확률이 높다. 비즈니스 경험이 풍부한 사람은 완벽한 계획이란 존재하지 않는다는 사실을 잘 안다. 비즈니스 세계는 복잡계이기 때문에 정확하게 예측할 수는 없으며, 당연히 완벽한 계획이 있을 리 만무하다.

현명한 비즈니스맨은 완벽한 계획을 세우기 위해 시간과 돈을 낭비하지 않는다. 부족한 계획이라도 빠르게 실행해보고 피드백을 통해 계획을 업그레이드해야 한다.

2) 자신만 이기는 거래

일은 일종의 상대와의 거래다. 거래는,

승-패, 패-승, 승-승, 패-패

의 4 종류가 있는데, 실패하는 사람은 승-패, 그리고 간혹 패-승을 추구한다.

반면에, 성공하는 사람은 승-승이 아니면 거래하지 않는다는 자세를 가진다.

<성공하는 사람들의 7가지 습관>의 저자 스티븐 코비는 강조했다.

"자신만 이기는 것이 아니라, 상대방도 이득을 볼 수 있어야 장기적인 거래가 가능하다."

연결이 더 원활해진 사회, 승-승 시너지의 선순환 속도가 점점 빨라지고 있다. 자신만 이기는 거래를 하는 사람은 나쁜 평판에 시달리다 결국 추락하고 말 것이다.

3) 자신을 한계 짓기

사람은 자신이 한계 짓는 선까지만 성장할 수 있다. 많은 성취를 이룬 사람들은 스스로를 한계에 가두지 않는다. 뇌 과학에서 인간의 뇌는 가소성이 있어 죽을 때까지 성장할 수 있다고 한다. 그러므로 잠재력을 높이는 방법은 우선 잠재력이 높다고 믿는 것이다. 하지 못할 거라고 말하는 악마의 속삭임에 넘어가지 말라!

4) 나이와 경험 우선주의

변화 속도가 빠르지 않던 시절에는 나이와 경험이 중요했다. 그러나 예전의 지식이 구닥다리가 되는 속도는 너무 빨라졌다. 기존의 지식보다는 새로운 지식을 얼마나 빨리 습득하는지가 중요하다. 꼰대 마인드를 가지고 있으면 주변 사람들을 피곤하게 할 뿐만 아니라 사회에서도 도태되는 것이다.

성공한 사람들은 실패로 이끄는 이 4가지로부터 멀리멀리 달아난다.

이 행동만 잘 피해도 당신이 성공에 이를 확률은 비약적으로 높아진다. 무엇을 하는 것만큼 무엇을 하지 않는 것도 중요하다는 사실을 반드시 기억하자.

신영준, 고영성의 <뼈있는 아무말 대잔치> 중에서

'회사 생활 원래 이렇게 힘들어요?'

아끼는 후배가 회사 다닌 지 얼마 지나지 않아 벌써 힘들다고 한다.

사회생활을 처음 시작했을 때가 생각난다.

치열했고 억울했던 경험까지, 그렇게 구르고 깨지면서 직접 깨달은 몇 가지를 후배에게 들려주었다. 사랑하는 후배가 평탄한 길을 걷기를 바라면서 주절주절 이야기를 건넸다.

1) 시작이 어렵다. 그리고 마무리는 훨씬 더 어렵다

시작이 반이다. 멈춰있던 관성을 깨고 움직였다면, 무엇이든 하게 된다. 그렇지만 마무리에 마침표를 찍는 일은 시작보다 훨씬 어렵다.

일단 일을 시작하면 끝까지 가 보는 마음가짐과 습관을 갖는 것이 중요하다. 시작을 했다면 경험이 되지만, 마무리까지 잘했다면 경력이 된다.

2) 자꾸 하면 실력은 는다

꾸준히 열심히 해도 안 되는 영역을 먼저 정의해야 한다. 그래야 헛고생을 안 한다. 글쓰기, 운동, 노래, 요리, 영업 등 자주 꾸준히 하다 보면 실력을 향상시킬 수 있다.

노력의 전제 조건은 '제대로 하는 것'이다. 제대로 하려면 어떻게 해야 할까?

최대한 많이 '피드백'을 받아야 한다. 자신이 놓치는 사각지대에 대한 조언을 들을 수 있기 때문에 큰 도움이 된다.

그와 함께 과정을 꼼꼼하게 기록하고 복기한다면 메타인지가 높아져, 타인의 도움 없이도 어느 정도는 반드시 성취할 수 있다.

3) 처음 계획이 끝까지 가는 경우는 거의 없다

계획이 지켜지지 않는 이유는 삶이 너무나 유기적으로 연결되어 있기 때문이다. 계획을 세우면서 예측을 하지만, 그 예측의 일부는 틀리기 마련이고 그러면 전체 계획은 틀어지게 된다. 가능하면 여러 시나리오와 전략을 준비해야 한다.

그리고 계획보다 중요한 것은 멘탈 붕괴에서도 다시 일어날 수 있는 '그릿 Grit (열정, 끈기)'이다. 완벽한 계획과 유리 멘탈 vs 어설픈 계획과 그릿.

이 대결은 후자가 이길 수밖에 없다.

4) 함께하면 느려도 멀리 갈 수 있다

함께하는 건 시너지를 창출한다는 의미다. 시너지를 내려면 자신의 장단점을 잘 파악해야 하고, 상대방의 장단점을 제대로 이해해야 한다.

그리고 함께 모였을 때 관계의 윤활유는 '양보'다. 양보는 충돌이 고장으로 연결되지 않고 자연스럽게 넘어갈 수 있게 해준다.

5) 공부하라, 안 하면 후회한다

학교에서 했던 공부와는 달리, 사회에서 겪는 여러 문제는 '정답'이 없는 경우가 대부분이다. 특히 의사결정권자가 되면 끊임없이 문제에 대한 해결책을 제시해야 한다.

이직이나 창업을 할 때 가장 필요한 자질도 '새로운 환경에 대한 적응 능력'이다. 이 능력의 뿌리에는 당연히 학습 능력이 숨어있다. 입사는 스펙으로 가능하지만, 퇴사는 오직 실력으로만 가능하다.

어느 조직에 들어가든 선배는 가능성보다 '불합리'에 대한 이야기를 더 많이 할 것이다. 그리고 그 분위기에 자연스레 동화되어 간다. 현실을 무시할 수는 없다. 그렇지만 팍팍한 현실에 매몰되지 않도록 신경을 써야 한다.

막연할 수도 있겠지만, 늘 가슴 한편에는 가능성이라는 불씨를 살려서 지니고 있어야 한다.

신영준, 고영성의 <뼈있는 아무말 대잔치> 중에서

잘 나가는 조직의 특성은 무엇일까?

1) 리더

2) 직원의 애사심

3) 리더와 직원의 관계

4) 복지

정답은 당연히 4가지 모두 필수 요소다.

잘 나가는 조직의 특징을 하나로 정의할 수는 없다. 여러 조건이 유기적으로 맞물려야 조직이라는 생명체에 활력이 생기기 때문이다.

그렇지만 그중에서도 중요한 특징을 굳이 하나만 꼽자면, 리더와 팔로워의 관계라고 말할 수 있다. 잘 나가는 조직의 대표적인 특징은, 리더는 팔로워의 권리를 중요하게 생각하고, 팔로워(직원)는 자신의 의무를 정확히 인지한다는 것이다.

하지만 대부분 조직에서 안타깝게도 리더는 직원의 의무만 강조하고, 직원은 자신의 권리만 주장한다.

'호의가 계속되면 권리인 줄 안다.'

이 명대사가 바로 여기서 생겨난 것이다.

사실 호의는 복지와 같으므로 권리가 돼도 괜찮다. 하지만 권리를 누리기 위해서 직원은 자신의 의무를 다해야만 한다.

리더 역시 마찬가지다.

직원에게 의무만 강조할 게 아니라 그들의 권리를 보호해줘야 한다. 이렇게 말하는 리더들이 있다.

'권리를 보호해주려고 해도 직원들이 고마워할 줄을 몰라요.'

직원들은 왜 고마워할 줄 모르는 걸까?

첫째는, 리더가 제공하는 호의(권리)가 직원들에게는 진짜 호의가 아니기 때문이다.

일례로 직원을 대상으로 하는 강연의 경우, 많은 기업들이 업무 외 시간인 오전 8시 또는 오후 7시에 강연 시간을 갖는다. 이 경우 감사함을 느끼는 직원이 과연 몇 명이나 될까? 리더가 너무 좀스럽다.

둘째, 직원이 감사함을 느끼는 데까지는 시간이 걸리기 때문이다.

하지만 이 사실을 잘 모르는 조급증 걸린 수많은 리더들은, 잠깐의 호의만으로 직원들이 얼른 감사함을 느끼길 바란다. 감기 걸린 사람에게 감기약 줄 테니 1분 만에 나으라는 소리나 다름없다.

이런 하소연을 하는 직원도 있다.

'저는 권리에 대한 의무를 잘 알고 있어요. 하지만 제 상사는 그 어떤 권리도 제공할 생각이 없어요.'

이럴 경우엔 단순하다. 권리를 주장하거나 이직을 하거나 하면 된다.

단, 그전에 먼저 자신이 의무를 정말 다하고 있는지 생각해봐야 하며, 평소에는 업무 외 시간을 이용해 자신의 역량을 꾸준히 길러놓아야 한다. 그래야 권리를 보장받을 수 있는 곳에 쉽게 이직할 수 있다.

당신은 직원의 권리를 중요하게 생각하는 리더인가?

아니면, 자신의 의무를 정확하게 알고 있는 조직원인가?

잘 나가는 조직의 특징을 파악하고 제대로 된 리더십과 팔로우십을 발휘한다면, 당신의 팀 역시 모든 사람들이 존중하는 잘 나가는 조직이 될 것이다.

<체인지 그라운드>를 참고

손님 2~3명이 남아있는 맥도날드 매장의 마감 시간 10분 전,

날카로운 고함 소리가 들렸다.

주인공은 야근을 끝내고 막판에 끼니 때우러 온 한 직장인. 그는 감자튀김이 든 빅맥세트를 받자마자 종업원에게 소리를 질렀다.

"아무리 늦은 시간이라도 그렇지 이렇게 눅눅한 감자튀김을 어떻게 먹으라는 겁니까?"

가게에는 도서관에서 나온 대학생과 배관공 한 사람이 있었는데, 그들도 마찬가지 처지였다.

종업원은 모두 들으라는 듯 큰 소리로 퉁명스럽게 답했다.

"마감 시간이라 튀김기계를 껐어요. 죄송하지만 새 감자튀김은 드릴 수가 없습니다."

그 직장인은 씩씩거리며 종업원을 노려봤지만 완강한 그 앞에서 별다른 수는 없었다. 그 모습을 본 배관공은 잠자코 그걸 먹었고, 직장인은 눈을 부라리며 자리로 돌아갔다.

그런데 잠자코 소동을 보던 대학생이 갑자기 일어나 종업원한테 가서 대화를 시작했고, 몇 분 지나지 않아 종업원이 한 번 웃더니 주방으로 가서 튀김기계를 작동하기 시작했다. 마감 시간은 지났지만, 화를 내고 항의했던 직장인과는 다르게, 그 학생은 새로 튀긴 감자튀김과 덤으로 치킨 너깃도 얻었다.

그 학생은 뭘 했길래 그런 상황에서 좋은 결과를 얻을 수 있었을까?

'올바른 방법을 따른 협상은

상상 이상의 효과를 낼 수 있다.'

스튜어트 다이아몬드 교수는 말한다.

"사람들은 보통 협상의 목적을 정보 전달이나 상대방을 압박하는 것으로 생각하는 경우가 많은데, 성공적인 협상의 90%는 사실 올바른 목표 설정과 사람에 대한 이해에서 나옵니다."

협상을 하기 전에 서로 원하는 목표를 명확히 하고, 상대방이 가진 생각과 가치관을 알아내고 이해하려 노력하는 것이 협상을 대하는 바람직한 태도라는 것이다.

명확한 목표 설정과 사람에 대한 이해가 협상에 필수적인 요소인 만큼, 그가 제시하는 전략의 대부분은 그 2가지를 토대로 만들어졌는데, 수많은 전략들 중에서 가장 효과적으로 평가받고, 그날 밤 맥도날드에서 반전을 일으킨 그 방법은 바로 '상대방의 기준 이용하기'이다.

우리 모두는 나름대로 조건과 기준을 갖고 있다.

스스로의 삶에서 비롯될 수도 있고, 조직에 소속되면서 그 조직의 기준을 따르기도 하는데, 상대방이 따르는 기준을 이용해서 협상을 유리하게 이끌어 갈 수 있다.

다시 말해 사람들은 따르는 가치관이나 규칙을 사회생활을 하면서 갖게 되는데, 상대방이 어떤 규칙을 따르는지 알고 있다면, 그들이 그 기준에 맞지 않는 행동을 할 때 그것을 언급해서 협상의 주도권을 잡을 수 있다.

다이아몬드 교수가 제시하는 이 전략의 올바른 사용법은 크게 3단계로,

'준비 → 탐색 → 응용'의 순서로 진행된다.

1) 준비 단계

'감정적인 준비'와 '전략적 준비'로 나뉜다.

'감정적인 준비'는 모든 협상에서 협상자는 절대 감정적으로 접근해서는 안 된다. 협상 과정에서 당사자들은 감정이 격해질 수밖에 없다. 이는 인간으로서 자연스러운 현상이다.

하지만 감정적으로 접근하는 이상 전략은 아무 소용이 없어진다. 애초에 이성적 판단이 가능하다는 걸 전제로 사용하는 게 전략이기 때문이다. 만약 자신이 감정적으로 불안한 상태라면, 대리인을 내세우거나 협상 시기를 미루는 것이 좋다.

'전략적 준비'는 협상 전에 자신의 목표와 자원을 살펴보고, 이 전략의 사용 범위를 정해야 한다. 이 전략은 필연적으로 상대방의 가치관과 생각을 건드리므로, 지나치게 사용한다면 상대에게 상처를 줄 수 있기 때문이다.

2) 탐색 단계

우선 상대가 따르는 기준을 찾아내야 한다. 상대가 특정 조직의 일원이라면 그 조직의 기준이나 규칙을 찾아내고, 개인이라면 정중하게 그걸 물어봐야 한다. 만일 그것을 알려주지 않는다면, '당신이 생각하는 것을 알아야 제가 거기에 맞출 수 있다.'라는 식으로 차분하게 대답을 유도하는 방법도 좋을 것이다.

3) 응용 단계

곧바로 잘못된 행동을 지적함으로써 상대의 행동이나 판단을 바꾸는 것도 좋지만, 차근차근 접근하여 설령 상대가 판단의 기준이 없더라도 새로운 결과를 이끌어낼 수 있다.

만약 레스토랑에 '멜론 소다' 메뉴가 없다면,

'혹시 레스토랑에 멜론 시럽이 있나요? 그리고 탄산수도 있나요?'와 같이 점진적으로 접근해 원하는 것을 얻을 수 있다.

새로운 감자튀김을 얻어낼 분위기가 아니었던 그날, 협상의 목적을 이룬 그 대학생은 종업원과 다음과 같은 대화를 나누었다.

'안녕하세요, 늦게까지 근무하시느라 수고 많으셨습니다.' (감정적 접근 배제)

감사합니다. 무슨 일이시죠?

'아~ 다름이 아니라 제가 학교 앞에서 광고지를 들고 왔는데, 여기에는 항상 음식의 신선함을 보장한다고 쓰여 있네요.' (상대방이 따르는 기준을 제시)

그런데요?

'그런데 광고지 어디에도 마감 시간 전에는 신선함을 보장하지 않는다는 내용은 없네요? 저는 신선한 감자튀김을 먹으려고 왔는데...' (기준에 맞지 않는 행동을 지적)

듣고 보니 그렇군요. 죄송합니다. 바로 신선한 감자튀김을 드리지요.

협상 전에 자신의 목표를 확실히 하고 상대방과 스스로에 대한 정보를 잘 파악한다면, 원하는 것을 얻는 것을 쉽게 현실로 만들 수 있다는 것을 명심하자.

함께 읽으면 좋은 글

스튜어트 다이아몬드의 <어떻게 원하는 것을 얻는가>를 참고