자기계발 건강정보 습관 공부방법

과감히 덜어내자.

불과 20년 전만 해도 사람들은 거실에 앉아 KBS, KBS2, MBC, SBS를 차례로 돌려보다 볼게 없으면, 잠깐 EBS에 눈길을 주다가 TV를 꺼버리곤 했다.

지금은 수백 개가 넘는 채널이 방대한 양의 콘텐츠를 볼 수 있다. 하지만 다양한 채널이 주는 기쁨도 잠시, 이젠 너무 많은 선택지 앞에서 오히려 선택장애를 앓게 되었다.

실제로 미국의 한 슈퍼마켓에서 한 쪽에는 6종류의 잼을, 다른 쪽에는 24종류의 잼을 놓고 어느 쪽이 많이 구입하는지 관찰했다. 예상대로 손님들은 24종류의 잼이 놓인 곳을 더 많이 방문했다. 그러나 구입 실적은 전혀 다른 결과가 나왔다.

6종류가 놓인 곳의 방문자 중 30%가 잼을 구매했지만, 24종류 쪽에서는 그 비율이 3%로 떨어졌다.

이처럼 사람들은 선택 사항이 너무 많으면 잘못된 선택을 할까 봐, 또 완벽한 선택을 하려고 결정을 미룬다.

디지털 시대에 접어들면서 사회전반에 걸쳐 거의 모든 분야에서 ‘과잉’ 현상이 문제되기 시작했다. 특히 그 중에서도 두드러진 것은 ‘정보 과잉’이다.

요즘 가장 핫한 유튜브에 업로드 되는 동영상 분량은 하루에만 66년치 이상이 된다고 한다. 여기에 페이스북, 인스타그램 등 각종 SNS는 그런 과잉을 부추기고 있다.

사람들의 주의 집중 시간은 점점 짧아지고, 무엇이 올바른 정보인지 분간조차 어려워졌다. 그 결과 현대인들은 더 많은 정보를 갖기보다, 제대로 된 정보를 선택하는 쪽으로 옮겨가고 있다.

그리고 그 대안으로, <큐레이션>의 저자 마이클 바스카 Michael Bhaskar는 다음과 같이 제안한다.

‘정보의 선별 과정을 거쳐 대상을 축소하고, 과감히 덜어내야 한다! 지금은 생산 그 자체가 문제가 아니라, 생산한 것을 어떻게 선별하고 배치할 것이냐가 더 중요해졌다.’

‘큐레이션’은 원래 미술관에서 전시 기획하던 일에만 사용되다가, 최근 들어 영화, 책, 스타일 등 다양한 영역에서 양질의 정보를 추출해서 가치를 재창출하는 의미로 사용되고 있다.

사람들은 똑 같은 대상을 어떻게 배치하고 구조화하느냐에 따라 전혀 다르게 받아들인다.

우리의 뇌는 사물을 주변과 비교해서 인식하기 때문에, 똑같은 것도 주변 환경에 따라 다르게 받아들인다. 관련 정보를 어떻게 큐레이션하느냐에 따라 전혀 다른 가치를 갖게 되는 것이다.

구글이 운영하는 유튜브는 큐레이션의 대표적 사례라고 볼 수 있다.

유튜브는 방대한 양의 정제과정을 통해 소비자가 원하는 맞춤 정보를 제공한다. 좋아할만한 정보를 지속적으로 연결하고, 현명한 선별 과정을 통해 소비자가 싫어할만한 정보는 계속 배제한다. 때문에 우리는 유튜브를 최고의 큐레이션 도구로 평가하곤 한다.

그렇지만 큐레이션의 한계도 분명 존재한다. 바로 ‘필터버블 Filter Bubble’이다. 필터버블은 미국 시민단체 ‘무브온 Move On’의 이사장인 엘리 프레이저가 제시한 개념이다.

그는 자신의 저서 <생각 조종자들>에서 이용자가 관심 없는 정보나 싫어하는 정보는 저절로 걸러지고, 좋아할만한 정보만 계속 제공되는 현상이 반복되면서, 특정 알고리즘이 만들어낸 정보만 받게 된다고 말한다.

결국 자신의 견해와 비슷한 정보는 자주 접하게 되고, 반대로 상반되는 정보는 점차 멀어져 왜곡이 심화된다는 것이다.

더 큰 채움을 위해서는 비워야 한다.

세계적 마케팅 전략가인 알 리스가 가장 싫어하는 단어는 ‘확장’이다. 그가 그토록 강조하는 집중과 반대되기 때문이다.

그는 이렇게 말한다.

“많을수록 적어지고, 적을수록 많아진다.”

복잡한 것을 단순화하는 것은 간단한 일 같지만, 거기에는 큰 노력이 뒤따른다.

서로 무관해 보이는 것들 사이에서 연결고리를 찾아내고 익숙한 것을 새롭게 배열하면, 불현듯 아이디어가 싹트고 엄청난 기회가 생기게 된다.

큐레이션은 바로 이런 것 아닐까?

마이클 바스카의 <큐레이션> <북올림> 참고

전세계 190개국 1억 3천만 명의 유료회원을 가진 세계 최대 동영상 서비스, 시가총액 1,600억 달러 (174조원)의 괴물 기업. 엔터테인먼트 산업에서 시장 판도를 가장 크게 변화시킨 미디어 브랜드, 넷플릭스를 탐구해보자.

매사추세츠 주 보스턴에서 태어나 보든 대학교에서 수학을 전공하고 스탠퍼드 대학교에서 컴퓨터 과학으로 석사학위를 받은 ‘리드 헤이스팅스’ 넷플릭스의 창업자.

어느 날 헤이스팅스는 비디오를 빌려보게 된다. 당시는 대여료를 내고 비디오를 빌려와서 시청한 뒤 정해진 기간 안에 반납하고, 반납이 늦어지면 연체료를 내는 시스템이었다.

그런데 헤이스팅스가 반납을 깜빡 했고 연체료를 무려 40달러나 내는데, 화가 난 헤이스팅스는 직접 비디오 대여사업을 해야겠다는 생각을 한다.

그렇게 빡쳐서 1997년 (큰 사건은 홧김에 우연히 생기는 일이라고…?) 만들어진 회사가 넷플릭스였다.

넷플릭스는 인터넷(net)과 영화(flicks)에서 따온 이름으로, 컴퓨터 과학을 전공한 헤이스팅스가 인터넷으로 영화를 유통하겠다고 애초부터 생각했기 때문이라고 한다.

처음엔 비디오를 우편 배달하는 사업으로 시작했다.

새롭게 등장한 미디어 저장매체인 DVD의 상용화가 시작됐는데, 헤이스팅스는 이 DVD에 완전히 꽂히게 된다. 왜냐? 무겁고 부피 크고 깨지기 쉬운 비디오보다 얇고 가벼운 DVD가 배달하기 쉬웠기 때문이다.

인터넷으로 대여 신청을 하면, 부직포 봉투에 담긴 DVD가 고객에게 배달되고, 반환은 가까운 우체통에 놓거나 자택 우편함에 넣으면 배달직원이 회수해가는 방식으로 운영했다.

이용요금은 대여료와 연체료를 받는 방식이 일반적이었는데, 헤이스팅스도 처음엔 이 시스템을 도입했다.

하지만 특별한 발전이 없자 파격적인 변화를 주는데, 바로 연체료를 없애버린 것이다.

대신 한 달에 20달러의 구독료를 받았으며, 한 번에 3개의 DVD를 빌릴 수 있고 대여기간은 반납 전까지 무제한. 하지만 다음 DVD 대여 전에 빌렸던 DVD를 반납해야 하는 방식이었다.

이런 구독시스템을 이용한 고객들은 아주 만족했고, 넷플릭스는 점차 성장하게 된다.

그 당시 미국 비디오 대여사업의 절대적 1인자는 블록버스터였는데, 이 회사는 2013년 파산하게 된다. 넷플릭스 때문은 아니고, 그 회사 자체적으로 엉뚱한 짓을 하다가 망했다.

경쟁 기업이 사라지고 나니 넷플릭스는 자연스레 업계 1위가 됐다.

DVD 대여 사업을 시작한지 10년을 넘기던 2007년, 넷플릭스는 OTT 서비스를 시작한다. 셋톱박스 없이 인터넷으로 볼 수 있는 동영상 서비스, 우리나라의 SK 브로드밴드, KT 올레TV, LG U+ 같은 셋톱박스가 있어야 동영상을 볼 수 있는 것과는 달리, 인터넷이 되는 곳이면 어디서든 볼 수 있는 서비스로 요즘 대세인 유튜브도 OTT에 해당한다.

고객들은 광고 때문에 시간 낭비하는 TV를 떠나 넷플릭스로 갈아타는 코드커팅 현상이 일어나기 시작했고, 2013년 유료회원은 미국 최대 케이블방송 HBO의 가입자 수를 넘어섰다.

지금은 전세계 1억 3천만 명의 유료회원을 가지고, 2018년 5월에는 세계 최대 미디어 기업인 디즈니의 시가총액을 뛰어넘기도 했다.

넷플릭스는 다른 경쟁 동영상 서비스에 비하면 콘텐츠 수가 적다. 하지만 사용자는 점점 더 늘어나고 있는데, 비결은 무엇일까? 바로 빅데이터를 적극 활용하고 있는 것이다.

시청자에게 영상을 본 뒤 별점을 매기게 하고 선호 영상을 분석해서, 다음 영상을 추천하는 알고리즘 시스템을 도입했다.

그 덕분에 쓸데없이 많은 콘텐츠보다는 적지만 유용한 콘텐츠를 확보하게 된다.

2013년 넷플릭스가 직접 제작한 드라마 ‘하우스 오브 카드 House of Cards’

이 드라마는 시청자들의 빅데이터를 분석해서 원하는 연출 스타일과 좋아하는 배우를 예측하는데, 데이비드 핀처 감독의 연출과 케빈 스페이시가 주연을 맡는 것을 시청자들이 좋아한다는 결과를 얻게 된다.

그리고 사람들은 주말에 드라마를 몰아서 보고 주변에 입소문을 잘 낸다는 사실을 파악하고, 한 시즌을 한꺼번에 몽땅 공개했는데, 드라마를 본 시청자의 85%가 만족하는 초대박 콘텐츠가 탄생했다.

이 때문에 ‘인공지능이 시나리오를 쓰는 것 아니냐?’라는 루머까지 등장했지만, 그것은 사실이 아니다.

하우스 오브 카드가 대박이 터지자 더 적극적으로 콘텐츠 제작에 나서기 시작했다.

2019년까지 매년 20편 이상의 자체 콘텐츠를 제작하겠다는 목표를 세웠다. 2014년에 제작된 마르코 폴로는 시즌 당 9천만 달러 (1천억원)를 투자한 드라마로, 이 정도면 HBO의 왕좌의 게임과 맞먹는 규모라고 한다.

넷플릭스의 영향력이 커져감에 따라 세계 곳곳에서 넷플릭스를 경계하는 목소리가 생겨났다.

칸 국제 영화제는 2018년부터 넷플릭스 영화를 상영하지 않기로 한 바, ‘영화란 극장에서 상영되어야 한다’라고 생각하는 사람들이 넷플릭스에서 만드는 영화를 영화로 인정해주지 않으면서 벌어진 일이다.

유럽연합에서는 넷플릭스나 아마존 등의 OTT 서비스에 유럽 현지에서 제작하거나 투자한 콘텐츠 비중을 30% 이상으로 맞춰야 한다는 새로운 규제안을 발표했고, 독일과 프랑스 등의 국가들은 현지 수익의 2%를 세금으로 납부해야 한다는 발표를 했다. 우리나라도 넷플릭스 규제가 시작됐는데, 국회는 방송통신발전기금을 내도록 하는 방안을 추진하고 있다.

이런 규제들 가운데서도 넷플릭스는 성장하고 있지만, 내년에는 넷플릭스에게 강력한 라이벌이 등장할 예정이라고 한다. 역사와 전통을 자랑하는 세계 최대 미디어 기업 디즈니.

디즈니는 MLB가 설립한 비디오 스트리밍 플랫폼 뱀테크를 인수했으며, 2019년부터는 자체 스트리밍 서비스를 출시할 예정이다.

그리고 이후 제작될 토이스토리4, 겨울왕국 후속편, 라이온킹 라이브 액션판 등 기대작들을 모두 유통할 계획이고, 자사 계열 브랜드 ESPN의 스포츠 영상도 스트리밍 할 예정이다.

독점 스트리밍을 위해 넷플릭스와의 계약은 중단할 것이라고 하니, 디즈니와 넷플릭스의 한판 승부는 어떻게 될까?

넷플릭스는 어떤 히든카드를 내밀지 앞으로의 관전 포인트다.

<Zattwo ZVS> <세상의 모든 지식>을 참고

눈앞에 티라노사우루스가 나타났다. 공룡의 입김이 닿을 듯 말 듯하다. 이건 영화가 아니다.

당신은 고개를 돌려 원하는 곳을 마음껏 쳐다볼 수 있다.

마크 저커버그가 VR을 하고 있다.

자신의 집으로 친구들을 초대한다. 애완견이 쉬고 있는 것도 보인다. 아내 챈한테서 전화가 온다. 그리고 챈의 실제 모습이 화면에 뜬다. 챈은 저커버그의 아바타를 보고 말하고 있다.

원한다면 평소에 가고 싶었던 장소로 가서, 셀카봉으로 친구들과 사진을 찍을 수 있다.

이번에 당신은 아메바가 된다. 그러다 올챙이가 되고 다리가 생긴다. VR 기기를 쓰고 있는 옆의 친구도 같이 도마뱀으로 변한다. 앞을 향해 달려간다. 생명의 진화 과정을 직접 체험하는 VR이다.

30분 동안 VR에 있었던 것 같은데 실제로는 7분이 지나고 있다.

미국의 유명한 기술잡지 ‘와이어드’의 편집장 피터 루빈은 VR 기술에 매료되었다.

앞서 말한 콘텐츠를 체험해보고, 가능한 한 모든 VR을 직접 경험했다. 그는 이렇게 결론 내린다.

“VR이 모든 기존 산업을 뒤엎을 것입니다. VR은 우리가 상상하는 것 이상으로 발전해가고 있습니다.”

그래서 피터 루빈의 책 <미래는 와 있다>로 VR 기술을 조금 탐구해보자.

당신이 연예인을 좋아한다면 먼발치서라도 그들을 보려고 기다리거나, 유튜브 영상을 검색해볼 것이다. 그런데 만약 그 동영상 속으로 들어가서 연예인을 눈앞에서 만나고, 심지어 당신이라는 존재를 감지해서 반응까지 해주면 어떨까? 그 후부터는 그냥 영상 보는 것에 만족할 수 있을까?

피터 루빈은 말한다. 여행? 더 이상 휴가철에 바닷가로 가는 비행기 표 사려고 애쓸 필요가 없다.

교육? 교실을 벗어나지 않고도 미술 시간에 학생들을 루브르 박물관까지 데려갈 수 있다면?

부동산 회사를 방문한 고객은 VR을 통해 수천 Km 떨어진 집들을 둘러볼 수 있다.

그는 VR의 힘이 ‘현존감’ 하나에 압축되어 있다고 요약했다.

VR 헤드셋을 쓰는 순간, 당신은 고층건물 옥상의 가장자리에 서 있다. 바닥이 수백 미터 아래에 있다. 이때 누군가 당신에게 얘기한다.

“이젠 가장자리 너머로 발을 내디뎌보세요.”

자신이 VR 안에 있다는 것을 알고, 다리를 들어 앞으로 내디뎌도 바닥에 발이 닿을 뿐이라는 걸 알고 있다. 그런데 선뜻 발은 떨어지지 않는다.

이성적으로는 VR 속이라는 것을 알지만, 뇌의 원초적인 부분은 생존에 위협을 느낀다.

당신의 교감 신경계가 켜지면서 심박수가 올라가고 손바닥에 땀이 난다. 뇌가 가상 경험에 속아서 그 경험이 실제인 양 몸이 반응하는 현상, 이것이 현존감이다.

다시 VR 헤드셋을 써보자.

당신은 사막에 와 있다. 모래 위에 여기저기 발자국과 타이어 자국이 흩어져 있다. 시드라라는 어린 아이의 말이 들린다.

“며칠 동안 이 사막을 지나서 요르단으로 왔어요.”

이어서 7분 동안 당신은 요르단에 있는 시리아 난민촌 자타리의 일상생활을 엿본다. 지금까지 본 다른 영상과 달리, 이곳의 아이들은 카메라를 보고 웃거나 반응하지 않는다.

당신은 그저 아이들과 같이 이 공간에 있다. 시드라와 함께 시드라가 보는 것들을 함께 본다. 어린 소녀의 감정을 상상할 필요가 없다. 당신은 이미 소녀와 함께 있으니까…

유엔이 만든 이 영상을 본 후원자들은 난민의 경험을 제대로 이해할 수 있었고, 자선 모금액으로 예상한 액수의 두 배를 모았다.

VR의 책 <미래는 와 있다>는 새로운 인간관계가 VR에서 어떻게 탄생하는 지도 분명히 보여준다.

렉룸이라는 VR 속 사교클럽이 있다. 여기서 당신은 탁구를 칠 수도 있고, 친구들과 함께 적을 물리칠 수도 있으며, 그저 화롯불 앞에 앉아 얘기할 수도 있다.

오프라인에서 은둔자였던 두 사람이 이곳에서 친해진다. 그들은 함께 모험을 한 뒤, 전용 휴게실에 모여 진솔한 대화를 나눈다.

피터 루빈은 실제 영상 통화를 하는 것보다는 VR의 커뮤니케이션이 더 친근하다고 말한다.

첫째, 스카이프나 페이스타임을 하다 보면 시선이 어긋나는 것을 느낄 수 있다. 카메라를 보고 말하는 것이 아니라 화면을 보고 있기 때문이다.

반면 VR에서는 아바타의 눈이 곧 카메라다. 상대방이 내 눈을 보고 있는 것을 당신은 느낄 수 있다. 그리고 무엇보다 몸을 움직여서 상호작용 할 수 있다. 공을 던질 수 있고, 펜을 들어서 상대의 옷에 낙서를 할 수도 있다.

그렇게 친해진 두 명은 오프라인에서 만나게 된다.

약혼반지를 주고받는다. 그리고 결혼식을 VR 게임 속에서 올린다. 친구들의 축하를 받으며 호화롭게 결혼한다.

미래는 이미 와 있다.

VR이 어떤 미래를 만들어갈지는, 지금 VR이 무엇을 하고 있는지를 통해 알 수 있다. VR은 연애, 결혼, 우정을 어떻게 바꿔놓을까?

SNS와 VR이 합쳐지면 우리는 삶을 어떻게 공유하게 될까?

여러분은 그 시대에 어떤 역할을 맡을 것인가?

피터 루빈의 <미래는 와 있다> <책그림> 참고

직장인이라면 누구나 한 번쯤 들어봤을 이 말,

‘지금 분위기 안 좋아! 나중에 보고해.’

일상을 돌아보면 내가 하려는 말이 반론의 여지가 없는 확실한 내용이라도, 듣는 상대방의 기분이 좋지 않다면 씨알도 먹히지 않는 경우가 많다.

대화 내용이 듣는 사람의 기분, 말하는 사람의 지위, 때로는 인품에 밀리는 건 어쩔 수 없는 현실이다.

‘아무리 생각해도 내 의견이 맞는데, 도대체 통하질 않는군.’

한탄하는 당신에게 필요한 건, 내용의 옳고 그름이 아니라 상대방의 기분을 파악하는 것 즉, 대화를 지배하는 분위기를 파악하는 것이다.

상대방이 어떤 기분인지 또 그 사람의 주변 분위기가 어떤지 모른다면, 대화를 통해서 얻는 것보다는 잃는 것이 더 많을 것이다. 그러니 대화의 시작은 본론이 아니라, 상대방에 대한 탐색부터 시작해야 한다.

‘말씀드릴 게 있는데 점심시간 지나고 찾아 뵈어도 괜찮을까요?’

대화의 승패를 좌우하는 건 진실한 내용 혹은 치밀한 논리가 아니다. 논리의 옳고 그름보다 상대방의 기분을 먼저 파악하는 것이 우선이다.

상대방의 분위기를 파악하기 위해 노력하는 말투는 듣는 사람에게도 이 사람이 나와 대화하려고 노력한다는 걸 느끼게 만든다. 은연중에 자신이 존중 받고 있음을 느끼는 사람은 훨씬 더 긍정적으로 대화에 참여한다. 그러니 누군가에게 무엇인가를 부탁하려면, 상대방의 분위기를 파악하는 말투로 대화를 시작해야 한다.

이는 아이에게 말할 때도 마찬가지다.

만약 공부습관에 대해 이야기한다면, 보통은 다음과 같은 말로 대화를 시작하게 된다.

‘엄마 방으로 와! 얘기 좀 하자.’

아마도 아이는 당신과 만나기도 전에 방어벽을 세우고 있을 것이다. 아이와 대화를 하기 위해 아니, 아이와의 대화를 통해 당신이 원하는 목적을 이루기 위해선 대화 장소에도 신경 쓸 수 있어야 한다.

아이가 마음의 문을 열고 대화에 참여할 수 있는 분위기를 먼저 만들어야 한다는 것을 염두에 두고 행동해야 한다.

또 다른 사례를 들어보자.

당신이 영업사원이라고 가정한다면, 고객사 방문 때 고객사의 사무실에서 미팅하기보다는 카페 같은 곳에서 달콤한 케이크라도 먹으면서 상담하는 게 더 낫지 않을까?

카페에선 적당한 거리의 탁자가 있어 서로 부담스럽지 않은 거리를 유지할 수 있고, 음료수가 있으니 몸짓도 어색하지 않고 부드럽게 대화를 진행할 수 있다. 또한 백색소음이라고 하는 적당히 시끄러운 상태는, 대화에 대한 부담감과 긴장감을 완화해 사무실에서 말하는 것보다 수월하게 이야기할 수 있다.

대화를 해야 하는 상황이라면 ‘커피 한잔 하시죠’라는 말로 약속을 잡아보는 건 어떨까?

당신이 원하는 걸 생각보다 훨씬 더 쉽게 얻을 수 있을지도 모른다.

대화의 맥락은 콘텐츠보다 더 중요하다.

<Change Ground>를 참고

매일 접속하는 페이스북과 유튜브가 사람들을 중독시키도록 디자인되었다면 믿을 수 있을까?

온라인 플랫폼이 수익을 내는 방법은 클릭 수에 좌우되는데, 더 많은 사람들이 클릭할수록 더 많은 광고 수익이 발생하기 때문이다. 그래서 소비자들을 현혹하는 '낚시 헤드라인'이 인터넷 상에 한때 유행하기도 했다.

콘텐츠가 잘 만들어졌는지, 가치 있는 내용을 담았는지와 상관없이 그저 클릭을 유도하는 자극적인 헤드라인과 썸네일로 소비자들을 속여온 것이다. 하지만 이런 얕은 속임수에 사람들은 금세 식상했고, 광고가 끊기는 등 장기적으로 부정적인 영향을 받았다.

그래서 플랫폼과 콘텐츠 기업들은 다른 방향으로 소비자를 끌기 위한 전략을 세웠는데, 그것이 바로 '중독적인 디자인'이다.

핸드폰의 푸시 알림은 사람들이 상호작용하고 싶은 욕망을 부추기도록 디자인되었다. 푸시 알림은 메시지의 유무만 전할 뿐 무슨 내용인지는 확인할 수가 없는데, 내용을 확인하기 위해서는 직접 인터넷에 접속할 수밖에 없도록 만든다.

언제부터인가 유튜브는 보던 동영상이 끝나면 추천 동영상을 자동 재생해주는데, 끝나는 지점 없이 무한히 콘텐츠를 제공하는 것도 중독적인 디자인의 한 예이다. 직접 재생을 멈추지 않는 한 더 많은 시청을 할 것이고, 유튜브 플랫폼은 그만큼 더 돈을 벌게 된다.

이런 중독적인 IT 콘텐츠의 최고봉으로 '확률형 아이템'이 있다.

2000년대부터 게임에 등장한 확률형 아이템은 사용자가 임무를 수행하면 100% 아이템을 제공하던 이전 방식과 달리, 여러 번 구매해야 아이템을 얻는 확률만 가능하도록 좀 악질적으로 변경됐다.

그럼에도 이전보다 더 많은 참여와 수익을 끌어내고 있는데, 그 이유는 우리 뇌가 불확실성으로부터 쾌감을 얻기 때문이다. 100% 확률로 보상을 주는 것보다 불확실한 확률로 주어질 때 뇌에서 더 많은 쾌감 물질이 분비되어, 아이템을 끊지 못하고 계속 덤비도록 만드는 것이다.

콘텐츠를 제작하고 배포하는 입장에서는 더 많은 접속을 끌어내는 중독적 디자인이 효과적이지만, 소비자로서는 그런 디자인으로 과연 만족을 얻을 수 있을지 생각해 볼 필요가 있다.

소비자는 자신이 접하는 콘텐츠가 가치 있는 것인지 고민하고, 관성적인 클릭에서 벗어나 능동적으로 콘텐츠를 찾는 능력을 키워야 하며, 그렇지 않다면 클릭으로 아까운 시간만 낭비할 뿐이다.

콘텐츠 제작 회사도 그저 많은 클릭 수를 추구하기보다는 소비자를 진정으로 만족시켜 충성도를 끌어낼 수 있어야 한다. 충분히 쓸모 있지 않은 콘텐츠라고 소비자가 깨닫는 순간, 스스로 접속을 끊게 될 것이기 때문이다.

수많은 콘텐츠가 쏟아지는 디지털과 인터넷 시대에 어느 한 쪽만 이득을 보는 착취 구조를 벗어나, 모두가 만족할 수 있는 상생의 길을 찾아야 한다. 소비자가 중독의 함정에서 벗어나 건강한 콘텐츠를 찾아주어야 서로가 윈-윈 하는 콘텐츠 문화가 자리 잡을 수 있다.

오늘 나는 어떤 콘텐츠를 보았는지 스스로에게 한 번 물어보자.

그것은 정말 의미있는 콘텐츠였는가?

사우스웨스트항공은 지난 20여 년 미국에서 가장 수익을 많이 낸 항공사다. 여러 부문에서 항상 최고 점수를 얻지만, 단 한 가지 음식만은 예외다.

이 항공사는 기내식을 제공하지 않는데, 만약 기내식에 신경 쓰면 정시 출발.도착에 문제가 생길 수 있기 때문이다. 그러니 이 항공사는 기내식을 제공하지 않음으로써 다른 중요한 일에 '집중'하는 것이다.

비슷한 사례가 디지털 콘텐츠 비즈니스에서도 일어나고 있는데, 중국판 카카오톡으로 불리는 '위챗'의 경우다. 2013년 위챗은 중국을 넘어 해외로 급속히 퍼지는 상황에서 뉴스 서비스 제공을 시작했는데, 그 방식이 정말 어처구니가 없었다.

우리는 더 많은 것이 아니라,

더 적은 것을 제공할 것이다.

오전 8시와 오후 8시

하루 두 번만 소식을 전하겠다.

뉴스는 실시간 서비스가 일반적인 상식이지만 위챗은 그것을 따르지 않았다. 아울러 뉴스가 한번 올라올 때 수백 건 소식을 올리지 않고, 한 화면에 모두 잡힐 정도의 단 4개 기사만 올렸다. 뉴스 선정도 알고리즘을 통하지 않고 편집자가 직접 선정해서 그런지, 업데이트되는 기사들은 트래픽을 전혀 끌어올리지 못했다. 더 심각한 건, 그 기사를 교체하지 않고 그대로 방치하며, 사용자가 그 서비스를 언제 사용하는지도 전혀 데이터화하지 않았다.

그간 뉴스는 인쇄물에서 디지털로, 데스크톱에서 스마트폰으로 미디어를 갈아타면서 더 빠른 속보, 더 많은 주문형 정보, 더 자주 업데이트되는 콘텐츠를 제공하도록 진화했는데, 위챗의 뉴스 서비스는 그 어느 것에도 신경 쓰지 않았다.

그런데 시간이 지나자 놀라운 일이 벌어졌다. 사용자의 40%가 위챗의 뉴스를 보러 왔고, 무려 53%가 매일 기사를 클릭한 것이다.

하버드 경영대학원 교수이자 세계 일류기업 컨설턴트인 바라트 아난드는 그의 저서 <콘텐츠의 미래>에서 이렇게 썼다.

"역설적으로 위챗은 더욱 혁신적인 모습을 갖추기 위해 오히려 더 줄여갔습니다. 사람들은 개인화보다는 누구나 다 읽는 중요한 뉴스를 원했고, 북적대는 것보다는 간소한 걸 찾았고, 수많은 정보에 방해받기 싫어하며, 큐레이션을 원했던 거죠. 결국 적어질수록 더 많아지고, 버릴수록 더 채워진 것입니다. 콘텐츠 제공의 선택지가 많은 상황에선, 하나의 선택을 할 때마다 반드시 다른 선택을 포기해야 합니다."

콘텐츠 비즈니스에선 '무엇을 제공하느냐?'보다는 '무엇을 제공하지 않느냐?"에 더욱 집중해야 한다는 것을 잊지 마세요.

혹시 지금 하고 있는 일에도 이 사례를 적용할 여지는 없을까요? 저도 많이 줄이고 있는데, 더 줄이도록 노력해야겠습니다. 집중~ 집중!!!

바라트 아난드 저 <콘텐츠의 미래>를 참고

기업 생존에 필수적인 자원을 소유하지 않은 신생기업들이 단 몇 년만에 기존 골리앗들과 경쟁할 수 있게 된 근본 이유는 무엇일까?

그 답은 새로운 비즈니스 모델인 '플랫폼'에 있다.

▶에어비앤비 : 기업가치 10조원. 호텔 방 하나 소유 않고, 10년도 안되어 전통적인 숙박 서비스업을 태풍처럼 빨아들임.

▶우버 : 기업가치 5조원. 차량 소유 없이 스마트폰 기반 차량 서비스 기업으로 5년 만에 택시산업을 대체할 기세.

▶페이스북 : 20억 명 가입자를 통해 연 광고 수익만 20조원. 직접 창작 콘텐츠는 없음.

▶알리바바 : 세계 최대의 장터로 불리는 중국 소매기업. 상품 재고 없음.

플랫폼의 핵심은 상호작용이다.

플랫폼은 외부 생산자와 소비자가 상호작용을 하면서 새로운 가치를 창출하도록 만드는 데에 기반한 비즈니스다. 시공간의 벽을 허물어 버리는 디지털 기술 혁신에 힘입어, 신속 정확하게 대규모 생산자와 소비자를 연결해 주는 결과물을 만들어 낸다.

이와 비교해서 전통적 기업들의 양상은 '파이프라인'이라고 불린다.

플랫폼과 달리 파이프라인은, 한쪽 끝에는 생산자가, 반대편에는 소비자가 위치한 단순한 '단선적 형태'로, 가치의 창출과 이동이 순차적으로 발생한다.

복합적인 상호작용을 기반으로 하는 플랫폼 비즈니스의 구체적인 특성을 살펴보자.

1) 게이트키퍼가 사라진다

예를 들면 전통적 출판업의 경우, 파이프라인의 한쪽 끝에 있는 편집자는 저자를 선별하고 자신이 선택한 것을 출판한다. 이런 과정은 시간이 많이 들고 노동집약적인 데다, 소수 사람의 직관과 추측에 의존한다.

그러나 아마존의 킨들 플랫폼은 누구나 글을 올리고 책을 출간할 수 있다. 그리고 독자 커뮤니티에서 대규모 자동 리뷰로 대체된다.

게이트키퍼가 사라지게 되면서 소비자들은 더 많은 양의 콘텐츠를 접하고, 많은 사람들의 피드백을 통한 자신들의 입맛에 맞는 책을 고를 수 있다.

2) 공급자의 성격이 달라진다

파이프라인 상 공급자의 최고 전략은 군더더기 없이 높은 효율성을 추구하는 것이었다. 거대 호텔 체인들은 수십 년간 고위험 건축 투자를 하면서 관리의 효율성을 구축해 왔다.

그런데 플랫폼 숙박업소들은 자신들이 소유하거나 통제하지 않는, 아예 '내 것이 아닌 재고 시스템'을 운영함으로써 관리 비용을 최소한으로 낮춘다.

3) 품질관리 방식이 바뀐다

신용과 신뢰성을 보장하기 위해 플랫폼 사업자가 취하는 방식은, 고비용의 관리 전문가를 대거 고용하기 보다는, 거래자 간의 채무 불이행 보험을 들어주고 올바른 처신을 독려하는 평판 시스템을 도입했다. 커뮤니티 구축을 지원하고 반응을 수집하면서, 부정적인 피드백을 많이 받은 상품은 퇴출 시킨다.

▷세계 최대 택시회사 '우버'는 한 대의 자동차도 보유하지 않고,

▷세계 최대 미디어 회사 '페이스북'은 콘텐츠를 생산하지 않으며,

▷최대의 기업 가치를 지닌 소매기업 '알리바바'는 재고가 없다.

▷세계 최대 숙박업체 '에어비앤비'는 부동산을 보유하지 않는다.

골리앗과 싸워 이기고 싶은가?

4차 산업혁명 시대의 핵심 키워드 <플랫폼 전략> 과연 어디까지 갈 것인가?

플랫폼 레볼루션 국내도서 저자 : 마셜 밴 앨스타인(Marshall W. Van Alstyne),상지트 폴 초더리(Sangeet Paul Choudary),제프리 파커(Geoffrey G. Parker) / 이현경역 출판 : 부키 2017.06.09 상세보기

책 <플랫폼 레볼루션>을 참고하였습니다.

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스탠퍼드 대학교 스타트업 분야 최고의 명강사로 꼽히는 페이팔 창업자 피터 틸은, 현재 페이스북, 스페이스X와 같은 수백 개 기업에 투자자로 참여하고 있다.

혹시 지금 무언가를 새로이 시작하려 하는가? 좋은 출발을 위해 그의 이야기에 귀를 기울여 보자.

"미래를 생각할 때 우리는 당연히 진보된 미래를 떠올립니다. 진보란 둘 중 하나입니다.

'수평적 진보'와 '수직적 진보'

수평적 진보는 이미 입증된 것을 복제하는 것입니다. 사회 전체적으로 볼 때 1에서 n으로 수가 확대됩니다. 복제된 n이 커지면 어떻게 될까요? 혁신이 수반되지 않는 한, 필연적으로 경쟁이 심화됩니다. 경쟁이 심해지면? 경제학적으로 이익은 '0'으로 수렴하게 되지요.

그다음 수직적 진보는 아예 새로운 일을 하는 것입니다. 이것은 0에서 1로 가는 것을 의미합니다. 복제가 아닌 무에서 새로운 유를 창출하는 것이죠. 예를 들어 볼게요.

한 개의 타자기를 보고 100개의 타자기를 만들었다면? 그것은 수평적 진보를 이룬 것입니다. 그런데 한 개의 타자기를 보고 워드프로세서를 만들었다면? 그것은 수직적 진보를 이룬 것입니다. 워드프로세서를 만드는 '1'은 경쟁시장 '0'과 대비되는, 곧 유일의 독점기업이 되는 것이라고 할 수 있습니다.

0의 시장에서 1의 시장으로의 이동은, 0의 이익과 대비되는 막대한 독점 이윤을 얻게 됩니다. 이제 여러분들과 수직적 진보를 이룬 '1' 독점기업들의 네 가지 특징에 대해 얘기해보겠습니다.

첫째, 독점기업은 독자 기술을 보유하고 있습니다.

독자 기술은 타인이 복제하기가 어려운 것입니다. 제 경험으로 볼 때, 독자 기술은 현존 대체 기술보다 10배 정도 더 뛰어나면 됩니다. 10배가 되지 못한 개선은 지엽적인 개선으로 인식되어, 그 가치를 인정받기 어렵습니다.

둘째, 독점기업들은 네트워크 효과를 갖고 있습니다.

네트워크 효과는 더 많은 사람들이 사용할수록 해당 제품이 더 유용해지는 것입니다. 네트워크 효과를 어떻게 얻을 수 있을까요? 역설적이게도 아주 작게 시작해야 합니다. 초기 페이스북은 하버드 대학에서만 사용되었습니다. 지구의 모든 사람을 대상으로 디자인된 것이 아닙니다.

셋째, 규모의 경제입니다. (생산량이 증가할수록 생산비용이 줄어드는 효과)

소프트웨어 사업을 예로 들어볼까요? 제품 한 단위를 추가 생산하는데 드는 비용이 거의 제로입니다. 따라서 제품의 생산량을 늘리면 늘릴수록 초기 투자비용의 분산효과를 누릴 수 있습니다.

반면에 요가센터를 운영하는 경우는 어떨까요? 사업이 잘 되어 지점을 낼 수도 있겠지만, 임대료와 인건비를 빼면 수익률이 그저 그렇습니다.

넷째, 브랜드 전략입니다.

독점기업은 튼튼한 브랜드를 갖고 있습니다. 그렇다면 튼튼한 브랜드는 어떻게 구축할까요? 브랜드 역시 역설적이게도, 브랜드 자체에서 시작하면 위험합니다. 브랜드 전략 하나만으로 브랜드는 결코 일어설 수 없습니다.

애플 브랜드의 바탕에는 여러 우위 요소들이 자리 잡고 있습니다. 하드웨어, 소프트웨어, 콘텐츠 구성 생태계 등 실질적인 요소들이 그 바탕에 자리 잡고 있는 것입니다.

설명이 길어졌지만 이 중에서 한 가지만을 강조한다면, 반드시 작게 시작하고 점차 늘려가라는 것입니다. 작게 시작하면 저절로 독점이 되기 때문입니다. 너무 작다 싶을 만큼 작게 시작하기 바랍니다. 큰 시장보다 지배하기가 훨씬 쉽습니다.

이제 새로운 일을 한 번 시작해볼까요? 그런데 여전히 초기 시장이 크다는 생각이 든다고요? 그러면 큰 것이 맞습니다. 줄이세요. 그리고 독점하세요.

<Zero to One>의 저자 피터 틸의 강연회 [경쟁하지 말고 독점하라]와 <체인지 그라운드>를 참고.