자기계발 건강정보 습관 공부방법

작가와 기업가로 유명한 나폴레온 힐 Napoleon Hill.

그는 많은 사람들에게 성공 철학을 전파하며 명성을 쌓았다. 그의 성공 철학이 말 그대로 성공을 거둔 데도 몇 가지 요인이 있다.

가난과 무지가 대물림 되던 산골마을에서 태어나 자수성가했다는 점, 좌절과 실패가 미국 사회를 뒤덮던 대공황 시기에 성공 철학을 들고 나왔다는 점, 그리고 그의 성공 철학에 미국의 가장 영향력 있는 사람들과 부자들의 성공 비밀이 담겨 있다는 점이다.

그가 인터뷰한 명단은 정말 화려하다.

철강왕 앤드류 카네기, 자동차왕 헨리 포드, 발명왕 토마스 에디슨, 석유왕 존 록펠러, 그리고 프랭클린 루즈벨트 대통령과 하워드 테프트 대통령까지, 20세기 초 미국의 정.재계 거물들이 대부분 등장한다.

하지만 나폴레온 힐의 성공 철학이 진정한 가치를 지니는 이유는 화려함이 아니라 평범함이다. 그는 유명 인사들의 성공 사례만 쫓은 것이 아니라, 평범한 사람들의 성공과 실패 사례도 다루었다.

성공한 기업가, 실패한 기업가 그리고 일반인 고객들까지 거의 모든 직업군 인물들을 만 명 넘게 분석하고 자료화했다.

성공 철학의 대가가 체계적으로 분석한 10,000명의 자료라면, 사람들의 성공과 실패의 유형이 어느 정도는 드러나지 않을까?

그는 그 유형을 1921년에 쓴 자신의 칼럼에 간략히 소개했다. 비록 100년 전의 분석 자료이긴 하지만, 오늘날에도 일맥상통하는 게 있는지 한번 알아보자.

어느 날 한 청년이 성공에 대한 자문을 받으러 힐의 사무실을 방문했다.

그 청년은 대학의 석사 출신이고 두뇌 회전이 빠르고 분석 능력이 정확한 데다가 사상가로서도 보통 수준은 넘어 보였다. 호감 가는 성격까지 갖고 있어서, 겉으로 보기에는 성공에 필요한 자질을 모두 갖추었다.

하지만 나폴레온 힐은 그를 특정 부류의 전형으로 봤다. 그것은 바로 암울한 실패를 거듭하는 부류였다. 과연 그는 왜 이 자질 많은 청년을 실패의 부류로 보았을까? 그에게서 어떤 점이 부족했을까?

그것은 바로 자신감 결여였다.

‘연봉이 3천 달러인 고등학교 교장직을 맡아보겠습니까?’

‘이제껏 한 번도 안 해본 일을 해볼 수 있겠습니까?’

‘시도해봤지만 실패한 일을 다시 해볼 수 있겠습니까?’

힐이 던진 질문에 그 청년은 매번 주저했다. 모든 일에 망설임이 앞서고, 자신의 최고 역량이 아니라 최소 역량에 기준을 두어 할 일과 못할 일을 구분했다

“그런 일을 해보고 싶었지만, 진짜로 할 수 있다고 생각한 적은 없었습니다.”

나폴레온 힐은 자신이 분석한 만명의 남녀 중 75%가 이 부류 즉, 습관적인 자신감 결여를 보이는 부류에 속했다고 말했다.

자신감을 심어주는데 있어서 구체적인 인생 목표를 세우는 것처럼 확실한 방법은 없다.

놀랍게도 힐의 초기 천명 중 95%는 인생의 명확한 목표가 없었다고 한다. 인생의 목표가 없는 사람이 성공하는 경우는 없었고, 생활에 필요한 돈을 넉넉하게 버는 경우도 드물었다고 한다.

모든 사람이 정.재계 거물로 성공하지는 않는다. 성공의 기준은 개인마다 차이가 있으며, 만족의 정도도 다르다.

하지만 자신의 역량을 최대한 높게 잡고 그에 따른 인생의 명확한 목표를 세운다면, 목표한 것 이상의 성공을 거둘 수 있다.

자신감 결여로 실패하는 패턴을 선택하는 것이 아니라, 역으로 높은 인생 목표부터 세우는 것이다. 높은 수준의 인생 목표를 세울수록 자신감의 크기도 커진다.

그러니 자신감은 목표에 의해 부여되는 것이라고 할 수 있다.

자신감은 성공에 가장 필요한 도구다.

힐의 분석에 의하면 사람들에게 높은 인생 목표를 세우고 자신감이 심어졌을 때, 100% 가까운 성공을 거둔다는 결과가 나왔다.

나폴레온 힐이 강조하는 또 다른 성공 요소는 자제력이다.

성공은 결코 홀로 이룰 수 없다. 성공을 위해서는 주변에 적보다 동료를 더 많이 만들어야 한다. 주위 사람을 끌어당기고 그 사람을 좋아하게 만드는 덕목 중 하나가 바로 자제력이다.

반대로 자제력이 부족한 사람은 자신에게 무례하게 구는 사람에게 그대로 갚아주려 하며, 자신의 앞길을 가로막는 걸림돌에 화를 낸다.

그들은 대체로 관용이 부족하고 서로를 비방하는 경향이 많다.

힐이 분석한 최초 1천 명 중에도 딱 한 사람만이 자신의 자리를 계속 지키는 자제력을 발휘했다고 한다.

매일같이 직장을 그만두고 싶을 만큼 불쾌한 상황이 벌어지는 와중에도 그랬다고 한다. 그 한 사람은 결국 철강회사의 임원이 되었다.

성공을 이룬 사람들의 또 한 가지 경향은, 자신이 받는 보수보다 더 많은 일을 하려 한다는 점이다. 반면에 대부분 사람들은 받는 보수보다 더 많은 일을 하지 않으려 한다. 자신의 노동이 보수를 훨씬 뛰어넘는다고 생각하기 때문이다.

하지만 일을 더 하려는 사람은 분명 사람들 눈에 띈다. 그리고 언젠가는 보상받게 된다. 그 보상이 바로 성공이다.

놀랍게도 힐이 분석한 만 명의 남녀 가운데, 연봉에 못 미치는 수준의 일을 하고도 성공하는 경우는 한 건도 없었다고 한다. 성공은 이처럼 진취성이 요구되는 분야다.

당장의 손해만 생각할 것인지, 미래의 보상까지 생각할 것인지, 그 답은 100년 전에 이미 나와 있었던 것 아닐까?

100년 전의 성공법칙이지만, 오늘날 말하는 성공법칙과 크게 다를 바 없어 보인다.

나폴레온 힐의 대표적인 저서로는 1928년에 출간된 <성공의 법칙 Law of Success>과 1937년의 <부의 비밀 Think & Grow Rich>를 꼽는다.

위의 이야기는 그의 또 다른 책 <성공의 열쇠>에 나오는 내용이다. 이 책은 위 2가지 책 출간 이전에 그가 발간했던 아래의 잡지에 실렸던 칼럼을 발췌한 책이다.

▶Hill’s Golden Rule 1919~1920

▶Napoleon Hill’s Magazine 1921~1923

이 잡지들은 개신교의 초기 성공 철학을 엿볼 수 있는 간행물로 가치가 있어 충분히 흥미로운 책이다.

<책그림> <북툰>을 참고

경쟁에서 이기기 위한 가장 좋은 방법은?

이건 아주 간단하다.
'경쟁하지 않는 것.’
경쟁이 치열한 이유는 서로 비슷한 기준으로 비교하기 때문이다. 비슷한 성능, 비슷한 디자인, 비슷한 가격, 차이점이 크지 않아서 하나의 파이를 수많은 제품들이 나누어 가진다.

그 대표적인 것이 자선단체이다.
자선모금 업계는 경쟁이 치열한 레드오션 중의 레드오션이다. 수천 개의 자선단체들이 저마다 구호를 외치면서 사람들의 동정심에 호소한다.

그리고 다음과 같은 전략을 세운다.
좀 더 감동적인 이야기를 담은 광고 캠페인을 만들고, 화려한 모금행사를 하고, 부자에게 더 초점을 맞춘다. 하지만 이런 방법은 경쟁을 더 가속화하고 비용만 늘어나게 할 뿐이다.
사람들은 점점 죄책감을 유발하는 광고에 피로감을 느껴 기부금은 줄어들게 된다.

점점 악화되는 상황에서 한 자선단체는 아주 독특한 생각을 했다.
‘왜 기부금 홍보는 동정심이나 죄책감에 호소해야 할까?’
‘기부가 진짜 재미있는 행사나 축제가 될 수는 없을까?’
경쟁자가 하는 것이기 때문에 옳을 거라고 생각지 않고, 지금까지 당연하게 여겼던 것을 의심한 것이다.

그로부터 탄생한 것이 영국의 자선단체 ‘코믹 릴리프 Comic Relief’이다.
수다쟁이로 소문난 런던의 여행사 직원이 친구들에게 공약을 한다. 자신에게 후원을 한다면, 24시간 동안 말하지 않고 조용히 있을 거라고…
친구들은 여성에게 500파운드를 후원했으며, 이것은 코믹 릴리프에 전달됐다.

온몸이 털로 뒤덮인 남성미 넘치는 맨체스터 남자는 털을 밀어버리는 공약으로 500파운드를 모금한다.
이것은 코믹 릴리프가 만든 ‘빨간 코의 날 Red Nose Day’에 일어나는 일들이다. 누구든 부담 없이 1파운드의 빨간 코만 사면, 이 모금행사에 참여할 수 있다.

제각기 장난스러운 공약을 걸어 친구들에게 모금을 받거나, 길거리에서 재미난 복장으로 사람들로부터 기부금을 받는다. 이 기부 문화가 영국 전체에 퍼지면서, 이제 빨간 코의 날은 모든 영국 사람들이 국경일처럼 기다리는 날이 되었다.

코믹 릴리프는 ‘블루오션 시프트 Blue Ocean Shift’를 이룬 대표적인 사례다.
블루오션 시프트는 조직의 경쟁이 치열한 시장에서 벗어나 경쟁이 없는 블루오션으로 나아가는 과정을 의미한다.

2005년에 발간된 <블루오션 전략>은 당시 전 세계 기업에 블루오션 혁신을 불러일으켰다.
그 후 저자 김위찬과 르네 마보안이 12년의 연구 끝에, 블루오션으로 이동하기 위한 방법을 연구한 것이 책 <블루오션 시프트>다.

블루오션 전략가들은 업계의 조건을 주어진 것으로 생각하지 않는다.
전략가라면 이런 조건을 자신에게 유리하도록 재구성해야 한다.
그래서 책은 경쟁 속으로 들어가기 전에, 누가 경쟁의 기준을 정했는지 생각해보라고 말한다. 생각보다 똑똑하지 않은 사람들이 그 기준을 만들었다면, 그 기준은 틀릴 수 있으며 다른 더 좋은 기준이 있을 수 있다.

경쟁에서 벗어나 새로운 시장을 창출하려면, 우리는 자신에게 더 맞는 조건, 사람들이 더 사랑하는 조건을 만들어야 한다.
코믹 릴리프의 재미, 상호작용, 소속을 상징하는 물품 등의 새로운 가치 요소가 추가된 것이 바로 그것이다. 기존의 기부업체가 소규모든 대규모든 비슷하다면, 코믹 릴리프의 경쟁요소는 많이 다르다. 전략적으로 덜 중요한 경쟁요소는 제거하거나 낮추고, 중요한 요소 몇 가지에 집중하는 것이다.

기업이 아닌 우리 자신에게도 이런 전략을 수립할 수 있다.
내가 속한 업계의 주요 경쟁요소를 나열하고, 주변 동료들과 나의 그래프를 그려보자. 그리고 앞으로는 어떤 요소를 낮추고 어떤 가치 요소를 새로이 창출할 것인지, 나만의 조건과 기준을 발견해 나가면서 고민해보자.

저자들은 이렇게 말한다.
“경영학을 가르치는 사람으로서 우리는 한 사람이 이득을 보려면 다른 사람들이 희생해야 한다는 경쟁과 분할로 점철된 세상을 원하지 않는다. 우리가 찾고자 하는 것은 경쟁을 뛰어넘는 조직과 개인이다.”

책 <블루오션 시프트>에는 이런 경쟁을 뛰어넘은 여러 조직을 소개한다.
정교한 실력이 아닌, 통합과 평화라는 가치를 내세운 이라크 청년 오케스트라, 객실의 크기가 아닌 수면 환경에 초점을 맞춘 호텔 시티즌 M, 감금이 아닌 갱생을 목적으로 하는 교도소를 만들어 재범률을 낮춘 말레이시아 정부의 사례까지, 모두 틀에 박힌 경쟁에서 벗어나 자신만의 시장을 만들면서 성공을 이루었다.

경쟁에서 지쳤다면, 자신만의 가치를 만들어가고 싶다면, <블루오션 시프트>의 다음 질문에 대답해보자.
‘기존 사람들이 당연하게 받아들이는 가정에 당신은 어떻게 이의를 제기할 것인가?’

김위찬, 르네 마보안 공저 <블루오션 시프트 : 경쟁 없는 새로운 시장으로 이동하는 법><책그림>을 참고

과감히 덜어내자.

불과 20년 전만 해도 사람들은 거실에 앉아 KBS, KBS2, MBC, SBS를 차례로 돌려보다 볼게 없으면, 잠깐 EBS에 눈길을 주다가 TV를 꺼버리곤 했다.

지금은 수백 개가 넘는 채널이 방대한 양의 콘텐츠를 볼 수 있다. 하지만 다양한 채널이 주는 기쁨도 잠시, 이젠 너무 많은 선택지 앞에서 오히려 선택장애를 앓게 되었다.

실제로 미국의 한 슈퍼마켓에서 한 쪽에는 6종류의 잼을, 다른 쪽에는 24종류의 잼을 놓고 어느 쪽이 많이 구입하는지 관찰했다. 예상대로 손님들은 24종류의 잼이 놓인 곳을 더 많이 방문했다. 그러나 구입 실적은 전혀 다른 결과가 나왔다.

6종류가 놓인 곳의 방문자 중 30%가 잼을 구매했지만, 24종류 쪽에서는 그 비율이 3%로 떨어졌다.

이처럼 사람들은 선택 사항이 너무 많으면 잘못된 선택을 할까 봐, 또 완벽한 선택을 하려고 결정을 미룬다.

디지털 시대에 접어들면서 사회전반에 걸쳐 거의 모든 분야에서 ‘과잉’ 현상이 문제되기 시작했다. 특히 그 중에서도 두드러진 것은 ‘정보 과잉’이다.

요즘 가장 핫한 유튜브에 업로드 되는 동영상 분량은 하루에만 66년치 이상이 된다고 한다. 여기에 페이스북, 인스타그램 등 각종 SNS는 그런 과잉을 부추기고 있다.

사람들의 주의 집중 시간은 점점 짧아지고, 무엇이 올바른 정보인지 분간조차 어려워졌다. 그 결과 현대인들은 더 많은 정보를 갖기보다, 제대로 된 정보를 선택하는 쪽으로 옮겨가고 있다.

그리고 그 대안으로, <큐레이션>의 저자 마이클 바스카 Michael Bhaskar는 다음과 같이 제안한다.

‘정보의 선별 과정을 거쳐 대상을 축소하고, 과감히 덜어내야 한다! 지금은 생산 그 자체가 문제가 아니라, 생산한 것을 어떻게 선별하고 배치할 것이냐가 더 중요해졌다.’

‘큐레이션’은 원래 미술관에서 전시 기획하던 일에만 사용되다가, 최근 들어 영화, 책, 스타일 등 다양한 영역에서 양질의 정보를 추출해서 가치를 재창출하는 의미로 사용되고 있다.

사람들은 똑 같은 대상을 어떻게 배치하고 구조화하느냐에 따라 전혀 다르게 받아들인다.

우리의 뇌는 사물을 주변과 비교해서 인식하기 때문에, 똑같은 것도 주변 환경에 따라 다르게 받아들인다. 관련 정보를 어떻게 큐레이션하느냐에 따라 전혀 다른 가치를 갖게 되는 것이다.

구글이 운영하는 유튜브는 큐레이션의 대표적 사례라고 볼 수 있다.

유튜브는 방대한 양의 정제과정을 통해 소비자가 원하는 맞춤 정보를 제공한다. 좋아할만한 정보를 지속적으로 연결하고, 현명한 선별 과정을 통해 소비자가 싫어할만한 정보는 계속 배제한다. 때문에 우리는 유튜브를 최고의 큐레이션 도구로 평가하곤 한다.

그렇지만 큐레이션의 한계도 분명 존재한다. 바로 ‘필터버블 Filter Bubble’이다. 필터버블은 미국 시민단체 ‘무브온 Move On’의 이사장인 엘리 프레이저가 제시한 개념이다.

그는 자신의 저서 <생각 조종자들>에서 이용자가 관심 없는 정보나 싫어하는 정보는 저절로 걸러지고, 좋아할만한 정보만 계속 제공되는 현상이 반복되면서, 특정 알고리즘이 만들어낸 정보만 받게 된다고 말한다.

결국 자신의 견해와 비슷한 정보는 자주 접하게 되고, 반대로 상반되는 정보는 점차 멀어져 왜곡이 심화된다는 것이다.

더 큰 채움을 위해서는 비워야 한다.

세계적 마케팅 전략가인 알 리스가 가장 싫어하는 단어는 ‘확장’이다. 그가 그토록 강조하는 집중과 반대되기 때문이다.

그는 이렇게 말한다.

“많을수록 적어지고, 적을수록 많아진다.”

복잡한 것을 단순화하는 것은 간단한 일 같지만, 거기에는 큰 노력이 뒤따른다.

서로 무관해 보이는 것들 사이에서 연결고리를 찾아내고 익숙한 것을 새롭게 배열하면, 불현듯 아이디어가 싹트고 엄청난 기회가 생기게 된다.

큐레이션은 바로 이런 것 아닐까?

마이클 바스카의 <큐레이션> <북올림> 참고

처음에는 간단한 메모로 시작되었다. 기억력이 좋지 못해 늘 어딘가에 적어두어야 했다. 여러 해 작성한 메모노트는 책장 한 구석에 처박혀 있었고, 삶에 별다른 변화를 일으키지 못했다.

그래도 기록하는 일을 멈추지는 않았고, 어느덧 메모노트는 10여권을 넘어서게 되었다.

한동안 잠자고 있던 메모노트를 펼치는 순간, 그 속에는 새로움이 가득했다. 일이 잘 풀리지 않을 때, 포기하고 싶은 마음이 들 때마다 들여다보곤 했다.

과거에 내가 했던 일과 생각들을 되새기며, 같은 실수를 하지 않으려 노력했다.

메모에서 시작된 글쓰기는 시간이 지날수록 삶의 일부가 되면서, 차츰 일기로, 독서노트로 확장되었다. 일기를 통해서 나를 관찰하며 반성할 수 있었고, 독서노트는 나와 저자의 생각을 비교해보면서 다른 시선으로 사물을 바라볼 수 있는 힘을 갖게 해주었다.

글쓰기는 결코 변할 것 같지 않던 나 자신을 서서히 변화시켰고, 결국 인생이 180도 바뀌는 경험까지 만들어주었다.

그리고 지금은 작가이자 유튜버, 포토그래퍼 등 이전과는 전혀 다른 삶을 살고 있다. 자신을 변화시키고 싶다면 먼저 글쓰기부터 시작해보라고 말하고 싶다.

그리고 이에 도움이 되는 책 <일단 오늘 한 줄 써봅시다>를 살펴보자.

책을 펼치자마자 17년차 베테랑 PD인 저자는 이렇게 말한다.

‘글쓰기는 대박이야. 인생이 바뀌어! 그러니까 막 써봐!’

저자의 첫마디에 100배 공감하며 고개를 끄덕였다. 저자는 단 한 문장의 글을 쓰는 것만으로도 인생의 변화가 시작될 수 있으며, 이는 자신도 모르는 사이에 숨어있던 잠재력을 일깨운다고 말한다.

글을 쓰는 사람이라면 누구나 경험하듯 진짜 기적은 글을 쓰는 과정에서 일어난다. 타인이 아닌 오직 나 자신을 위해 펜을 드는 순간, 이전에는 상상조차 하지 못한 방향으로 변화가 시작된다.

한 글자 한 글자 단어를 고르고 문장을 만드는 순간, 다양한 자극이 일어나며 잠자고 있던 모든 감각이 살아나게 한다.

그리고 이는 평소 익숙하게 보던 대상들도 낯설게 바라보게 하며, 자연스럽게 주변을 관찰하고 경청하는 일로 이어지게 한다.

문장이 쌓일수록 삶의 질문은 늘어나고, 이에 답하면서 복잡한 문제들은 자연스럽게 풀리게 된다.

우리의 생각은 글로 옮겨 쓰기 전까지 막연할 때가 많지만, 글로 옮겨지는 순간 그 생각은 명료해질 뿐 아니라 행동하는 힘을 갖게 하기 때문이다.

변화는 이렇게 시작된다.

일본의 사상가 우치다 다쓰루는 글을 쓸 때, ‘자신이 무엇을 말하고 있는지는 잘 모르겠지만, 그것이 나를 향한 메시지라는 것을 알 수 있다’라고 말한다.

글을 쓴다는 것은 어떤 대상을 향해 말하는 것이지만, 궁극적으로 나 자신에게 말을 하는 행위라는 것이다.

그 중에서 나를 향한 메시지인 일기는 가장 손쉽게 자신을 변화시키는 글쓰기 방법 중 하나다. 별것 아닌 것 같지만, 단지 있었던 일을 기록하는 것만으로도 우리는 무언가를 느끼고 성찰하게 된다.

오바마 전 대통령은 백악관에서 머문 8년 동안 일기를 썼다고 한다. 그리고 지금까지도 노트에 뭔가를 기록하고 일기를 쓰며, ‘제 인생에서 글쓰기란 제가 믿는 것, 제가 보는 것, 제가 가치 있다고 여기는 것들을 보다 명확하게 하는 훈련이다’라고 말했다.

오바마는 글쓰기를 통해 자신을 들여다보며 대중의 마음을 움직였고, 두 번의 대통령 임기를 무사히 마칠 수 있었다.

위대함과 평범함의 차이는 생각의 차이가 아니라, 생각을 붙잡아 두는 습관의 차이라고 한다.

글쓰기는 생각을 붙잡아두는 가장 좋은 도구이며, 자신을 변화시키는 강력한 촉매제이다.

글쓰기를 시작하는데 특별한 비법이란 없다.

지식이든 생각이든 한두 문장이면 충분하다. 일단 시동만 걸리면 글쓰기는 이전에는 생각지도 못한 마법과 같은 힘을 일으킬 것이다.

그냥 가볍게 한 줄만 써보자. 또 내일도…

17년차 PD 김민태 저 <일단 오늘 한 줄 써봅시다> <북올림>을 참고

온라인 쇼핑몰에 접속해 보면 이런 경험 해봤을 거다.

‘고객님에게 딱 맞는 오늘의 추천 상품을 확인하세요! 가격은 50% Off!!!’

요즘 수많은 쇼핑몰들은 고객이 어떤 제품을 검색하고 또 구매했는지를 바탕으로, 고객이 구매할 가능성이 높은 제품을 예측해서 추천해준다.

현재 아마존의 상품 추천 적중률은 약 5%라고 하는데, 만약 이 적중률이 95%까지 올라간다면, 우리 생활은 어떻게 바뀔까?

지금은 쇼핑을 하고 난 뒤 배송을 받는 방식이지만, 미래에는 상품을 알아서 배송 받고 마음에 들지 않는 5%만을 반송하게 될 것이다.

사람도 컴퓨터도 예측을 할 수 있지만, 사실 예측을 가장 잘하는 것은 바로 ‘인공지능 AI’이다. 한마디로 인공지능은 예측 기계라고 볼 수 있다.

일례로 자율주행차가 장애물이 있으면 멈추고 파란 신호등에 움직인다는, ‘IF ? THEN’ 논리구조로 움직였다면, 인공지능 자율주행차는 인간이 운전하는 차의 데이터를 학습하여, 운전자가 어떤 상황에서 어떻게 행동할지를 예측하며 운전한다는 것이다.

인공지능의 성지라고 하는 캐나다 토론토대 경영대학원 석좌교수이자 책 <예측 기계> 저자들은 이렇게 말한다.

“인공지능의 ‘예측’이 발전할수록 세상은 점점 다르게 변해간다. 먼저 경제학 논리에 따라 예측의 가격이 내려가게 되고, 그러면 원래 예측을 활용하던 분야 외에도 예측이 활용되기 시작할 것이다.”

예측이 사용되는 곳이 많아질수록 그 보완재인 ‘판단’의 가치는 상승하게 된다.

예를 들어 자동차가 늘어나면 반드시 필요한 휘발유의 사용도 늘어나, 가치가 상승하는 것도 마찬가지다.

더 직접적인 예를 하나 더 살펴보자.

당신의 신용카드로 갑자기 엉뚱한 곳에서 한 번도 사본 적이 없는 물건이 결제되었다고 하자. 신용카드사는 이 거래가 정상적인지 불법인지를 판단해서 승인 여부를 결정해야 할 것이다.

여기서 인공지능은 약 95%의 확률로 이 거래가 불법이라고 예측한다고 가정하자.

그렇지만 이것만으로는 결정할 수 없을 것이다. 결정을 하기 위해서는 불법 거래를 막아서 절감되는 비용과 정상적인 거래가 갑자기 막혀 생기는 고객 불만을 고려하면서 판단해야 하기 때문이다.

즉, 판단은 사람이 느낄 수 있는 득실을 생각해야 하기 때문에, 사실상 예측 기계는 판단을 할 수 없다.

따라서 인간의 판단은 더욱 중요해지고, 그 가치도 더 커지게 되는 것이다.

어떤 사람들은 단순히 인공지능이 가져올 장밋빛 미래만 이야기하고, 또 다른 사람들은 인공지능이 인간을 대체하고 결국 파멸로 이끌 수 있다며 극도의 경계심을 보인다.

하지만 우리는 막연한 낙관이나 공포에서 벗어나, 인공지능의 본질과 이것이 가져올 변화를 냉정하게 받아들이고 이해해야 한다.

예측의 비용은 내려가고,

판단의 가치는 올라간다.

인공지능의 시대는 아는 만큼만 대비할 수 있을 테니까…

어제이 아그라월, 조슈아 갠스, 아비 골드파브 공저, 인공지능의 본질을 꿰뚫은 경제학의 눈! <예측 기계> 참고

조선 최고의 베스트셀러이자 유학의 끝판왕이라 불리는 책이 있다.

유학의 거장인 퇴계 이황은 서른 무렵 이 책을 접한 후, 마지막 순간까지 매일 새벽마다 읽었다 한다.

실학의 거장 다산 정약용 역시 18년간의 유배생활 중 방대한 학문체계를 정리하면서,

‘그 동안의 공부를 이 책으로 매듭짓고자 한다’라고 썼다. 그 정도로 이 책은 조선의 선비들에게 없어서는 안 될 귀중한 책이었다.

책이 도대체 그들에게 어떤 가르침을 주었길래, 조선의 대학자들이 그토록 빠져들었던 것일까?

그 책의 이름은 바로 ‘심경(心經)'이다.

심경은 주자의 제자였던 송나라 학자 진덕수(眞德秀)가 편찬한 책으로, ‘마음’에 대해 다룬 유교 경전이다.

사서삼경과 함께 주희, 주돈이, 정이천 같은 유학자의 글 중에서, 마음공부에 관한 내용을 가려 뽑아 만들었다.

▶사서 : 논어, 맹자, 대학, 중용

▶삼경 : 시경, 서경, 주역(역경)

책이 처음 나올 당시 중국에서는 별다른 주목을 받지 못했지만, 퇴계 이황이 이 책의 가치를 알아보고 적극 연구하면서 조선 최고의 베스트셀러가 되었다.

이후 ‘심경’과 그 주석서인 ‘심경부주’는, ‘인간의 마음이해’를 위한 성리학자들의 필독서로 자리매김했다.

그런데 논어, 맹자, 중용처럼 이름만 들어도 익숙한 다른 동양고전들에 비해, ‘심경’은 우리가 왜 잘 알지 못하는 것일까?

그 이유는 바로 격동의 근현대사를 거치면서 철저히 잊힌 책이기 때문이다.

일제 강점기, 한국전쟁, 급격한 재건의 과정을 지나 민주화에 이르기까지, 우리는 숨가쁜 역사를 만들고 겪어왔다. 그런 현실 속에서 어쩌면 ‘마음’을 돌보는 일은 배부른 사치였을지도 모른다.

당시에는 마음을 지켜내는 것에 대한 깊은 사유보다는, 현실에서 살아남기 위한 투쟁이 더 필요했을 것이다.

치열한 쟁취의 과정을 겪은 지금 우리는 원하는 대부분을 얻게 되었지만, 급하게 쌓아 올린 만큼 우리 안의 문화는 다양한 결이 뒤섞여 분열적인 모습을 나타내기 일쑤다.

마음공부에 소홀해진 오늘날 현대인들은, 마음을 어딘가에 잃어버리고도 그것을 모른 채 살아가고 있는 것 같다.

마음은 저 알아서 가는 것이고, 문제는 대체로 ‘밖’에 있다고 생각한다. 마음공부를 이야기하면 언어유희 내지는 사치라고 말하기도 한다.

그 결과 모두가 자신을 지킨다는 명분을 앞세워 마음의 문을 굳게 닫아 버렸다. 사소한 일에도 쉽게 분노하고 거침없이 냉소를 날린다. 실익은 챙길지 모르지만, 언제부터인지 우리의 내면은 거칠고 메마르게 되었다.

맹자 고자장구(告子章句) 상(上) 편에는 이런 글이 실려있다.

‘사람들은 닭이나 개를 잃어버리면 곧 찾을 줄 알지만, 잃어버린 마음을 찾을 줄 모른다. 학문이란 다른 것이 아니라 잃어버린 마음을 찾는데 있다.’

정작 가장 소중한 자신의 마음을 잃고서는 찾을 줄을 모른다. 심지어 그것을 잃어버렸는지조차 모르는 사람들이 많다. 마음을 잃어버렸다는 것은 곧 자아를 상실한 것과 같다. 마음은 곧 자기 자신이기 때문이다.

맹자는 잃어버린 인의(仁義)의 마음을 찾아 양심을 회복해야 한다며, 이것이 진정 학문의 길이라고 말했다.

다산 정약용 역시 마지막까지 치열하게 고민했던 삶의 주제도 바로 마음이었다. 다산은 정조 임금과 함께 조선 후기 개혁을 이끌었지만, 18년 간의 유배생활을 겪어야 했다.

유배 초기에는 받아주는 데가 없어, 가난한 떡장수의 좁은 집에서 뒷방 생활을 했다고 한다. 이러한 고난의 시기에 다산은 심경에 심취했다. 그리고 죽는 날까지 자신을 위한 마지막 공부를 마음을 다스리는 ‘심경’으로 맺고자 한다며 ‘능히 실천할 수 있을까’라고 말했다.

결국 다산은 마음을 다스리는 일이 고난을 이겨내는 힘이며, 학문의 끝이라고 말한다.

공자는 마음이란 스스로 붙잡지 않으면 곧 어디로인지 모르게 가버린다고 했다. 마음은 이목구비의 욕망과 희로애락의 감정으로 인해 끊임없이 유혹을 받는다. 만약 단 한 순간이라도 마음을 놓아버리게 되면 천리 바깥으로 달아나 회복이 어려워진다.

현대문명이 안고 있는 문제의 대부분은 물질 자체의 문제라기보다는, 그것들을 다루는 인간의 마음이 어떤가에 달린 문제라고 한다.

욕심에 사로잡혀 인간의 양심을 잃어가는 지금, 우리의 마음을 다시 한번 살펴볼 때다.

조윤제 저 <다산의 마지막 공부 : 마음을 지켜낸다는 것> <BetterLife>를 참고

전 세계 3만 7천개가 넘는 맥도날드 매장.

맥도날드는 원래 캘리포니아의 작은 시골에서 리처드와 모리스 맥도날드 형제가 운영하던 햄버거 가게였다.

어느 날 우연히 이들의 가게에 주방 믹서를 팔러 왔던 세일즈맨 레이 크록 Ray Kroc은, 맥도날드의 혁신적인 햄버거 제조법에 반해 프랜차이즈를 제안하게 된다.

“저는 영업맨이라 미국 방방곡곡을 다닙니다. 어느 마을에든 두 가지가 항상 있는데, 그게 뭔지 아세요? 바로 법원과 교회입니다. 이쪽 법원 꼭대기엔 성조기가 있고, 저쪽 교회 꼭대기엔 십자가가 있어요. 사람들이 모여 미국인이 공유하는 가치를 수호하는 곳들이죠. 저는 맥도날드의 황금 아치에서 똑 같은 걸 느낍니다. 가족과 공동체. 미국의 모든 마을에 우리의 황금 아치가 서 있는 모습을 상상해보세요.”

사실 맥도날드 형제는 이전에도 비슷한 제안을 여러 번 받았고, 매번 거절했다. 매장이 많아지면 본점과 같은 품질을 유지할 수 없다는 게 그 이유였다.

하지만 레이 크록의 설득에는 넘어가지 않을 수 없었다. 그의 제안을 다 듣기도 전에 이미 그 상상이 좋아져 버렸기 때문이다.

우리는 보통 설득의 메시지를 가다듬는데 너무 많은 공을 들이곤 한다. 보고서를 수십 번 뜯어고치고, 몇 페이지 제안서를 만드는데 몇 날 밤을 세운다. 그리고는 정작 상사의 앞에선 피곤한 눈빛으로 횡설수설 헤매고 만다.

경영학 밀리언셀러 <설득의 심리학>으로 유명한 로버트 치알디니 Robert Cialdini 박사에 따르면, 설득의 성공을 가늠하는 건 설득의 메시지보다는, 오히려 설득 이전의 말과 행동이라고 한다.

레이 크록이 맥도날드 형제를 설득했던 것처럼 말이다.

로버트 치알디니는 이 단계를 설득 이전의 설득, 그래서 <초전 설득 Pre-suation>이라고 부른다.

사람의 마음이 움직이는 심리학 법칙에 따라 설득의 과정을 정교하게 설계한다면, 누구든지 성공확률을 높일 수 있다.

그렇다면 설득의 과정은 어떻게 설계해야 할까?

1) 상대의 주의를 설득하고자 하는 주제에 집중시킨다

관심이 집중될수록 사람들은 그것을 중요하게 생각하게 되고, 결국 그것을 선택할 가능성이 커진다. 와인 가게에 독일 음악을 틀어놨을 때는 독일산 와인을 더 많이 구매하고, 프랑스 음악을 틀어놓으면 프랑스산 와인을 더 많이 사 가는 것처럼 말이다.

2) 사람들은 자신과 관련이 많은 것에 무의식적으로 집중하게 된다

자신과 비슷한 외모의 사람 의견에는 자신도 모르게 동조한다든지, 같은 고향, 같은 학교 사람에게 끌리는 것은 당연한 일이다.

지금 상대가 어떤 고민을 하고 있는지 들여다보라. 설득을 시작하기 위한 대화의 주제로 그보다 좋은 것이 있을까?

3) 이프, 웬-덴의 법칙이다

초전 설득의 목표는 상대의 주의를 집중시키고, 그 집중을 유지하여 자신이 원하는 방향으로 상대가 행동하도록 만드는 것이다.

여러 가지 생각 또는 장치들을 자연스럽게 연결해야 한다. 연결이 자연스럽고 구체적일수록 성공할 확률이 높아진다.

‘나는 이번 달에 2Kg을 뺄 거야!’처럼 단순하게 목표를 말로 표현하는 것보다, ‘매일 밥을 먹기 전에 물을 꼭 한 잔씩 마실 거야!’라고 하는 것이 다이어트에 성공할 가능성이 높다.

4) 설득에도 타이밍은 매우 중요하다

사람은 호감을 느낄수록 대화에 호의적으로 되므로, 관계가 막 형성되고 있는 시점에는 상호성과 호감이라는 두 가지 영향력을 적절히 사용하는 것이 좋다.

그러나 어느 정도 친분이 쌓이게 되면, 긍정적인 관계가 성공적인 설득을 보장하지 못하게 된다. 이때는 사회적인 근거나 권위를 사용해 불확실성을 줄여주는 것이 좋다.

우리의 삶이 순간순간의 선택으로 가득 차 있다면, 꼭 그만큼의 설득도 필요하지 않을까?

하지만 설득은 누구든 연습과 노력으로 익힐 수 있는 기술이라는 것은 희망적이다.

지금부터 성공적인 설득의 프레임 짜기에 도전해보자.

로버트 치알디니의 <초전 설득>을 참고

친구와 처음 시작한 인터넷 배너광고 회사.

“직원이 10명도 안 되던 시절까진 매일 회사에 가는 게 즐거웠어요.”

직원이 100명 정도로 성장하고 수익도 증가한 탄탄대로를 달리던 그때,

“저는 이제 회사가 즐겁지 않다는 걸 깨달았어요. 내가 만든 회사에 가기 싫다니…ㅠㅠ”

회사가 커질수록 직원들 사이의 균열 또한 커짐을 깨달은 CEO 토니 셰이. 성공의 달콤함은 과감히 내려놓고 2년 후, 온라인 신발 판매 회사에서 다시 시도하는 그의 행복 찾기.

‘행복하지 않은 직원들로부터 좋은 서비스를 끌어낼 수 없다.’

그가 행복하기 위해, 직원들이 행복해지기 위해, 전 직원들과 고민하며 만든 핵심가치 중 하나 ‘소통’.

가장 먼저 직원들과 소통하기.

언제든 터놓고 이야기하도록 사무실의 문과 벽을 제거, 또 직원들 사이에 마련된 그의 자리.

“직원들의 대화에서 불만이나 좋은 의견들이 나오면 저도 바로 대화에 참여할 수 있어요.”

그리고 진심으로 고객과 소통하기.

‘어머니 신발을 주문했었는데, 어머니께서 돌아가셔서 반품 기한을 놓쳤어요.’

“저희 택배 직원을 보내 반품 처리해드리겠습니다.”

그리고 조화(弔花)를 전달해 고객을 위로했다.

‘신발을 주문하고 싶은데, 홈페이지에 제가 찾는 신발이 없어요.’

“그렇다면 다른 업체 사이트의 신발을 추천해드릴게요.”

심지어 10시간 43분 동안 한 고객과 상담한 직원을 칭찬하는 이상한 콜센터.

이 회사의 직원 평가 항목

‘하루에 얼마나 많은 상담을 했는가’가 아닌, ‘고객과의 소통 지수’

고객 재구매율 75%, 연 매출 10억 달러 달성, 일하기 좋은 기업 100개 중 6위. (포천 2011 선정)

“직원들이 서로 소통하고 이해할 때 더 많은 책임감을 느끼고, 같은 목표를 향해 열심히 일하게 돼요.”

2009년 거대 기업과 회사합병이 결정된 때에도, 모든 직원들에게 도착한 한 통의 메일.

‘회사 가족들에게,

메일 전체를 20분만 집중해서 읽어주세요.

오늘은 역사적인 날입니다. 합병 소식과 이유에 관해 이야기할게요.

단순히 합병되는 것이 아니라, 우리의 기업문화와 고용, 독자적인 경영방식을 그대로 이어가는 거예요.

From 토니 셰이, CEO

합병으로 동요할 것을 걱정하여 가장 먼저 직원들에게 보낸 A4용지 6장 분량의 메일.

회사의 동요를 새로운 도전과 기대로 바꾼 ‘공개적이고 정직한 소통’

세계 1위 전자상거래 기업 아마존이 이 회사를 인수하는 이유 역시,

“이 회사만이 가진 기업문화, 리더십, 전설적인 서비스 등을 얻기 위해서이다.”

- 세스 고딘, 마케팅 혁명가(?) -

직원 1,500명 규모의 회사가 소통을 통해 이뤄낸 기적

“세상을 뒤집는 혁신은 사람들이 같은 생활공간에서 마주치고, 부대끼고, 나누고, 협업하는 가운데 절로 나오는 것이다.”

- 토니 셰이, CEO -

이시즈카 시노부 저 <아마존은 왜 최고가에 자포스를 인수했나>, 토니 셰이 저 <딜리버링 해피니스>, <EBSCulture>를 참고

‘최대리는 다 좋은데, 일을 할 때 조금 빨리 했으면 좋겠어!’

‘최대리! 일은 빨리 한다고 좋은 게 아냐. 무조건 천천히 꼼꼼하게 해야 해!’

우리들은 이따금 이런 부정적인 피드백을 받습니다. 단점을 숨기지 않고 솔직히 말하면서 상대방이 문제를 해결하길 원하는 거죠. 물론 스스로 몰랐던 단점을 일깨워주는 취지 자체는 좋습니다. 실제로 자신의 숨겨진 문제점을 해결해서 도움이 되었다는 사람들도 있죠.

그렇지만 충고라는 방패에 숨어 면전에서 치부를 들춰내는 말들을 웃으며 받아들일 사람이 과연 얼마나 될까요?

타샤 유리치 (심리학자, 경영 컨설턴트, 작가)는 이렇게 말합니다.

“부정적 피드백이 항상 도움이 되는 건 아닙니다. 조직 심리학자로서 수많은 사람들과 인터뷰한 적이 있는데 그들의 의견에 따르면, 쏟아지는 부정적 피드백 중에 추후 도움이 되었던 건 극소수뿐입니다. 대부분의 피드백은 진심을 가장한 인신공격이거나 모순되고 정확하지 않은 엉터리 조언이라고 합니다.

아무리 부정적 피드백이 성장에 도움이 되더라도 정말 도움이 되는 피드백과 그렇지 않은 것을 구별해내지 못하면, 사공 많은 배가 산으로 가듯 수많은 피드백 속에 묻힌 채 끝없는 고통을 받을 확률만 높아집니다.”

그렇다면 피드백과 조언 속에서 어떻게 자신에게 도움되는 것을 골라내고, 상처받지 않음과 동시에 성장의 자양분으로 삼을 수 있을까요?

다음 3가지 방법을 참고하여 자신의 상황에 응용한다면, 분명히 큰 도움이 될 것입니다.

1) 서두르지 마세요

피드백에는 여러분의 단점이 들어있습니다. 자신의 단점을 남의 입을 통해 듣는 건 썩 유쾌한 일은 아니죠. 흥미로운 점은 설령 이로부터 교훈을 얻어 성공한 사람들도 피드백에서 오는 불쾌함만큼은 견딜 수 없다고 말합니다.

그러면 어떻게 그 불쾌함을 참아내고 피드백으로부터 올바른 교훈을 얻게 되었을까요?

피드백 때문에 자신의 감정이 출렁이기 시작했다 하더라도 절대 이를 곧바로 표출해서는 안됩니다. 자신만의 방법으로 평정심을 되찾은 다음에 그 조언을 차근차근 분석해야 숨어있는 가치를 찾을 수 있습니다.

평정심을 되찾는 심리 테크닉 중에 최고로 꼽히는 방법 중 하나는 ‘감정 옮기기’인데, 어떤 조언 때문에 감정의 동요를 겪고 있다면, 시간을 내어 종이에 차분하게 자신이 느끼는 기분을 적어보세요. 불안정하고 불명확한 감정을 명확히 정의하고 객관화할 수 있을 때, 비로소 그 피드백의 가치를 올바르게 평가할 수 있음을 명심해야 합니다.

2) 데이터를 더 모으세요

이런 명언이 있습니다.

‘우리가 듣는 모든 것은 그저 의견이며 절대 사실이 아니다.’

이제껏 들어온 많은 평가는 그 상황에서의 나에 대한 평가일 뿐 나 자체에 대한 평가는 아닙니다. 게다가 우리를 평가한 사람들이 완벽하게 맞는다는 보장도 없지요. 그들도 자신의 관점에 따라 생각하고 행동하는 불완전한 인간이며, 경우에 따라 얼마든지 모순되고 틀린 평가를 내놓을 수 있습니다. 평가한 사람의 지위나 학력, 능력에 상관없이 말이죠.

자신이 만약 피드백을 받았다면, 이를 곧바로 행동에 옮기기 전에 주위 사람들에게 꼭 의견을 물어보세요.

바람직한 평가자의 수는 보통 4~5명 정도가 적당하며 자신과 일상적으로 친한 사람, 업무적으로 친한 사람 그리고 자신을 객관적으로 봐주는 사람을 포함시켜 균형을 이루는 것이 좋습니다.

추가적인 데이터를 통해 정확도와 신뢰성이 높아진 피드백은 분명 큰 도움이 될 수 있습니다.

3) 굳이 변화하지 않아도 됩니다

대부분의 피드백은 변화를 요구합니다.

미처 몰랐던 부분을 알려줌으로써 듣는 사람이 문제점을 개선하길 바라는 거죠. 하지만 흔히 알려진 인식과 달리 피드백에 따른 변화가 꼭 좋은 건 아닙니다.

피드백은 얼마든지 부정확하고 편향될 수 있으며, 여러 종류의 피드백에 맞춰 변화하는 건 사실상 불가능하고 도움이 되지도 않습니다.

자신이 도저히 피드백에 맞춰 변화할 수 없다고 생각된다면, 차라리 공개적으로 인정하고 다른 사람들과의 합의를 이끌어내세요. 이미 익숙해진 자신의 소통 스타일이 몇몇 사람들의 반감을 이끌어낸다면, 모두 모인 자리에서 이를 드러내되,

① 지적해줘서 고맙다는 표현을 하고

② 서로의 반감을 줄일 수 있는 합의점을 제시하세요.

그렇게 솔직한 모습을 보여주면, 어느새 팀원들은 그런 스타일을 단점이 아닌 특색으로 인식하게 될 것이며, 굳이 이를 억지로 고치기 위해 힘쓰지 않아도 자연스럽게 부정적 의견들은 사라질 겁니다.

부정적 피드백을 올바르게 받아들이면 엄청난 성장을 이끌어낼 수 있지만, 자신의 감정을 다스리지 못하거나 무분별하게 따르려 한다면, 자신을 망치는 치명적인 독약이 될 수 있음을 명심하세요.

타샤 유리치의 <The Right Way to Respond to Negative Feedback> <체인지 그라운드>를 참고